Текст книги "Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй"

Мой ответ может вас удивить. Не беритесь за выполнение этого поручения! Критерий прост – либо вы в восторге от задания, либо попросите руководителя отдать это кому-то другому. Третьего не дано. Босс по достоинству оценит вашу откровенность и, возможно, избавит вас от необходимости выполнять поручение.

Но что если руководство все равно продолжает настаивать? В этом случае советую вам задуматься, почему вы не в восторге от поставленной задачи? Возможных причин три: вам непонятна его суть, вы не согласны с ним или вас не сильно заботит его исполнение. Давайте разберем каждую из них.

Однажды я стал свидетелем одного телефонного разговора. Человек съехал с арендованной квартиры шесть недель назад, оставив ее в безупречном виде, но до сих пор не получил обратно свой залог. Он позвонил в агентство. К телефону подошла сотрудница по имени Салли. Бывший арендатор представился и спросил, когда ему отправят чек с залогом. Салли сказала, что ей надо проконсультироваться с менеджером. Вернувшись, она заявила как ни в чем не бывало: «Вы получите обратно свой залог, как только квартира снова будет сдана в аренду».

Салли явно не поняла ни сути просьбы, ни ответа менеджера, которому следовало самому подойти к телефону.

Автоматически повторять брошенные кем-то фразы – не самый лучший способ общения с клиентом.

Итак, возвращаясь к вашей ситуации – поделитесь с руководителем своими сомнениями. Расскажите о своем неодобрении приказа всем вышестоящим сотрудникам. Добивайтесь коллективного обсуждения и последующего принятия решения. Руководству платят большие деньги именно за решение сложных вопросов. Не останавливайтесь на полпути. Проблема будет считаться исчерпанной в тот момент, когда вы либо поймете рациональность изданного приказа, либо убедите руководство поменять какие-то его положения. В любом случае вы и ваша команда от этого только выиграют.

Поняв суть вопроса и согласившись с руководством, выясните, что исполнение приказа будет значить для вас, вашей команды или для тех, о ком вы беспокоитесь: «Кто выиграет, если мы все это реализуем?» Как только вы ответите на этот вопрос, вам все станет ясно.

Теперь вы готовы представить свою рекомендацию или обнародовать перед коллегами политику компании. Вы понимаете ее, вы согласны с ней и вы в ней заинтересованы. У вас все получится!

Если, напротив, вы очень ответственный сотрудник и сразу, без нареканий взялись за выполнение приказа, убедитесь, что коллеги, которых вы попросите следовать этому предписанию, прошли все три вышеописанных этапа. И если вам нужно будет кого-то тренировать или консультировать в этом положении, первым делом расскажите им историю про проблему с возвратом залога. После этого попросите людей задавать вопросы до тех пор, пока не убедитесь, что они поняли цель задания, согласились с ним и намерены тоже его выполнять. На миг вы станете суперзвездой.

Выводы и задания

1. Люди больше привержены своим идеям, чем чужим. Превратите свои идеи в их собственные, организовав для слушателей «путешествие в страну открытий» (вспомните историю с подгузниками).

2. Используйте метафору, чтобы обратить суть своей истории в одно слово или фразу, например «желтое такси».

3. Сформулируйте заключение в виде основных ошибок своей аудитории. Оспорьте предубеждения.

4. Что если вы должны провести презентацию идеи или рекомендации, в которую сами не верите? Не проводите эту презентацию. Нужно либо проникнуться этой идеей, либо попросить руководителя поручить задание кому-нибудь другому. Вот советы, как следовать первому пути.

А. Уловите идею. Задавайте вопросы до тех пор, пока не проникнетесь этой темой. Не ведите себя как Салли («Когда я получу назад свой залог?»).

Б. Согласитесь с этой идеей. Представьте руководству свои возражения и обсуждайте с ним спорные вопросы до тех пор, пока не будете полностью уверены в этой идее – в противном случае ваша аудитория вам не поверит.

В. Выясните, каким будет выигрыш от реализации этой идеи.

Глава 6
Работа с клиентами

Продажи – это не то, чем вы занимаетесь. Продажи – это то, что происходит с вами в тот момент, когда вы занимаетесь обслуживанием своего клиента.

Неизвестный автор

В начале 1980-х Стерлинг Прайс работал поваром в Pizza Hut в Спрингдейле. «Однажды одна женщина поинтересовалась, есть ли у нас сэндвичи с фрикадельками, – рассказывает Стерлинг. – Когда я ответил ей отрицательно, она чуть не расплакалась. Я счел нужным ее успокоить: мы предлагаем посетителям сэндвич-роллы с фрикадельками, томатным соусом и сыром моцарелла, и я могу сделать сэндвич, не предусмотренный в меню.

Она обрадовалась и объяснила, что ее муж тяжело болен, совсем потерял аппетит. И вот сегодня попросил у нее сэндвич с фрикадельками. Она была уже в нескольких кафе, но безуспешно. Мы последнее место, куда она решила зайти, прежде чем вернуться домой с пустыми руками.

Я сделал ей сэндвич и быстро забыл про нее. На следующий день она позвонила в Pizza Hut, попросила меня к телефону и сердечно поблагодарила – мужу очень понравился сэндвич.

Потом она сказала, что муж тихо скончался ночью. У него был рак четвертой стадии. Мой сэндвич помог ему скрасить последний день его жизни. С тех пор прошло много лет, но эта история по-прежнему трогает меня. Представляете, оказывается, любая мелочь, которую мы делаем для других людей, может иметь решающее значение!»

Похожие истории, к счастью, не такие трагические, часто звучат во время тренингов. Отзывчивость сотрудников компаний по отношению к клиентам всегда запоминается. Такие примеры нестандартного подхода к нуждам людей быстро подхватываются молвой, создают компании рекламу и повышают ее репутацию. К сожалению, история Стерлинга не получила распространения. Почему? Потому что ее никто не записал. Трогательным рассказом Стерлинг поделился лишь с начальником смены.

Следующая история – тоже об обслуживании клиентов. Но она, в отличие от первой, получила распространение.

Сойдя с трапа самолета в международном аэропорту Портленда, Рэй Брук направился в бюро проката автомобилей. В ближайшие четыре дня ему предстояло много встреч в разных концах штата. Он был опытным путешественником и часто брал автомобили в аренду. Однако автомат, выдающий ключи от машины, не принял пластиковые водительские права. Агент взглянула на его права и быстро поняла, в чем дело. Оказалось, на прошлой неделе срок их действия истек. Агент сообщила ему об этом с улыбкой. Брук тяжело вздохнул и представил, что последует дальше: «Мне жаль, господин Брук, но мы не можем предоставить вам автомобиль…» И что же тогда делать? Ведь без автомобиля плотный график на ближайшие дни придется пересматривать. Но агент быстро связалась с менеджером.

Менеджер, как и следовало ожидать, был непреклонен: «Если вы попадете в аварию, мистер Брук, мы будем нести ответственность за сдачу в аренду автомобиля лицу с просроченными правами. Мне очень жаль…»

Однако следующая фраза менеджера буквально повергла Рэя в настоящий шок: «Мы можем отвезти вас в любое место, куда вам нужно».

Рэй объяснил, что в следующие два дня у него запланированы встречи по всему Портленду. Затем он должен лететь в Сакраменто, где ему снова потребуется автомобиль напрокат. Так что водитель его не спасет.

Тогда менеджер предложил другой выход из ситуации – отвезти Рэя в ближайший офис Вашингтонского государственного департамента автотранспортных средств, который находится всего в нескольких километрах от Портленда, на границе двух штатов, за новым водительским удостоверением, а потом обратно. Рэй радостно согласился. Но там его ждало другое страшное разочарование: выяснилось, что офисы департамента закрыты по понедельникам.

Агент привезла разочарованного Рэя Брука обратно в бюро проката. Но настойчивый менеджер не сдался и придумал другой план. Агент бесплатно отвезла Рэя в отель. Сэкономленными деньгами Рэй заплатил за такси, которое нанял для поездок на встречи в тот день. Во вторник утром агент забрала его из отеля, отвезла на последнюю встречу, а оттуда – снова в департамент. Там агент терпеливо ждала в течение часа, пока Рэй стоял в очереди за новыми правами. Затем они отправились в аэропорт, и перед посадкой на рейс в Сакраменто менеджер лично обновил профиль Рэя с новой датой действия водительского удостоверения, чтобы у него не возникло проблем с прокатом автомобиля на новом месте.

Это было двадцать лет назад. С тех пор Рэй Брук стал самым лояльным клиентом бюро Национального проката автомобилей. Он письменно поблагодарил компанию, описав происшедшую с ним историю, и президент и главный исполнительный директор Национального проката Винс Васик пользовался ею как примером надлежащего обслуживания клиентов для десятков выступлений перед сотрудниками и членами совета директоров компании на протяжении всех последующих лет.

Невозможно вооружить сотрудников планом действий на каждый внештатный случай. Они слишком разнообразны. Но благодаря подобным рассказам люди учатся интуитивно понимать, как следует обслуживать клиентов.

* * *

Впечатление клиента от обслуживания должно быть невероятно хорошим (или невероятно плохим), чтобы он не поленился найти имя и адрес CEO компании и написать ему письмо. К счастью, сегодня есть более простые способы. Хороший руководитель найдет их или создаст. Об этом повествует следующая история.

В мае 2011 года Сью Сольдо завершила курс химиотерапии по лечению рака молочной железы. Измотанная физически и морально, женщина решила побаловать себя небольшими каникулами. Она выбрала четырехдневное пребывание в Adobe Grand Villas: «Красивые ночи и вкусные завтраки в городе Седона в штате Аризона». Это был самый рейтинговый пансионат в городе. По прибытии Сью сразу убедилась, что угадала с выбором. В номере, отделанном деревянными панелями, имелись ванная комната размером со спальню с гидромассажной ванной и камин. Всю обратную дорогу после отпуска Сью наслаждалась прекрасно проведенной неделей. Пока дома не распаковала свой чемодан.

Дома она поняла, что случайно оставила на краю ванной крошечную, но дорогую, сделанную на заказ капу (эта вещь помогает выпрямлять передние зубы в ночное время). В панике Сью позвонила в пансионат. Сотрудники разговаривали учтиво, но развеяли последние надежды: «Ваша пропажа, скорее всего, уже лежит на дне мусорного контейнера». Сью повесила трубку, понимая, что ей предстоит пятисотдолларовый поход к стоматологу.

Как ни странно, три дня спустя по почте прибыл пакет из Седоны. Таня, хозяйка гостиницы, нашла капу! Ей наверняка пришлось по колено утонуть в мусоре, чтобы отыскать это сокровище.

Такая неоценимая услуга сделала Сью преданной клиенткой пансионата. Более того, женщина была так растрогана, что написала рассказ об этом случае и разместила его на TripAdvisor.com наряду с другими отзывами об Adobe Grand Villas. На момент написания этой книги его прочитала почти тысяча человек, размышляющих о том, где бы провести свой отпуск.

Такая история действует намного эффективнее, чем просто похвала вкусной еде или удобному номеру. Она заставляет персонал пансионата «держать марку», что, в свою очередь, приводит к еще более высокому уровню обслуживания и побуждает новых клиентов также оставлять свои отзывы. «Цепочка комплиментов», таким образом, продолжает расти.

Наконец, из этой истории можно извлечь еще один урок: когда дело доходит до обслуживания клиентов, не обязательно придумывать абстрактные ситуации. Ваши клиенты сами расскажут о вас. Если в вашей отрасли принято иметь книгу отзывов, обязательно положите ее на видное место. Это будет лучший сборник историй за все годы.

* * *

Давно известно, что ошибки гораздо более поучительны, чем успехи. В жизни этот принцип действует безотказно, однако в корпоративном мире порой можно наблюдать нечто прямо противоположное. Часто мы не решаемся поговорить о наших неудачах с коллегами, как делаем это в кругу семьи.

«Папа, только не сейчас! Видишь, я почти добрался до следующего уровня!» – слышу я каждый раз, когда велю своему двенадцатилетнему сыну Мэттью прекращать видеоигру и ложиться спать. Родителям, выросшим на Space Invaders и Pacman, приходится порой ужасно трудно. Компьютерные игры нашего детства были гораздо проще. К тому же их можно было возобновить с любого места, не пожертвовав при этом прежними достижениями. Сегодняшние игры – цепь головоломок с несколькими уровнями, каждый из которых содержит серию уникальных и сложных маневров в трехмерном пространстве. По-настоящему игра никогда не кончается. После прохождения одного уровня вы приступаете к следующему. Вы можете играть несколько месяцев, и каждый момент в игре будет неповторим!

Игры не запрограммированы на запоминание каждого действия игрока на заданном уровне. При выключении компьютера на ночь вы теряете все очки, и назавтра вам приходится начинать этот уровень сначала. Отсюда и мольбы моего сына. Я не ругаю его, я стараюсь отнестись к нему с пониманием. Бедняге так хочется победить! По-моему, любой приличный маркетолог должен использовать эту возможность. За кнопку «Сохранить» большинство родителей заплатили бы целое состояние! Одним щелчком мыши результаты сохраняются – и ребенок без оговорок идет в кровать! Я все жду появления такой кнопки, но до сих пор ее не видел.

Я обдумывал эту дилемму на недавних каникулах, пытаясь арендовать автомобиль. Войдя в офис проката, я увидел трех сотрудников в стандартных рубашках и галстуках. Каждый работал на компьютере. Все трое разом посмотрели на меня, затем друг на друга, по-видимому, определяя, чья очередь вставать. Наконец один из них сказал мне: «Через минуту, сэр, я буду к вашим услугам».

Я оглядел офис. Я был единственным клиентом в здании. Три сотрудника и один клиент – и я должен был ждать их! Мое ожидание длилось всего около двух минут, но они казались часом! Интересно, чем вызвана такая расстановка приоритетов? Ведь конкурирующее бюро проката автомобилей находилось на той же улице, а эти сотрудники игнорировали единственного клиента в офисе! Пока я был за рулем арендованного автомобиля, у меня сложилась своя гипотеза. Вернувшись на следующий день, я застал другую смену сотрудников. Записав меня, агент поинтересовалась: «Понравилось ли вам обслуживание?»

По привычке я чуть было не ответил: «Отлично, спасибо», но вовремя спохватился. Я рассказал ей вчерашнюю историю, а также про ночные пререкания с сыном и его видеоигры. «Может, чем-то подобным заняты и ваши агенты? – спросил я ее. – Иначе что это может быть за дело, которое нельзя прервать на время обслуживания покупателя?»

В ответ она пригласила меня к стойке и показала экран компьютера: «Я нахожусь на середине вашей регистрации. Если я остановлюсь и начну заполнять документы на аренду другому клиенту, вся ваша информация на экране будет потеряна, и мне придется начинать все сначала». Я спросил ее, есть ли возможность сохранять информацию в первоочередном режиме. Да, вздохнула она и продемонстрировала, как это делается: нажала на кнопку, чтобы перейти на другую страницу, потом еще и еще. Три клика на трех различных страницах – и после каждого мы должны были ждать по несколько секунд! Прежде чем окончательно сохранить информацию, агенту снова пришлось вводить имя пользователя и пароль. Только после всего этого она закрыла три окна и приступила к регистрации другого клиента. В целом процедура заняла чуть больше минуты.

Вот она, разгадка! Агент, который регистрировал меня, завершал предыдущую сделку!

Компьютерные системы, видимо, не рассчитаны на подобную ситуацию. А ведь единственное, что нужно было сделать, – это всего лишь предусмотреть наличие кнопки «Сохранить» в верхней части каждого окошка!

Из этой истории можно извлечь важный урок, который будет полезен не только владельцам компаний по прокату автомобилей. Каждая современная компания использует компьютерные системы и стандартные рабочие процессы, и каждая работает с клиентами. Получается, что нынешние системы и процессы, разработанные с единственной целью – повысить производительность сотрудника на рабочем месте, совершенно не учитывают, насколько удовлетворен обслуживанием клиент. Обратите внимание на этот парадокс и по мере сил старайтесь сделать фактор обслуживания ключевым моментом в каждой системе и любом процессе. Не заставляйте клиентов ждать, пока сотрудники доберутся до «следующего уровня»!

Выводы и задания

1. Отличные истории об обслуживании клиентов показывают сотрудникам, как нужно выполнять свою работу в наилучшем виде, и могут сделать хорошую рекламу компании. Не дайте им кануть в Лету, как истории с сэндвичами в Pizza Hut. Делитесь ими при первой возможности, как, например, в случае с просроченными водительскими правами.

2. Обеспечьте своих клиентов всем необходимым для написания собственных историй. Создайте сайт, книгу отзывов или, на худой конец, снабдите своих клиентов конвертом с маркой и чистым листом бумаги для того, чтобы они могли написать вам письмо!

3. Отыщите истории, рассказанные вашими клиентами, которые уже размещены на тематических сайтах или в блогах. Добудьте их в качестве примера удачного или неудачного обслуживания!

4. Люди любят рассказывать собственные успешные истории, но менее охотно делятся неудачами. Поэтому неудачи могут повторяться. Расскажите сотрудникам и об этом.

5. Разработайте систему обслуживания клиентов, а не только схему эффективной работы сотрудников. Последуйте этому совету, и у вас станет больше счастливых клиентов. Расскажите им историю о переходе на «следующий уровень».

Глава 7
Структура истории [Как это сделать]

Люди овладевают основами рассказывания историй в раннем детстве и сохраняют эту способность на протяжении всей жизни.

Стивен Деннинг, «Вдохновляй и управляй!»[5]5
  Деннинг С. Вдохновляй и управляй! Что если бы топ-менеджеры вдруг стали сказочниками и научились говорить на языке человеческого сердца? М.: НТ-Пресс, 2006.


[Закрыть]

Если вы спросите десятилетнего ребенка, что отличает хорошую историю от плохой, он ответит: «О, все просто! Хорошая история должна иметь начало, середину и конец». Возможно, так оно и есть. Если вы зададите этот же вопрос голливудскому сценаристу, он скажет вам, что есть шесть уровней: установка, катализатор, неожиданный поворот в истории, кульминация, окончательное противостояние и разрешение конфликта». И это тоже правда. Если вы планируете написать сценарий или какой-нибудь детектив, такая структура вам поможет. Еще более сложный ответ на этот вопрос даст вам психолог. Например: установка, главные персонажи, конфликт и его решение, инициирующее событие, внутренняя реакция, попытка, последствия, реакция и вывод.

Т. А. Харли заключил: «Нет единого согласия по структуре повествования: у каждой истории есть своя структура».

Вам как руководителю нужна простая структура, которая работает. Вам не следует два часа удерживать внимание аудитории, как в театре или кино, и вам не нужно убеждаться в том, что ваш опыт согласуется с исходным событием. Каждый взрослый человек – прирожденный рассказчик. Вы «изучали» искусство рассказа с тех пор, как родители начали читать вам сказки на ночь. Вы без специалистов знаете, какова структура хорошей истории. Осталось лишь вам ее напомнить.

Самый простой способ, чтобы вспомнить, – это начать с таких слов: «Давным-давно жил да был…» Когда вы начнете историю этими словами, ее естественная структура уже никуда не денется. Если вы начинаете с «Давным-давно жил да был…» – единственное, что вам останется сделать, – это ввести в историю главного персонажа. [Давным-давно жила кукла по имени Пиноккио.]

После этого вы, естественно, захотите рассказать, каким был главный персонаж и что с ним случилось. [Каждый раз, когда Пиноккио лгал, его нос вырастал… А потом в один прекрасный день Пиноккио встретил сверчка Джимини.] После того как все приключения закончатся, вы, конечно, расскажете, как сложилась дальнейшая жизнь героев за рамками повествования. [И жили они долго и счастливо.]

Оказывается, что десятилетний ребенок был все-таки прав! История имеет три части: начало, середину и конец. Но чтобы она была более полезной, давайте дадим этим частям более подходящие названия и обсудим содержание каждой. Вместо начала, середины и окончания мы назовем их завязка, развитие событий и результат.

Завязка

Завязка истории – часть повествования, которую руководители часто опускают полностью или придают ей небольшое значение. В результате рассказы становятся сбивчивыми и неинтересными. Поэтому давайте поговорим о завязке.

Она дает возможность понять предысторию событий. Если все сделано правильно, она также привлекает внимание аудитории, убеждает ее, что ваша история имеет к ней отношение, и порождает интерес к прослушиванию остальных частей. Давайте рассмотрим четыре вопроса: где и когда произошли события, кто главный герой, что он хочет и кто или что мешает этому.

1. Где и когда? Место и время действия имеют фундаментальное значение. Узнав, где и когда произошло событие, слушатели могут определить, является ли оно правдой или вымыслом рассказчика. Если рассказ начинается, как третья история из главы 3: «Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте…» – люди понимают, что это реальная история. С другой стороны, если она начинается словами «Давным-давно, в далекой-далекой стране…», слушатели понимают, что это сказка. Нормально рассказывать вымышленную историю, если ваша аудитория знает, что она нереальная. Опасно другое – рассказывать историю, которую слушатели примут за произошедшую на самом деле, а в конце сообщить, что это фикция. Аудитория будет считать себя обманутой, а вы потеряете доверие как рассказчик.

Именно так и получилось с консультантом, которого я однажды нанял. Мы планировали встречу с дюжиной менеджеров, чтобы обсудить долгосрочную стратегию нашего бизнеса. Эта встреча обещала быть настолько серьезной, что мы наняли консультантов, которые помогут нам распланировать аналитику, ход обсуждения, инструменты и шаблоны, которые мы будем использовать во время дальнейшей работы. Также мы наняли профессионального модератора, чтобы тот направлял разговор в нужное русло. В первый день встречи модератор начал рассказывать историю о том, что приключилось с ним в аэропорту. Выходя из терминала, чтобы поймать такси, он заметил полицейского, который выписывал штраф за неправильную парковку. Наш модератор наблюдал, как мужчина выбежал из терминала и начал кричать офицеру: «Что вы делаете? Я просто остановился на несколько минут, чтобы забрать свои чемоданы! Вам что, больше нечем заняться?!»

Офицер спокойно выслушал его тираду, положил талон под стеклоочиститель и начал заполнять следующий – скорее всего, это был штраф за оскорбление сотрудника полиции. Водитель разозлился еще больше и разразился обличительной тирадой в адрес «тупицы полицейского». После того как офицер выписал третий штраф, водитель наконец перестал воевать и побрел обратно к терминалу. Наш модератор остановил его на полпути и спросил: «Зачем вы кричали на полицейского? Вы добились лишь больших штрафов». В ответ на это мужчина широко улыбнулся и сказал: «Ничего страшного. Это не моя машина».

Это была шутка. Вы можете услышать барабанную дробь, которая сопровождала выступления Генри Янгмэна, когда он произносил свои однострочные искрометные шутки – «Заберите мою жену… пожалуйста». У меня сложилось мнение, что модератор взял эту историю из анекдота или книги и рассказал ее так, будто был ее очевидцем. В зале вежливо посмеялись, а потом наступила неловкая пауза. Люди мысленно преодолевали путь от реальной, как они поначалу считали, к вымышленной истории.

Не поймите меня неправильно. Нет ничего плохого в том, чтобы добавлять юмор в свои рассказы. Но если вы не хотите потерять авторитет, будьте честны. Помните, что вы все-таки руководитель, а не комик.

2. Кто является главным героем? Даже самые неопытные рассказчики обычно включают в свои истории какого-то персонажа. Мы не собираемся лишний раз напоминать вам, что в каждом рассказе нужен главный герой, а хотим показать, что выбор может быть разным. Наиболее важный критерий: героя вашей истории должно быть легко идентифицировать. Это необходимо, чтобы кто-нибудь из аудитории смог разглядеть в главном действующем лице себя и имел возможность достичь такого же результата: «Эй, это мог быть я!» Если ваш главный персонаж – Супермен, эта история развлечет аудиторию, но принесет немного пользы вам как руководителю. Ваша аудитория не может летать и сгибать сталь. Поэтому тот факт, что Супермен спасает мир, не даст вашим слушателям никаких полезных советов или надежды на то, что они в состоянии сделать то же самое.

В рассказе о совещательной комнате присяжных во вступлении к этой книге студенты колледжа сами были объектами, которые описывались в повествовании. За последние двадцать лет Джейсон Золлер рассказал эту историю почти каждому своему студенту. Она описывает все происходящее так, что в ней содержатся «все потенциальные вопросы, которые студенты-слушатели могут задать». Это сближает ее героев с аудиторией. Будучи консультантом, вы бы, вероятно, оказались в их числе, не так ли? И вы, вероятно, задали бы те же вопросы. Возможно, и вы бы могли стать одним из героев этого рассказа.

Кстати, ваш персонаж не обязательно должен быть реальным человеком. Это также может быть вымышленный персонаж, как женщина, разговаривающая с каменщиками в главе 2, или типичный клиент вашего бизнеса. Но самый лучший персонаж, которого вы можете использовать в истории, – это вы сами.

3. Чего хочет персонаж? Чего он пытается достичь? Какая у него страсть или цель? Спасти мир? Обойти конкурентов? Выиграть в продажах? Или он просто не хочет быть уволенным? Например, в истории Джейсона герои пытались усовершенствовать процесс обсуждения и принятия решений в суде присяжных. Или в истории про меня и круглую комнату я пытался привлечь внимание СЕО к моей презентации.

По причинам, которые станут ясны в ближайшее время, обозначайте цели, к которым этот персонаж стремится.

4. Кто или что мешает? Это препятствие или враг в вашей истории. Это может быть босс, который обманул вас с продвижением по службе. Роль злодея может играть компания или другой отдел, с которым вы соревнуетесь по показателям, как в софтболе. Это может быть неодушевленный предмет, например гора, на которую герой пытается взобраться, или копировальный аппарат, который ему мстит. Это также может быть и ситуация, мешающая герою. Или рутина написания ежемесячного отчета, как в истории с инженером Джимом Бенджелом в главе 1.

Многие рассказчики бизнес-историй часто делают одну и ту же ошибку – не вводят в свое повествование злодея. В результате история получается скучной и бесполезной. («После того как я пришел в этот отдел пять лет назад, наши продажи начали стремительно расти! Все новые стартапы превысили ожидания. И наша прибыль удвоилась!») Подобно историям про Супермена, рассказы без «злодея» никому не помогут. Герои не преодолевают препятствий. Герои никому не бросают вызов. Они не извлекают уроков. Они просто счастливчики. Рассказывая историю о том, какой вы удачливый, вы не обеспечите себе авторитет как лидер и руководитель, так как вашу удачу никто не сможет повторить. Итак, если в истории нет злодея, нет и самой истории.

Кроме того, слушателям просто не нравятся рассказы, если в них нет антагониста. «Аудитория ненавидит неискренность, – отмечает корпоративный тренер и эксперт по развитию Ричард Паско. – И самое ненавистное – это чистое везение и постоянный успех: в реальной жизни все складывается по-иному».

Злодеем в истории про суд присяжных был судья, который ошарашил группу студентов. Интрига в том, что вы не знали, кто злодей, пока не дочитали историю до конца.

Действие

Это та часть, в которой вы рассказываете о том, что случилось с вашим главным героем. Самое главное: в этой части герой сражается со злодеем. Возникает конфликт. В попытках найти решение героя подстерегают неудачи. Эти взлеты и падения на пути персонажа держат слушателей в напряжении. Но что еще более важно для руководителя – из этого можно извлечь уроки.

В отличие от голливудских сценариев, в корпоративном рассказе не нужно сильно углубляться в описания. Конечно, хорошо, что у вас есть катализатор, первый поворотный момент, кульминация, а также заключительная конфронтация, но это не обязательно.

Действие в рассказе о суде начинается со слов: «Студенты взяли интервью у десятков судей, юристов, бывших присяжных». Работа, которую они сделали, описывается кратко, а затем случается первая неудача. После исследования большого количества всевозможных препятствий, которые влияют на вердикт присяжных, студенты узнают, что «ни одна из этих вещей, как оказалось, не имела большого значения». Все логические доводы заводили их в тупик.

Только после этого мы узнаем, что решением проблемы была смена стола. Члены команды снова воодушевляются, потому что нашли эффективное и доступное решение. Но действие еще не закончено. Наши бедные герои на горьком опыте узнают, что судья приказал заменить все круглые столы прямоугольными. Таким образом, на протяжении действия герой идет от разочарования к волнению – и снова к разочарованию. Возможно, это не полная шестиступенчатая голливудская структура повествования, но именно она более адекватна и востребована в бизнес-историях.

Результат

Результат является заключительным этапом истории. В дополнение к рассказу о том, чем все заканчивается, вы должны объяснить, какой правильный урок слушатели могут извлечь.

Жив герой или умер? Получил ли по заслугам злодей? В истории о коллегии присяжных результатом является итог семестра для команды студентов и то, как они себя ощущали, узнав решение судьи: «Они, возможно, и закончили год с пятерками в зачетках, но чувствовали себя хуже некуда».

Правильный урок. Почему Джейсон рассказывает эту историю сегодня? «Он рассказывает эту историю новым студентам, чтобы показать им, как важно знать свою цель, прежде чем браться за научно-исследовательский проект».

Существуют различные мнения о том, когда следует изложить мораль истории. Некоторые утверждают, что, если история рассказана хорошо, мораль очевидна и не нужно явно ее подчеркивать. Кроме того, давая слушателям возможность понять и обсудить основную идею самостоятельно, вы позволяете им сделать собственный вывод. Люди это любят.

С другой стороны, есть опасность, что при повторных рассказах мораль может затеряться, если сам рассказчик на нее не укажет. Таким образом, рассказ о неудачах без явной морали может быть воспринят как элементарная жалоба без каких-либо уроков. На своем опыте я убедился, что в большинстве историй имеет смысл изложить мораль. Исключением из этого правила можно назвать случаи, когда для аудитории важно самостоятельно сделать вывод. Впрочем, отличная история не будет испорчена в любом случае. Решайте сами.