Текст книги "Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй"

Зачем ссылаться. Последние четыре предложения в истории про суд присяжных отсылают нас к первоначальной цели: показать, что рассказ – лучшее средство для обучения и руководства. Она заканчивается так: «Опыт – лучший учитель. Захватывающая история – второй учитель». Если вы хотите, чтобы ваша аудитория отреагировала на рассказ конкретным действием, вы должны сказать им об этом.

Итак, теперь у вас есть структура для создания увлекательных корпоративных историй. Напоминаю, что вся история складывается из трех элементов: завязки, действия и результата. Она начинается с описания главного героя. Затем идут цели и препятствия – и все заканчивается моралью и ссылкой на то, зачем рассказана эта история. Это первая часть формулы, облегчающей вам запоминание: ЗДР (Завязка – Действие – Результат) = ИСТОРИЯ. Последнюю часть вы узнаете из главы 29. Для тех, кто предпочитает более универсальный рецепт, имеются шаблоны в приложении. В каждом из них суммируются части и ключевые компоненты истории. С их помощью можно разработать структуру вашей истории, прежде чем углубиться в детали.

* * *

Теперь, когда мы обсудили этапы (завязку, действие и результат), давайте рассмотрим три разных варианта написания одной и той же истории. Неопытный рассказчик часто начинает с действия – именно так поступили авторы отличного примера бренд-маркетинга в гольф-индустрии.

Версия 1. Действие, завязка, результат

Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустил в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным – появления именно такого мяча жаждали 95 % любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.

Завязка. Компания Titleist запустила NXT – новый продукт, – чтобы охватить новый и растущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75 %-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5 % игроков по стране. Эта смелая попытка – обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl – шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.

Результат. NXT оказался гораздо лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43 %, в сегменте игроков среднего класса, и немного – в основном сегменте игроков.

Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.

Неплохая история. Но в ней имеется распространенная ошибка: изменен порядок следования завязки сюжета и действия. Рассказчик начинает историю с действия… и довольно скоро запутывает слушателей. Он вынужден остановиться, чтобы внести необходимые пояснения (завязка), а затем вернуться к повествованию, прерванному на середине.

Почему же мы часто допускаем такую ошибку? Потому что действие – это наиболее интересная, наиболее запоминающаяся часть истории. Действию всегда сопереживаешь – ведь подобное может произойти с любым человеком, в том числе со мной и с вами. Вот почему рассказчики так часто приступают сразу к действию, пренебрегая завязкой, и лишь по выражению лиц слушателей понимают, что необходимо внести коррективы. В противном случае потенциально хорошая история в изложении рискует получиться посредственной.

Вот та же самая история, но в правильной последовательности.

Версия 2. Завязка, действие, результат

Завязка. Компания Titleist запустила NXT – новый продукт, – чтобы охватить новый и растущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75 %-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5 % игроков по стране. Эта смелая попытка – обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl – шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.

Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустила в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным – появления именно такого мяча жаждали 95 % любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.

Результат. NXT оказался гораздо лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43 %, в сегменте игроков среднего класса, и немного – в основном сегменте игроков.

Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.

Теперь давайте разберем еще одну версию. Она тоже сохраняет структуру ЗАВЯЗКА – ДЕЙСТВИЕ – РЕЗУЛЬТАТ, но добавляет в повествование больше элементов, о которых вы подробнее узнаете в других главах раздела «Как это сделать» в данной книге.

Версия 3. (Дополненная) завязка, действие, результат

Завязка. Компания Titleist запустила NXT – новый продукт, – чтобы охватить быстрорастущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75 %-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5 % по стране. Эта смелая попытка – обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl – шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.

Рассмотрите такой вариант: что если я расскажу вам о новом мяче для гольфа, который гарантирует полет до 320 метров?

Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустила в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным – появления именно такого мяча жаждали 95 % любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.

Результат. NXT оказался лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43 %, в сегменте игроков среднего класса, и немного – в основном сегменте игроков.

Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.

Подредактировав структуру и добавив дополнительные элементы хорошего сторителлинга, мы превращаем историю из просто хорошей в отличную.

Выводы и задания

1. Хорошо рассказанная бизнес-история – не то же самое, что роман или голливудский фильм. Ей присуща одна-единственная структура. Порядок имеет значение! Повторим его: завязка, действие, результат (ЗДР).

2. Начав историю с действия, вы быстро почувствуете, как теряете внимание аудитории, и рано или поздно будете вынуждены возвращаться назад, чтобы рассказать завязку (рассмотрите три вида истории о Titleist NXT).

3. Очень часто завязку либо пропускают, либо уделяют ей недостаточно внимания. Завязка создает необходимый антураж, вводит слушателей в курс дела, захватывает их внимание, убеждает в том, что ваша история актуальна, и заставляет с интересом выслушать все до конца.

4. Завязка должна ответить на четыре вопроса.

А. Где и когда история произошла? Этот вопрос помогает аудитории понять, что речь идет о реальных событиях. Поясните слушателям, были ли вы их участником, или сообщите, от кого вы о них узнали («Все в порядке. Это не моя машина»).

Б. Кто главный персонаж истории? (Субъект). Он должен иметь что-то общее со слушателями – не с Суперменом.

В. Чего добивается этот персонаж? (Сокровище). Вашей аудитории должна быть близка его цель.

Г. Кто или что стоит на пути? (Препятствие). Это злодей, без которого история теряет смысл.

5. Действие – это момент, где герой и злодей вступают в противостояние. Эту часть рассказчики обычно лучше всего запоминают и передают особенно живо: что именно участники истории пережили, какие трудности преодолели.

6. Результат следует объяснить тремя элементами.

А. Чем заканчивается история – выиграл или проиграл герой?

Б. Правильный урок, который должен извлечь для себя слушатель. Можно разъяснить определенные моменты, чтобы ни у кого не осталось вопросов.

В. Подчеркнуть, почему эта история так важна.

7. ЗДР = ИСТОРИЯ: Завязка + Действие + Результат = Субъект + Сокровище + Препятствие + Правильный урок + Значение.

Тема 2
Создайте условия для победы

Глава 8
Определяйте культуру

Культура создается – или разрушается – сформировавшими ее голосами.

Айн Рэнд

25 января 2011 года в Египте разразилась революция. Миллионы людей в разных городах вышли на улицы с требованием свободных выборов и протестами против жестокости полиции, высокого уровня безработицы, коррупции и прогрессирующей инфляции.

Протесты начались мирно, но быстро переросли в уличные столкновения со сторонниками Хосни Мубарака. Столкновения привели к сотням убитых и тысячам раненых. Столица Каир напоминала зону военных действий. Многие мирные жители бежали из города. Одним из них был Расул Мадади, сотрудник Procter & Gamble, спасшийся вместе со своей женой и шестилетним сыном.

В воскресенье, 30 января, Расул отправился с семьей в аэропорт Каира. Пункт назначения был неважен – чем дальше от Египта, тем лучше. Двумя днями ранее правительство объявило комендантский час от заката и до восхода солнца. Пилоты и члены экипажей самолетов добирались до аэропорта с огромными трудностями. Некоторые иностранные авиакомпании поспешили отменить рейсы в Каир. В аэропорту, переполненном желающими вылететь, быстро подходили к концу запасы пищи и воды. Начиналась паника.

Расул оставался спокойным. Его спокойствие объяснялось тем, что он работает в компании P&G, для которой безопасность сотрудников важна не только на словах, но и на деле. Руководство компании с блеском доказало это в те страшные выходные.

Из-за отмены большинства рейсов у людей пропадали купленные билеты, а приобрести новые было практически невозможно. Даже счастливчики с билетами на руках имели довольно мало шансов вылететь в тот же день – и тем не менее билет в кармане давал хоть какую-то надежду. По трем сотовым телефонам Расул беспрестанно звонил в предоставленные компанией туристические агентства, чтобы купить больше билетов. Но билеты стоили дорого, а доступ к банковским счетам был ограничен из-за беспорядков.

К счастью, Расул, предвидя сложности, еще за день до прибытия в аэропорт обратился за помощью к директору завода, на котором работал. «В первую очередь позаботьтесь о семье, – велел директор. – Я поддерживаю контакт с представителями службы безопасности компании в Дубае и Йоханнесбурге, они обязательно проконсультируют вас, что делать дальше, независимо от того, в какой стране вы приземлитесь». Расул также позвонил менеджеру по персоналу P&G в Великобритании. «Вылетайте первым же рейсом, каким сумеете. Мы позаботимся обо всем остальном», – обещал тот. И это обещание было выполнено.

Благодаря помощи компании Расул приобрел билеты для всех членов семьи на пять различных рейсов, вылетающих в тот день из Каира. Он стал свидетелем того, как люди вокруг отчаянно пытались связаться со своими работодателями или знакомыми – многие безрезультатно. Ему же оставалось только ждать. Первый рейс был отменен буквально за минуту выезда на взлетную полосу, следом за ним второй. Другие пассажиры удивлялись тому, как свободно семья Расула переходит из очереди в очередь.

Прошло пять часов. Из магазинов терминала полностью исчезли продукты и вода. После отмены первых четырех рейсов у Расула остались билеты на пятый и последний рейс «Сингапурских авиалиний», отправлявшийся в Дубай. К несказанной радости его семьи самолет поднялся в воздух. Это был первый или второй коммерческий рейс, который вылетел из Каира в тот день.

На этом испытания не закончились. В аэропорту Дубая жене Расула объявили, что она не имеет права на въезд в страну по канадскому паспорту. Судя по всему, новое правило позволяло канадским гражданам въезжать в Дубай только в качестве туристов. Еще один панический звонок в туристическую компанию – и свежекупленный билет факсом отправляется в иммиграционную службу. Через час семью в полном составе впустили в Дубай.

После заселения в заранее забронированную гостиницу Расул обратился к местному менеджеру по персоналу P&G и объяснил свою ситуацию: ни наличных, ни доступа к банковскому счету в Египте, лимит кредитных карт исчерпан. Менеджер успокоил его: «Мы знали, что вы летите, и позаботимся о вас. Скажите, что вам нужно».

Теперь Расул знает, что значит быть ценным сотрудником могущественной компании. Сегодня он советует тем, кто ищет работу, учитывать не только размер будущей заработной платы и дополнительных материальных бонусов, но и отношение к сотрудникам. «Самый ценный актив для нас – это наши люди», – утверждают руководители многих компаний. В аэропорту Каира ждало своего часа немало таких вот «ценных» сотрудников. Опыт Расула наглядно иллюстрирует разницу между компаниями-«деклараторами» и теми, кто держит свое слово. «Запах места» – так называет это различие гуру в управлении Сумантра Гошал. Истинное отношение моментально становится ясным под давлением обстоятельств. Слушателей история Расула о P&G убеждает лучше десятка тренингов и корпоративных манифестов.

Культура компании определяется поведением ее сотрудников и подкрепляется историями, которые они рассказывают. Поведение и рассказы оказывают гораздо более мощное воздействие, чем любой корпоративный приказ или речь CEO. Мало сказать: «Мы как одна семья». Необходимо реально относиться к коллегам как к членам семьи и надеяться, что это чувство взаимно.

Для крупных компаний из тысячи сотрудников, разбросанных по всему земному шару, корпоративные истории – лучшее средство убеждения. Модель поведения, о которой повествует история, создает культуру общения в коллективе и пример для подражания. Часто эти истории циркулируют без каких-либо специальных усилий со стороны руководства, но так бывает не всегда. Если вы хотите создать в компании более сильную культуру, найдите истории, которыми люди будут охотно делиться друг с другом. В главе 30 вам предстоит узнать творческие методы, с помощью которых это становится возможным.

* * *

К сожалению, истории «про плохое поведение» тоже могут влиять на культуру компании. Вам просто не понравится результат. Сравните следующие два примера из книги Building Cross-Cultural Competence («Построение кросс-культурной компетенции»). В ней авторы Чарльз Хэмпден-Тёрнер и Фонс Тромпенаарс рассказывают две совершенно разные истории о поведении руководителей.

Чарльз Ревсон, глава Revlon Corporation, настаивал, чтобы каждый сотрудник записывал время своего прибытия в журнал, который хранился в приемной. Однажды в компанию пришла новая администратор. Увидев в конце первой недели работы незнакомого мужчину, который зашел в приемную, взял в руки пресловутый журнал и пошел с ним обратно к дверям, она догнала его и сказала: «Извините, сэр. Его нельзя забирать. У меня есть на этот счет строгие инструкции». Говорят, что Ревсон медленно повернулся, изумленно поглядел на нее, а затем усмехнулся: «Этим вечером, получив свой последний чек с зарплатой, спросите у бывших коллег, кто я такой».

Сравните эту историю с историей о Томе Уотсоне, председателе IBM. Однажды Уотсон в сопровождении своих заместителей собирался въехать в ворота одного из самых охраняемых зданий компании – и тут выяснилось, что у него нет пропуска. Девятнадцатилетняя сотрудница службы безопасности отказала Уотсону во въезде. Один из сопровождавших зашипел на нее: «Вы что, не знаете, кто это? Он же председатель совета директоров компании!» Но Уотсон велел ему замолчать. «Она полностью права, – сказал он. – Мы сами приняли эти правила и теперь должны им следовать».

Подобные истории могут пересказываться в организациях в течение многих десятилетий. Именно они негласно определяют культуру и нормы поведения в компании. Там, где реальность соответствует заявленной культуре, вы наверняка услышите свою «легенду про Тома Уотсона».

* * *

Означает ли это, что истории о сотрудниках, которые не оправдали ожиданий компании, не содержат результата? К счастью, нет. Следующая история является прекрасным тому примером. Она уже достаточно долго гуляет по офисам холдинга Morgan Stanley и впервые была опубликована в книге Blue Blood and Mutiny («Голубая кровь и восстание») Патриции Бёрд.

Дело происходило в 1990-х годах, когда президент холдинга Джон Мак, проходя по коридору в восемь часов утра, увидел в окне курьера с пакетом в руках, ожидающего кого-то у входа в здание. Проходя по этому же коридору через полчаса, Джон заметил, что мальчишка стоит на прежнем месте. Джон не поленился – спустился вниз, вышел на улицу и спросил его: «Ты ждешь заказчика?»

«Да», – ответил мальчик.

Джон попросил у него номер телефона клиента, набрал его – заказчиком оказался трейдер компании – и напомнил ему, что курьер все еще ждет. Когда трейдер наконец вышел, Джон хорошенько отчитал его за задержку: «Посмотри, этот парень, так же как и ты сам, зарабатывает себе на жизнь. Ты не имеешь права заставлять ждать его полчаса! Смотри, чтобы этого больше не повторилось!»

Но не каждая история о ненадлежащем поведении имеет такой конец. В этом случае вы можете оставить концовку открытой и рассказывать до того момента, пока ваши слушатели не увидят морали в плохом поведении. Чего следует избегать, так это историй с негативными последствиями.

* * *

Другой важный элемент корпоративной культуры – это негласные нормы поведения, определяемые самими сотрудниками, а не руководством или политикой компании. Эти нормы постоянно влияют на ситуацию внутри коллектива. Классический пример – рабочее время. Формально рабочий день может заканчиваться в 17:00. Но если большинство ваших коллег задерживается до 18:00, они будут смотреть с неодобрением на то, что вы покидаете офис в пять вечера. И вы быстро перестроите свой график.

Во многих современных компаниях сегодня предусмотрены гибкие механизмы работы, или сокращенно ГМР. Они могут включать в себя сокращенный рабочий день или работу на дому. Любой «белый воротничок» знает, что нет большой разницы между компанией, которая официально следует политике ГМР, и компанией, культура которой позволяет использовать эти механизмы негласно.

Выяснить это опять же помогают истории. Например, в июне 2011 года сотрудник Procter & Gamble выложил в сеть короткий видеоролик, рассказывающий историю трех своих коллег Сильвии Поррас, Аннет Родригез и Марии Тиноко.

Сильвия работает в P&G специалистом учета затрат с марта 2000 года. В ноябре 2002-го она вышла замуж, в 2005-м родила первого ребенка, а через год с небольшим забеременела снова – как оказалось, тройней! Из-за сложной беременности Сильвии пришлось уйти в отпуск по нетрудоспособности на пятом месяце. 6 июня 2007 года в семье родились Виктория, Каталина и Изабель.

С четырьмя младенцами на руках Сильвия ушла в декретный отпуск на целый год, но ей хотелось вернуться к работе. Ее руководство приняло меры к тому, чтобы она могла совмещать трудовую деятельность с воспитанием детей.

После пятнадцати месяцев Сильвия вернулась на старое место. Три дня в неделю ей разрешили работать дома, чтобы сэкономить на няне.

У двух других героинь, Аннет и Марии, сложились свои уникальные обстоятельства, которые также потребовали плавающего рабочего графика. Эти истории демонстрируют политику ГМР в действии. Объединяющее их видео было размещено на сайте P&G, и его, конечно же, увидели тысячи сотрудников. Для них сразу стало ясно, что компания, на которую они работают, не только официально заявляет о приверженности политике ГМР, но и применяет ее на деле. Если же в вашей организации имеется разрыв между писаными и неписаными нормами, найдите истории о людях, следующих нормам, которые вы хотите развивать, и везде распространяйте их.

* * *

Последний урок в этой главе также показывает важность понимания принятой культуры и соответствия ей. Речь идет о культуре целой страны и одного иностранца, который, к сожалению, не понял ее.

В 5:46 утра 17 января 1995 года японский город Кобе содрогнулся от страшного землетрясения, лишившего жизни более пяти тысяч человек и оставившего 300 тысяч ранеными или без крова над головой. Его мощность равнялась 6,9 балла по шкале Рихтера. Это было сильнейшее землетрясение, которое Япония переживала за последние 70 лет. Больше всего от него пострадал рукотворный остров Рокко площадью примерно в три километра, который находился в 450 метрах от южного побережья, в порту Кобе, связанный с материком лишь двумя мостами. Оба моста оказались сильно повреждены и непригодны для проезда. В течение нескольких дней жители не могли покинуть остров и остались без запасов продовольствия. На злополучном острове находились штаб-квартира P&G в Северо-Восточной Азии и дома многих сотрудников компании.

В первые дни после землетрясения единственной доступной едой были продукты из торговых автоматов. Вокруг них быстро образовались очереди. У одного из таких автоматов в здании P&G тоже возникла очередь. Среди прочих в ней находился сотрудник из США. Когда очередь дошла до него, он купил четыре банки газировки для каждого члена своей семьи, а затем ушел. Если бы он был более наблюдательным, то заметил бы, что все остальные в очереди покупали лишь по одной банке, а затем отправлялись в конец очереди в ожидании новой возможности купить напиток по второму или третьему разу.

Справедливость – важная часть японской культуры, и поступок американского коллеги не остался незамеченным. Его поведение посчитали бесчестным даже для такой экстремальной ситуации. История об этом поступке быстро распространилась по зданию. Репутация этого мужчины была запятнана навсегда, и он уже не мог работать руководителем. Невозможно вести за собой людей, которые тебя не уважают.

Этот человек был быстро переведен обратно в Соединенные Штаты.

CEO Боб Макдональд рассказывает эту историю другим топ-менеджерам P&G, чтобы научить их важности понимания местной культуры. Он не может дать своим подчиненным инструкции о том, как правильно вести себя в каждой стране – зато делится красноречивой историей о том, к каким серьезным последствиям может привести незнание местных традиций и обычаев. Если вы расскажете эту историю в своей компании, она будет иметь тот же эффект. Если бы этот сотрудник был более наблюдателен и чуток, он не потерял бы своей должности таким нелепым образом.

Выводы и задания

1. Зарплата – не единственный показатель ценности сотрудников. «Запах места» – еще более красноречивый показатель. Его создают действия менеджмента и истории, слух о которых быстро облетает всю компанию.

2. Найдите истории, где лидеры продемонстрировали культуру, которую вы хотите укрепить, и поделитесь ими. Например, включите в этот список истории о революции в Египте и Томе Уотсоне у ворот IBM.

3. Истории о плохом поведении могут поддержать позитивную культуру, если нарушителя в истории отчитывают (например, случай в Morgan Stanley).

4. Неписаные нормы, определенные сотрудниками, обозначают реальные правила поведения, а не искусственно созданную корпоративную этику (например, гибкие механизмы работы – ГМР). Найдите примеры сотрудников, принявших нормы поведения, справедливость которых вы хотите подчеркнуть своей историей.

5. Никогда не преуменьшайте значения местной культуры. Это важно для успеха в работе на должности руководителя. Если у вас есть менеджеры, назначенные на работу в отдаленные филиалы, поделитесь с ними историей о торговом автомате во время землетрясения в японском городе Кобе. Более чуткие и наблюдательные люди в такой ситуации смогут больше рассчитывать на удачу.