Текст книги "Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй"

Глава 4
Не бойтесь перемен

Большинство из нас относится к переменам так же, как к рождению человека, и проходит через перемены, будучи в состоянии шока.

Джеймс Болдуин[3]3
  Джеймс Артур Болдуин (1924–1987) романист, публицист, драматург, активный борец за права человека, отчасти последователь Мартина Лютера Кинга.


[Закрыть]

Попросите любого бизнесмена назвать суперзвезду в мире СЕО – и одним из первых упоминаемых имен, вероятно, будет имя Джека Уэлча. Он стал председателем и главным исполнительным директором General Electric в 1981 году и занимал этот пост в течение двух десятилетий. За время его руководства продажи GE увеличились в четыре раза, а ее рыночная стоимость выросла с 13 миллиардов долларов до нескольких сотен миллиардов – и это лишь две причины, по которым в 1999 году журнал Fortune назвал Джека «менеджером века».

Изменение самой структуры руководства – это главная черта его правления в ранние годы. Он часто рассказывает свою историю в книге «Джек Уэлч. История менеджера»[4]4
  Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек Уэлч. История менеджера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть].

В первый год на посту СЕО он посещал ядерные реакторы GE в Сан-Хосе. Руководство представило план, который предполагал три заказа на новые реакторы в год. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было разумное предположение, поскольку GE продавал три или четыре реактора в год с 1970 года. Но шел уже 1981 год! Всего два года прошло после ядерной катастрофы на атомной энергостанции Three Mile Island в Пенсильвании. Событие, после которого поддержка атомной энергетики обществом прекратилась. С момента катастрофы GE не получила ни одного заказа.

Джек ознакомился с планом, а затем произнес слова, которые имели эффект разорвавшейся бомбы: «Ребята, вы не сможете получать по три заказа в год. На мой взгляд, вы вообще не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США». Джек велел коллегам выяснить детали возможного создания бизнеса по продаже ядерного топлива и обслуживанию 72 активных построенных реакторов.

Они были в шоке. Они утверждали, что замена плана убьет боевой дух и они никогда не смогут мобилизовать бизнес снова, когда заказы появятся. Но Джек оставался неумолим. В итоге GE перестроила свой бизнес, сосредоточилась на обслуживании реакторов, и ее доход вырос с 14 миллионов до 116 миллионов долларов всего за два года. Когда Джек ушел в отставку спустя двадцать лет, компания по-прежнему не получила ни одного нового заказа на ядерный реактор в США.

Первое препятствие на пути изменения: люди порой не признают его необходимость. Один из способов – отрезвить сомневающихся показом реалий, как это сделал Джек Уэлч.

* * *

Чужие сомнения – не единственный барьер на пути к переменам. Даже согласившись с их необходимостью, большинство людей по-прежнему остаются заложниками своих привычек. Изменения – это нежелательные гости. Что же в них такого непривлекательного? Следующая история – от автора и тренера руководителей из Сиэтла Эвелин Кларк – поведает о том, как преодолеть сопротивление нововведениям.

Один из самых значительных уроков Эвелин извлекла во время тренинга, который она проводила для корпоративного клиента на Западном побережье. Компания готовилась к серьезным изменениям. Ранее работа сотрудников отдела продаж заключалась в ожидании звонков и приема заказов от позвонивших. Любой бизнесмен скажет вам, что с настоящими продажами описанный процесс имеет мало общего. Отдел продаж и служба приема заказов – это разные вещи. Было решено перевести отдел на реальные продажи, начав размещать активные предложения, делая исходящие звонки, чтобы увеличить поток клиентов, а с ним и доходы. Персонал кол-центра начал паниковать. Необходимо было найти способы помочь менеджерам превозмочь свой страх. Эвелин просила участников тренинга вставать перед группой и рассказывать личные истории о переменах в жизни. Она считает, что истории из личного опыта помогают людям найти творческие решения и для бизнес-задач. Ее теорию подтвердил рассказ одного из менеджеров о своих шестилетних детях-близнецах.

Любой родитель знает, что поездка на автобусе без мамы или папы – испытание для первоклассника. Но так же страшен путь до нужного автобуса после окончания уроков. Вокруг полно автобусов! И все они выглядят одинаково. Его близнецы уже отучились в школе большую часть года и без проблем добирались до нужной остановки, а потом и до дома. И вот однажды ребятам сказали, что остановку переносят. Один из близнецов всерьез обеспокоился этим сообщением, другой, казалось, не обратил на него особого внимания. Дело, вероятно, было в том, что братья учились в параллельных классах и окна классных комнат выходили на разные стороны: один близнец видел новую остановку со своей парты, а другой – нет.

В ночь перед переносом остановки отец заметил, что один ребенок крепко спит, а другой ворочается в постели и никак не может уснуть. «Я не знаю, что мне делать, папа», – признался он. Отец одел мальчика в уже приготовленную на завтра школьную форму и отправился с ним в воображаемое путешествие: «Представь, что ты в классе и учитель говорит: пора домой. Выйди за эту дверь и покажи мне, каким путем ты собираешься идти». Малыш сделал так, как просил папа. «Теперь давай попрактикуем ходьбу по коридору и через парковку, к твоему автобусу». Две удачные попытки убедили отца и ребенка, что все хорошо.

– Теперь скажи, кто еще из твоего класса едет в том же автобусе с тобой?

– Джонни Б.

– Хорошо, тогда представь, что я Джонни Б. Спроси меня: Джонни, ничего, если я пойду к автобусу вместе с тобой?

Малыш повеселел: теперь у него был план Б. Он вернулся в постель и сразу уснул.

Какой вывод можно сделать из этой истории? Люди на самом деле боятся не перемен, а своей возможной неготовности к переменам. Эта история полезна по двум причинам. Во-первых, она напоминает руководителям о том, что любые перемены должны сопровождаться грамотным инструктажем, а возможно, и более детальным обучением. Во-вторых, успокоит тех, кто не верит в свои силы. Чем тщательнее человек подготовится к переменам, тем меньше будет его страх перед неизвестностью – только нужно воспользоваться подготовительной стадией: организовать курсы, тренинги, не стесняться задавать и получать вопросы и вообще взять на себя ответственность за подготовку к переменам.

Всем известно, что тренировка – залог успеха. Но всегда найдутся люди, которых устраивает существующий порядок, они и так считают себя успешными и не вдохновляются перспективой скорых перемен и новых возможностей. Однако при должной подготовке даже самый апатичный из сотрудников повысит свою мотивацию.

* * *

Две предыдущие истории облегчают преодоление барьеров на пути к переменам. Первая поможет вашим слушателям признать и принять их необходимость. Вторая дает и руководителю, и сотрудникам эмоциональную мотивацию для подготовки. Есть еще один эффективный метод – изменение среды. Об этом моя следующая история.

Речь идет о практике ежемесячно посвящать, по крайней мере, один день основам корпоративной политики или культуры. Например, в мае компания, о которой идет речь, отмечала День работы с информацией. В апреле прошел курс по антимонопольной политике, в январе – тренинг по сексуальным домогательствам. В нынешнем месяце был объявлен День чистого письменного стола, в течение которого сотрудники вспоминали правила работы с документами, в том числе с конфиденциальными, которые не должны попасться на глаза конкурентам.

При обходе рабочих мест специальная комиссия выяснила, что большинство сотрудников запирает свои столы на ночь. Но по рассеянности некоторые документы оставались в принтерах. Руководители задумались. Один предложил заставлять забывчивых сотрудников писать объяснительные на имя СЕО. Другой – организовать ежемесячный конкурс на звание самого чистого отдела с награждением специальными призами.

Наконец слово получил Мартин Хеттич. По телефону из своего офиса в Панаме он рассказал о неожиданных последствиях одного нововведения. В прошлом году его отдел пытался сократить расходы. Под прицел попала бумага для принтеров. Но сетевые принтеры, которыми пользовались все отделы, стояли в общих коридорах. Как отследить, кто сколько бумаги тратит? Разработали следующую процедуру: отныне, отправив файл на печать, сотрудник должен подойти к принтеру и ввести свой идентификационный номер на его клавиатуре – только тогда принтер начинал печатать. По итогам месяца сотрудники начали получать счета за бумагу, что помогло сэкономить на ее использовании, но незначительно.

Куда ценнее оказался побочный эффект: количество документов, оставленных в принтерах сотрудниками, упало практически до нуля.

Сравните это простое решение с другими предложенными вариантами. Представьте себе беднягу СЕО, вынужденного прочитывать гору стандартных объяснительных, в которых люди каются по поводу несоблюдения профессиональной тайны. Или активных участников конкурса, мечтающих о призе, – скольких энтузиастов он бы привлек? А вот предложение Мартина работало почти на всех. Это пример того, что Чип Хиз и Дэн Хиз называют расчисткой пути. В своей книге Switch: How to Change Things When Change Is Hard («Переключатель: как изменить что-то, когда перемены даются тяжело») они обсуждают, насколько продуктивны порой простые способы управления организационными изменениями. Одним из них, несомненно, является нововведение Мартина Хеттича.

В отличие от использования рациональных или эмоциональных доводов изменение окружения – это трудная, практически невыполнимая задача. В своей книге авторы предлагают узнаваемый пример для тех, кто работает в производстве систем вторичной безопасности. «Многие заводы используют опасные станки, имеющие обыкновение отсекать пальцы при нарушении техники безопасности». Решением проблемы стала разработка модели станка, который работает только тогда, когда рабочий нажимает одновременно на две кнопки – основную кнопку и клавишу вторичной безопасности. Эти кнопки расположены достаточно далеко друг от друга, поэтому рабочему необходимо задействовать две руки для их одновременного нажатия. Таким образом, риск получить травму исчезает. Авторы книги приводят и другие подобные примеры, такие как банкоматы, которые не выдают деньги, пока вы не вытащите карту, и автомобили, которые нельзя снять с «ручника», пока вы не нажмете на тормозную педаль.

В следующий раз, когда ваша компания столкнется с необходимостью преобразований, расскажите сотрудникам историю Мартина.

* * *

Итак, вы убедили свою команду, подготовили рабочую среду к переменам. Это всё, не так ли?

Увы, нет. (Закон Мерфи: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, она обязательно произойдет!) Неожиданные препятствия на пути перемен неизбежны. Ваша реакция на них и будет определять ваш конечный успех или неудачу. Хороший руководитель преодолевает препятствие и минимизирует его влияние на компанию. А истинно великий лидер превращает сами эти барьеры в мощное орудие изменений, о чем и поведает нам следующая история.

В начале 2001 года американский фондовый рынок еще не оправился от резкого падения котировок акций. Экономика была полна неопределенностей, и даже для традиционно устойчивых компаний наступили смутные времена. P&G была одной из них. Не прошло еще и года с тех пор, как акции компании потеряли почти 40 % своей рыночной стоимости всего за одну неделю торгов. СМИ быстро охладели к интернет-стартапам и вновь обратили внимание на обычный бизнес. Businessweek решила рассказать историю о том, что пошло не так с P&G.

Издание взяло интервью у Таранга Амина, недавно назначенного руководителем бренда Bounty компании Procter & Gamble. Выбор компании пал на Амина как на топ-менеджера с «незамыленным» пока еще взглядом на вещи.

12 марта 2001 года статья была опубликована под заголовком: «Помогут ли новые решения навести порядок в Procter & Gamble?» Подзаголовок гласил: «Исполнительный директор P&G обескуражен предстоящими задачами: взгляд на проблемы». В статье говорилось, что в прошлом году Bounty потерял самую большую долю рынка по сравнению с другими брендами P&G. При этом автор статьи оперировал следующими фактами: «Обвал рынка сильно ударил по продукту и экономической составляющей – слишком большие расходы на рекламу, повышение цен и, как следствие, сокращение объема продаж в магазинах». Автор упрекал P&G также в быстрой смене бренд-менеджеров.

Таранг был удручен. Хотя он не ожидал от автора похвалы P&G, статья оказалась гораздо хуже, чем он думал. Газетные «откровения» разочаровали и смутили сотни сотрудников, работавших над продвижением бренда Bounty. Так некстати вышедшая статья могла свести на нет утвержденные планы и подорвать доверие сотрудников к тому, чем они занимаются. Тарангу оставалось уповать лишь на то, что статья пройдет незамеченной: в принципе, у людей были и свои проблемы, помимо статьи. Но он надеялся напрасно. Вечером, когда он приехал домой, его окликнул сосед: «Эй, Таранг, что за отвратительная статья вышла сегодня о вас?»

Внимательно перечитав злосчастную статью, Таранг решил написать в редакцию жалобу на то, что некоторые факты в ней не соответствуют действительности или выдернуты из контекста беседы. Но потом передумал: происшедшего уже не изменишь. Мысль о том, что завтра ему придется смотреть в глаза товарищам, лишила его последних сил. В итоге Таранг сделал следующее: написал обращение к своим коллегам, которое озаглавил так: «Статья Businessweek о Bounty – моя точка зрения». Таранг признался, что разочарован статьей и понимает, как трудно было каждому, кто работал на этот бренд, трудиться в прошлом году, чтобы вернуть бизнес в нужное русло. Тем не менее он должен признать, что многие фразы в этой статье отражают горькую правду. Например, «мы действительно позволили ценам на наш продукт выбиться из целевого диапазона» и «некоторые из наших ключевых нововведений не помогли нам завоевать рынок». На самом деле некоторые моменты, раскритикованные в статье, оказались именно тем, что компания определила для себя как направление новой стратегии роста данного бренда.

Таранг сделал упор на то, что сотрудники, прочитавшие эту статью, теперь будут знать точно, на какие проблемы стоит обратить внимание и как их преодолеть. Он напомнил коллегам о том, что бренд планируется вернуть к инновационному руководству и что цена на Bounty уже снижена в целях достижения конкурентоспособности. Таранг заверил коллег, что их уверенность в будущем и стремление справиться с трудностями помогут снова поднять бренд на вершину бизнес-олимпа.

Обращение Таранга быстро облетело все здание – сначала, конечно, членов его команды, а потом и остальных. Его начальник отправил это обращение к высшему руководству компании, которое, в свою очередь, разослало его по отделам. Цель, стоящая перед брендом Bounty, а также перед всей компанией, окончательно приобрела ясные контуры. В своем обращении Таранг изложил все то, что было у сотрудников на уме: «Что думает об этой статье руководство и что мы должны делать с Bounty?» Письмо Таранга отвечало на эти два вопроса. Я думаю, что оно дало топ-менеджерам хороший урок того, как превратить деморализующее, казалось бы, событие в катализатор перемен, показать, что дальше отступать уже некуда. В течение следующих нескольких месяцев и даже лет это обращение Таранга служило боевым напутствием для изменения и улучшения работы компании. После десяти лет, прошедших с вышеописанных событий, доля рынка Bounty выросла до 46 %, а продажи – на две трети.

Сегодня на посту СЕО Schiff Nutrition International Таранг рассказывает эту историю коллегам, которые попали в тяжелое или неловкое положение и пытаются как-то реабилитироваться. Жизнь учит, что не нужно скрывать проблемы. Вместо этого используйте их в своих интересах – в качестве инструмента изменения компании.

Выводы и задания

1. Первый шаг на пути к переменам – дать людям знать, что перемены необходимы. «Проверка реальных возможностей», как в истории Джека Уэлча, обычно срабатывает. Расскажите историю Джека о ядерных реакторах, затем устройте себе собственную «проверку реальных возможностей».

2. Люди боятся не перемен, а своей неподготовленности к этим переменам. Помогите своим сотрудникам поверить в себя. А затем расскажите им историю братьев-близнецов и автобусной остановки, чтобы они поняли: страх держится до тех пор, пока они не готовы к переменам. Тренировочные задания помогут исправить это положение.

3. Измените обстановку так, чтобы перемены могли произойти. Воспользуйтесь следующими примерами: коды принтеров Мартина, вторичная кнопка безопасности, банкоматы, ручной тормоз и тормозная педаль.

4. На пути к проведению перемен будут препятствия. Не игнорируйте их и не прячьтесь от них. Пример – статья Businessweek о Bounty.

Глава 5
Придерживайтесь данных рекомендаций

Всегда есть три варианта речи: одну вы готовили, другую произнесли, а третью хотели бы произнести.

Дейл Карнеги

Летом 2000 года я работал в P&G в отделе по производству продуктов для младенцев, где мы создавали и продвигали бренды Pampers и Luvs. Мне предоставили уникальную возможность разработать рекомендации по пятилетней стратегии для президента компании и совета директоров.

Через несколько недель интенсивного анализа и подготовки у меня, наконец, состоялась встреча с руководством. Они, вероятно, ожидали традиционную презентацию в стиле P&G, где я бы взял слово и подробно описал бы сложившуюся ситуацию. Но сделал я совершенно иное. Я сказал им следующее: «Любой находящийся в этой комнате с момента своего прихода в компанию знает: если увеличивается объем продаж, прибыль тоже начинает расти. Наша стратегия отражает это знание. Все наши планы направлены на увеличение продажи подгузников. Точка». В рамках подготовки к нынешней встрече я провел некоторые исследования, пытаясь выяснить, насколько правдиво это утверждение.

Я прошелся по сорокалетней истории производства одноразовых подгузников в Соединенных Штатах и вот что обнаружил. В течение первого периода, с 1961 по 1982 год, мы имели почти идеальный баланс между объемом продаж и прибылью. Каждый год с ростом продаж шла вверх и прибыль, а когда продажи уменьшались, последняя падала. Казалось бы, предположение о пропорционально растущих продажах и прибыли верно, и по этой причине мы заучивали это правило, как мантру.

Но, проанализировав данные с 1983 по 2000 год, вы увидите совсем иную статистику. Связь между объемом продаж и прибылью отсутствует! За эти 18 лет выгода компании от роста продаж была так же вероятна, как и от падения спроса. И наоборот. Уменьшение прибыли порой фиксировалось и при росте объемов продаваемых продуктов».

Разброс цифр за этот период шокирующий, так что, показав этот график, я сделал паузу, дав моей аудитории время на пристальное изучение. Затем я задал вопрос: «Как вы думаете, что же произошло в 1983 году? Какое событие навсегда изменило взаимосвязь высоких продаж и высокой прибыли?»

Кто-то высказал предположение: «Kimberly-Clark начала производство Huggies?» «Нет, но это хорошее предположение, – ответил я. – Они начали производство несколькими годами раньше. Другие гипотезы?»

«Может быть, расходы на сырье вышли из-под контроля?» – предположил кто-то. «Хорошая мысль! – одобрил я. – Но это произошло в конце семидесятых… Кто-нибудь еще?»

Догадки сыпались одна за другой. Наконец кто-то вспомнил о поведении потребителей. Тепло! Я призвал своих слушателей копать в этом направлении, пока не услышал правильный ответ:

«Может быть, это случилось потому, что рынок полностью захватили одноразовые подгузники?»

«Бинго! – воскликнул я. – Вот и ответ! До того как мы выпустили в продажу одноразовые подгузники в начале шестидесятых годов, американский рынок полностью состоял из тканевых пеленок, которые мамы стирали и использовали повторно. После этого ежегодно все больше мам отказались от изнурительных стирок и начали покупать одноразовые подгузники».

К 1983 году тканевые подгузники почти полностью исчезли с прилавков магазинов. До этого момента даже частные лавочки, производящие одноразовые подгузники, увеличивали число своих покупателей, и прибыль росла вместе с ними (производители тканевых пеленок, конечно, были вынуждены закрыть свой бизнес).

Но в 1983 году все изменилось. Как только мы успешно снабдили каждую маму в стране одноразовыми подгузниками, общий объем их продаж перестал расти из года в год. Он стабилизировался, то есть бизнес из «развивающегося» превратился в «развитый». Видимо, мы не заметили этого. Мы все еще следовали той же завоевательной стратегии «продать больше». Но бизнес-стратегия для развитого рынка, как правило, резко отличается. И моя аудитория это знала.

Мои выводы сразу стали передаваться из уст в уста всеми участниками и в течение нескольких минут фактически приобрели рекомендательный характер. Это был успех.

Я мог бы показать руководству простую презентацию с рекомендациями по дальнейшей работе. Но вместо этого я повел их в путешествие, предоставив им возможность самим испытать волнующий момент обнаружения истины, испытанный мною несколькими неделями раньше, во время своего анализа. Это «ах, да!» – момент, который оставляет мощный умственный и эмоциональный всплеск в человеческой памяти. Кроме того, это путешествие в страну открытий имеет еще одно преимущество. Люди, естественно, более привержены своим идеям, чем чужим. Такая техника подачи истории превращает ваши выводы в идеи слушателей. Используйте ее – и получите больше шансов склонить аудиторию на свою сторону, найти верных последователей. «Путешествие в страну открытий» – одна из самых эффективных техник, которые я применяю при предоставлении рекомендаций.

* * *

Другой метод состоит в использовании простой метафоры. Метафоры позволяют заинтересовать историей в двух словах. Подробно о метафорах и аналогиях вы узнаете в главе 24. История, изложенная ниже, продемонстрирует вам силу хорошо подобранной метафоры уже сейчас.

Корпорация Alltel начала свою деятельность в 1943 году, когда Чарльз Миллер и Хью Уилборн-младший занялись установкой телефонных столбов и прокладкой кабелей для телефонных компаний в Арканзасе. К 2007 году эта корпорация стала одним из крупнейших беспроводных телекоммуникационных провайдеров в стране. Она действовала в 34 штатах США. 20 мая того же года ее тогдашний CEO Скотт Форд объявил, что корпорация продается двум частным инвестиционным компаниям – Texas Pacific Group и Goldman Sachs Capital Partners.

На своей первой встрече с новыми владельцами Скотт заявил, что подготовил для них презентацию о том, как управлять приобретенным бизнесом. Те, видимо, ожидали увидеть десятки красочных графиков и диаграмм. Однако Скотт показал только… два слайда. На первом был изображен Ниагарский водопад с канатоходцем, умело балансирующим на кабеле, натянутом по всей ширине водопада. Скотт объяснил новым владельцам, что телекоммуникационный бизнес – это постоянный баланс между обеспечением должного уровня обслуживания абонентов и объемом прибыли. Улучшение обслуживания предполагает большее число операторов, лучшее оборудование и новейшие технологии – все стоит денег, которые владельцам приходится брать из прибыли. Основываясь на своем опыте и философии, Скотт объяснял, как сохранить этот важный баланс.

Второй слайд был более важен для его слушателей. Частные инвестиционные фонды, как правило, не заинтересованы в покупке компаний и в последующем управлении ими на протяжении десятилетий. Обычно они покупают компании с целью их последующей перепродажи. Схема работы фондов почти всегда одна и та же: быстрое наращивание бизнеса, продажа его по новой, более высокой стоимости, а затем повторение того же сценария с другой компанией. Скотт знал это. На втором слайде был изображен человек, который садится в желтое такси на оживленной улице Нью-Йорка, – знакомая картина для нью-йоркской команды из Goldman Sachs.

Во-первых, покупатель должен быть одним из самых больших провайдеров, таким как AT&T, Verizon или Sprint. Никто другой не оценит компанию достаточно высоко и не предпримет серьезных шагов для ее улучшения. И уж конечно, покупателем не может быть какая-нибудь частная акционерная компания. Во-вторых, процентные ставки должны быть достаточно низкими для покупки стоимостью в несколько миллиардов долларов, чтобы покупатель не прогорел на налогах за эту сделку. Это, в свою очередь, требует развития рынка облигаций. Наконец, корпорация, поглощающая компанию, должна сама по себе быть огромной. Министерство юстиции контролирует все слияния и поглощения, чтобы убедиться, что они не приводят к монополии и не наносят вред потребителю. Скотт подчеркнул, что грядущая продажа чем-то похожа на попытку поймать такси в Нью-Йорке. Иногда его приходится ждать довольно долго. Поэтому, когда желтое такси тормозит перед вами, лучше быстро сесть в него. Второй шанс может представиться нескоро.

Год спустя Скотту позвонил один из топ-менеджеров, который присутствовал на той презентации. Они получили предложение от Verizon о покупке компании за 28,1 миллиарда долларов, и менеджер хотел бы знать, что Скотт об этом думает. Стоит ли продавать компанию? Скотт выдержал паузу. Топ-менеджер первым нарушил неловкое молчание и сам ответил на собственный вопрос: «Это желтое такси. Не так ли, Скотт?»

В течение следующих нескольких минут собеседник повторил все сказанное Скоттом годом ранее и признался, что им крупно повезло. «Я решил принять предложение», – сказал он и поблагодарил Скотта за консультацию. Скотт пожелал ему удачи.

Его мастерское использование желтого такси в качестве метафоры убедило руководство фонда принять предложение сейчас, а не ждать лучшего момента. Вот она, сила метафоры! Ваши рекомендации становятся максимально привлекательными. Неважно, о чем идет речь – о выборе оператора связи для своего отдела в следующем году или о продаже компании за несколько миллиардов долларов.

* * *

Третий способ сделать рекомендации более полезными – оспорить фундаментальное предположение вашей аудитории. Большинство рекомендаций начинается с общего набора предвзятых мнений, затем они анализируются, и все заканчивается выводами. Но вы можете поступить более виртуозно, чем стандартно развенчивать расхожие постулаты. Следующая история от Джо Виллке – прекрасный пример такого подхода.

В 1983 году Джо был аналитиком Nielsen Bases – компании по исследованиям рынка, которая специализировалась на прогнозировании успеха или провала новых продуктов. Работа начинается с поиска нескольких сотен добровольцев – участников тестирования. Им представляют концепцию нового продукта и рассказывают о его предназначении. После этого участники тестируют продукт в течение недели-двух.

На одном из первых проектов Джо результаты испытаний, которые он получил, были, мягко говоря, ниже его ожиданий. Сначала потребители оценили идею на троечку. Но, начав использовать продукт, они моментально его полюбили! Это было одним из крупнейших различий между концепцией и ситуацией, когда конечный потребитель увидел продукт. «В теории» покупатели не знали, нужен ли им этот продукт. Но если они получали его бесплатный образец по почте, то начинали покупать этот товар.

Однако у Джо и его команды была идея намного лучше. Но для того чтобы привлечь клиентов, им нужно было провести колоссальную работу. В их случае нужно было дать потребителям что-то большее, чем обещание хорошего качества, как это делали разработчики других брендов на протяжении многих лет. Задача была не из легких. Поэтому, когда пришло время для решающей презентации, один из членов команды Джо взял слово. Поблагодарив всех присутствующих за предложения, он вытащил листок бумаги и поднял его. Все подумали, что это красиво оформленный план, заверения производителя, которые часто используются в ходе испытаний потребителями. Зачитав свой текст, он сказал: «Мы же просто хотим убедиться в концепции продукта, который будем тестировать для этого нового бренда, верно?»

Все согласились.

Вот когда товарищ по команде Джо бросил бомбу: «На самом деле это не так. Мы уже тестировали точно такой же опытный образец. Ничего не поменялось».

Далее коллега Джо рассказал о посредственной оценке представленной потребителю концепции и отличных отзывах о продукте при последующем тестировании. Он пояснил, как такое могло произойти: «Последние три года вы обещали потребителю улучшить этот продукт. Единственная проблема заключается в том, что конечный продукт не соответствует обещаниям. Потребителям понравился тот опытный образец, который они протестировали три года назад. Причина нынешней плохой реакции на этот продукт – невыполнение вами своих обещаний. Покупатели вам больше не верят».

Джо и его команда поняли, что не нужно запускать новый бренд. Вместо этого нужно усовершенствовать технологию производства прежнего, то есть сдержать свои обещания. Именно это в конечном итоге они и сделали.

Сегодня Джо – исполнительный вице-президент в Nielsen, дочерней компании Nielsen Bases. Он рассказывает эту историю как пример смелого и творческого убеждения коллег. В своем рассказе он использует элемент неожиданности (о нем вы узнаете в главе 19) и эффект перенесения в повествование нынешних слушателей (глава 29). Почему же прием убеждения так хорошо сработал? Да потому что Джо бросил вызов базовой тактике, которой придерживались все сидящие в комнате, а именно принятию ими старого продукта за новый.

Они могли бы просто проверить новые результаты испытаний традиционным способом, затем сравнить их с показателями трехлетней давности. Но тогда команда сформулировала бы рекомендацию, не заметив своей ошибки. Обычно аналитики предоставляют клиентам результаты своих исследований, быстро делая выводы. Иногда клиенты согласны с выводами и рекомендациями, а иногда нет. Никто не ожидает, что представленные в исследовании факты будут оспорены. Но когда это происходит, ошарашенные слушатели гораздо легче принимают неудобную для себя рекомендацию, понимая, что руководствовались ложными предположениями и курс действий следует изменить.

Для переубеждения обязательно подвергайте сомнению какое-нибудь умозаключение. Это привлечет внимание аудитории. И, как Джо убедился на собственном опыте, сделает ее более благосклонной к вашим рекомендациям.

* * *

Напоследок давайте поговорим о ситуации, которая возникает гораздо чаще, чем нам бы хотелось. Что вы сделаете, если вас попросят провести презентацию того, во что вы не верите? Такое обычно происходит, когда менеджерам среднего звена поручают привести в исполнение последний корпоративный приказ. Бедная душа менеджера мечется между стремлением угодить начальству и угрызениями совести. Возникает противоречие, которое кажется неразрешимым.