Текст книги "Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй"

Глава 9
Устанавливайте ценности

«В нашей компании ценят честность», – фраза, которая ничего не значит. Но расскажите историю о бывшем сотруднике, утаившем свою ошибку, которая обошлась компании в круглую сумму, или историю о продавце, который признался в своей ошибке, чем заслужил от компании двойной гонорар в знак доверия. Так вы сможете объяснить сотрудникам, что означает быть честным.

Аннет Симмонс, The Story Factor («Фактор истории»)

Маргарет Паркин – бизнес-тренер и автор бестселлеров[6]6
  См.: Паркин М. Сказки для бизнес-тренеров. Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении сотрудников. М.: Добрая книга, 2005.


[Закрыть] в Соединенном Королевстве – рассказывает историю о крупной сети супермаркетов, в которую был назначен новый CEO. Он верил в то, что клиент должен быть у компании на первом месте. Одним из первых его нововведений стало перераспределение парковочных мест в пользу покупателей. До этого все они были распланированы в определенном порядке. Старшие менеджеры получали места, самые близкие к въезду, младшие – подальше. Новая политика требовала от всех руководителей парковать свои авто в самом дальнем конце стоянки, чтобы освободить пространство для клиентов вблизи входа в супермаркет. Это также дало руководству ежедневную возможность отслеживать заполненность стоянки, а следовательно, и супермаркета.

Вскоре после этого CEO решил посетить несколько супермаркетов. В один из них он прибыл во время сильного ливня. Припарковаться вдали и намочить дорогой костюм? Или в виде исключения поставить машину поближе к входу на одном из многих свободных мест? Сотрудники ждали босса внутри супермаркета, нервно глядя на кружащую по стоянке в поиске места машину. Через несколько минут они увидели бегущего человека в костюме, промокшем насквозь.

Эта история распространилась по всем супермаркетам со скоростью лесного пожара. Подчиненные по достоинству оценили тот факт, что руководитель в любой обстановке следует своему правилу ставить клиентов на первое место, хотя это и стоило ему испорченного костюма, а также опасности выглядеть смешным.

Его личный пример произвел гораздо большее впечатление, чем все выступления, тренинги и приказы вместе взятые.

В каждой компании есть корпоративная система ценностей. Иногда она называется принципами компании или вообще не имеет четкого названия. Впрочем, заявления о лояльности ничего не значат, пока они не проверены практикой, то есть пока кто-то не попадет в ситуацию выбора: следовать ли трудновыполнимому правилу или поддаться искушению «забыть» о нем. Второе обычно более привлекательно в краткосрочной перспективе.

CEO, о котором идет речь, стоял именно перед таким трудным выбором. Своим поступком он заработал репутацию себе и своей компании. Его пример показал, что от сложных ситуаций не страхует даже высокая должность. Рассказ об испорченном костюме повлиял на людей куда сильнее абстрактного лозунга «Клиент всегда на первом месте».

Такие примеры особенно эффективны и однозначно должны использоваться в те моменты, когда вы устанавливаете приоритеты своей организации. Аннет Симмонс называет такие истории «ценностями в действии». Они воочию показывают, что происходит, когда красивые предписания отражают реальную жизнь.

Давайте под этим углом посмотрим на типичную корпоративную ценность – честность.

Каждое предписание характеризуется несколькими признаками, которые, с большой вероятностью, не слишком различаются в тех или иных компаниях.

• Мы всегда стараемся принимать правильные решения.

• Мы открыты друг перед другом.

• Мы работаем в соответствии с буквой закона.

• Мы поддерживаем ценности и принципы компании в каждом своем действии и решении.

Эти характеристики, в общем, стандартны. Но если вы окажетесь перед трудной дилеммой, помогут ли вам эти пункты из списка сделать правильный выбор? Вместо ответа прочитайте следующую историю от одной из самых уважаемых компаний в мире – Северо-Западной компании по страхованию жизни. Она, несомненно, даст вам более четкое понимание того, что означает корпоративная честность.

Северо-Западная компания была основана в Милуоки в 1857 году. Через два года в штате Висконсин произошло первое крушение поезда, в котором погибло 14 пассажиров, в том числе два клиента Северо-Западной компании. Сумма иска составила 3500 долларов. К сожалению, компания в то время располагала только суммой в 2000 долларов. Это была сложная ситуация для президента компании Сэма Даггетта и ее попечителей! Должны ли они ограничить выплаты каждой семье погибшего или взять кредит, чтобы выплатить сумму полностью? А кто одолжит денег компании с двухлетним «стажем», и к тому же неплатежеспособной? Даггетт и попечители сделали то, что, по их мнению, они должны были сделать. Они внесли недостающие деньги из своих личных средств и, отказавшись от предусмотренного правилами 90-дневного срока, быстро выплатили компенсации в полном объеме.

Эта история стала легендой: нынешние сотрудники компании по сей день рассказывают ее новичкам. Что главное – соблюдение обязательств по отношению к застрахованному лицу или прибыль для компании? Этот вопрос, как подсказывает нам рассказанная история, однозначно решен здесь 150 лет назад.

Найдите подобные истории в своей компании. Поощряйте такие случаи. Поделитесь ими!

* * *

Как мы уже успели заметить, истории идеально подходят для иллюстрации этических или моральных ценностей. А как насчет корпоративных ценностей, которые не связаны с понятиями добра и зла? Прочитайте следующую историю из книги Джона Пеппера What Really Matters («Что действительно имеет значение») о самой успешной в мире торговой компании. Какие ценности вы там увидите?

Продуктовая розничная сеть H. E. Butt была основана в 1905 году в городе Сан-Антонио. Сегодня H. E. Butt – один из лидеров розничной торговли в регионе и управляет более чем 300 супермаркетами по всему Техасу и Северной Мексике. Пятьдесят семь лет спустя, в 1962 году, Сэм Уолтон открыл свой первый магазин (позже названный Walmart) в окрестностях штата Арканзас. В течение двух десятилетий Walmart распространился по всей стране и стал крупнейшей сетью в Техасе, обогнав H. E. Butt. Нужно уточнить, что CEO H. E. Butt и внук основателя Чарльз Батт и Сэм Уолтон были давними конкурентами, что делает эту историю еще более впечатляющей.

Стремясь узнать больше о своем конкуренте, Чарльз Батт однажды поинтересовался у Сэма Уолтона, может ли он со своими менеджерами посетить Walmart и побывать на тренинге. Сэм согласился. В назначенный день Чарльз Батт и его команда прибыли на встречу с Сэмом. Войдя, Чарльз увидел Сэма в конце длинного торгового ряда: тот о чем-то разговаривал с покупательницей. Сэм помахал вошедшим и сказал: «Друзья, я присоединюсь к вам через минуту, только договорю с дамой». Он показывал ей чехол для гладильной доски.

Через несколько минут женщина положила чехол в свою тележку и пошла в сторону кассы. Сэм наконец повернулся к Чарльзу со словами: «Знаешь, сколько изношенных гладильных досок в этой стране? Мы собираемся продавать по миллиону чехлов в месяц!»

Пересказывая эту историю, Чарльз всегда добавлял, что не сомневается в способности Walmart продавать по миллиону штук в месяц. Тесный контакт с покупателем – один из уроков, который получили Чарльз Батт и его команда в тот день.

Теперь представьте, что вы рядовой сотрудник Walmart. Какие уроки о ценностях компании вы могли бы извлечь из этой истории? Вот мой список.

1. Другие сети супермаркетов – наши конкуренты, но не враги. Мы работаем в одной и той же отрасли с общей целью – обслуживать клиентов. Если мы можем помочь друг другу достичь этой цели, не выдавая наших секретов, мы должны сделать это.

2. Клиент всегда на первом месте. Он стоит того, чтобы заставить ждать коллегу, пусть даже высокопоставленного.

3. Понимание желаний и потребностей клиента очень важно. Один из способов – напрямую спросить об этом его самого.

4. Настойчивость вознаграждается. Не отвлекайтесь на другие дела, пока не поможете клиенту найти то, что ему нужно.

5. Страсть побеждает. Из ежегодного миллиардного оборота Walmart Сэм специально поставил себе целью продажу определенного количества (миллион в месяц) чехлов и был явно воодушевлен, принимая этот вызов. Страсть заразительна. Культивируйте ее – и будете поистине поражены результатами.

Эта история поможет каждому найти что-то для себя. Определитесь, какие ценности вы хотите иметь в вашей компании – а затем найдите прецеденты, которые их иллюстрируют. В главе 30 вы узнаете о том, как найти истории, которые вам необходимы.

* * *

Истории, которые помогают определить приоритеты, – только половина уравнения. Иногда от компании требуется нечто большее, чем решительность и усилия. В некоторых ситуациях трудно сделать правильный выбор, даже несмотря на искреннее желание. В таких случаях следование ценностям подразумевает в том числе и творческий подход. Истории, подобные нижеследующей, подсказывают, как придерживаться ценностей компании вопреки сложившимся неблагоприятным обстоятельствам.

Австриец Мартин Нуехтерн последние годы работал в Великобритании. После защиты докторской диссертации в области делового администрирования он поступил на работу в P&G в качестве помощника бренд-менеджера. Двадцать семь лет спустя он вышел в отставку с должности президента одного из глобальных бизнес-подразделений компании. Он был дисциплинирован в личной жизни так же, как и на работе. На двери его офиса висела табличка, которая гласила: «Я работаю с восьми утра и до шести вечера, с понедельника по пятницу. Все остальное время я нахожусь дома со своей семьей». Она подразумевала, что так же желательно поступать и всем сотрудникам.

Одной из основополагающих идей философии лидерства Нуехтерна является идея о том, что «руководители должны расставлять приоритеты в компании с помощью личного примера». По его словам, все сотрудники копируют поведение руководителя. «Если вы ходите в хорошие рестораны и останавливаетесь в дорогих отелях, ваши люди будут поступать так же. Если вы ежедневно уходите с работы в три часа дня, то же будут делать и они».

Однажды, находясь в командировке в Нью-Йорке, Мартин получил приглашение в Метрополитен-оперу от менеджера рекламного агентства, с которым сотрудничала P&G. Всем было известно, что Мартин обожает оперу, билеты в которую стоят чрезвычайно дорого. По правилам P&G подарки стоимостью более 25 долларов должны оплачиваться из кармана получателя. (Впрочем, такую жесткую политику ведет далеко не каждая компания.)

Мартин принял приглашение, не поинтересовавшись ценой билетов. Уже прибыв в театр, он спохватился и попытался навести справки, но его спутники отвечали уклончиво, не желая омрачать вечер представителю заказчика. Вернувшись домой, Мартин позвонил в оперный театр, выяснил, какова была стоимость билетов, и узнал, принимает ли театр пожертвования от «дружественных организаций». Неделю спустя пригласивший Мартина в театр менеджер агентства получил официальное письмо, адресованное, однако, не ему самому, а… его собаке Джильде. В конверте был членский билет на ее имя и письмо с благодарностями «леди Джильде» за ее щедрый подарок искусству. Мартин нашел остроумный способ оплатить билеты.

С тех пор примерно каждые полгода Джильда получает письмо от Метрополитен-оперы, в котором описываются предстоящие спектакли. Таким образом ее хозяину ненавязчиво напоминают об этой истории. Рассказывая ее, Мартин каждый раз хохочет, не забывая напомнить, что поступать правильно не всегда легко – иногда для этого требуется фантазия.

Урок этой главы таков: ценности компании определяются поведением ее сотрудников. Если в вашей компании нет таких ярких примеров следования корпоративной политике, сотрудники вряд ли станут равняться на теоретические правила, какими бы разумными они ни казались.

Выводы и задания

1. Ценности – только слова на бумаге до тех пор, пока они не введены в действие. Рассказ о промокшем под ливнем CEO – лучший пример ценностей компании в действии.

А. Каковы ценности и принципы вашей компании? Отметьте события, людей и ситуации за всю историю ее существования, которые наилучшим образом их демонстрируют. Это будет золотая летопись вашей компании.

Б. Поставьте себе задачу ловить подходящий момент, чтобы рассказывать хотя бы одну такую историю каждую неделю, пусть в необработанной форме. Вы будете удивлены тем, насколько часто возникают поводы для их создания.

2. Набранные в различных корпоративных соревнованиях баллы не раскроют сотруднику ценностей компании – в отличие от хорошей истории (пример поведения страховщиков после железнодорожной катастрофы в Висконсине).

3. СЕО P&G Джона Пеппера однажды спросили, какие навыки или характеристики нужно учитывать в первую очередь при найме новых сотрудников. Его ответ был – честность. Джон объяснил: «Всему остальному можно научить».

А. Каковы ключевые ценности в вашей компании?

Б. Какие истории обычно рассказывают у вас в компании, чтобы подчеркнуть эти ценности?

В. Согласны ли вы с выбором этих историй?

4. Есть ли проблемы с поиском историй о ценностях? Используйте следующие основные идеи, чтобы найти такие истории. Подумайте о тех моментах, когда вы или кто-то в вашей компании:

а) должен был сделать очень трудный выбор;

б) пообещал что-то, а затем с исполнением обещанного возникли трудности;

в) должен был отойти от привычных правил компании, чтобы принять правильное решение;

г) должен был просить помощи у других сотрудников, прежде чем принять трудное решение;

д) был озадачен каким-либо действием, которое вы сами не одобрили;

е) действовал таким путем, что руководство вашей компании им гордилось;

ж) разрывался между двумя разными ценностями.

5. Истории могут также помочь воцарению таких «немодных» (с точки зрения некоторых сотрудников) ценностей, как усердная работа, упорство и приоритет покупателя (пример – история Сэма Уолтона с чехлом для гладильной доски).

6. Решите, какими ценностями, в вашем понимании, должна обладать компания. Затем найдите (или позаимствуйте) истории, которые хорошо проиллюстрируют эти ценности. Помните: если в арсенале вашей компании не найдется сильных историй, то в ней, вероятно, не будет и значимых ценностей.

7. Иногда следование ценностям требует творческого подхода. Такие истории, как «собака в Метрополитен-опере» Мартина Нуехтерна, помогают людям стать более креативными и находчивыми в принятии правильных решений.

Глава 10
Поощряйте сотрудничество и налаживайте связи

Собраться вместе – это начало, остаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех.

Генри Форд

Это происходит так часто, что уже стало общим местом. Отдел в маленькой региональной компании реорганизован и передан новому руководителю из крупного города. Предыдущий сотрудник, занимавший данную должность в течение многих лет, теперь подчиненный назначенца. Новый менеджер еще не прибыл на место работы, но уже заочно не нравится команде. Я привел вам в пример ситуацию, которая сложилась в штате Вашингтон. Один из вновь реорганизованных отделов был отправлен на двухдневный тренинг по тимбилдингу и стратегическому планированию. К счастью для сотрудников, их тренером оказалась та самая Эвелин Кларк, о которой шла речь в главе 4.

Эвелин попросила всех присутствующих рассказать друг другу о своей жизни, но в особом, игровом формате. Она положила на стол десятки журналов, дала плотную бумагу, ножницы и клей и попросила, чтобы каждый создал коллаж, который бы описывал его прошлое, настоящее и будущее. Произошло чудо: взрослые, состоявшиеся люди с увлечением взялись за дело, словно школьники. Завершив работу, они по очереди рассказывали о себе в словах и картинках. Даже старожилы, не говоря уже о новичках, будто заново узнавали друг друга. Но самое большое влияние тренинг оказал на двух потенциальных соперников. Несмотря на заметную неприязнь, они увидели между собой много общего. Выяснилось, что они разделяют одни и те же ценности: в частности, и тот и другой отличные семьянины. Дальше произошла невероятная метаморфоза: во время обеда они уединились и говорили один на один. А на продолжении тренинга уже работали бок о бок, как старые коллеги.

Этот тренинг плодотворно повлиял и на саму Эвелин. Ей было приятно видеть, как люди, обнаружив друг в друге общие черты и ценности, на глазах становятся практически друзьями. Попробуйте повторить прием Эвелин на своем следующем тренинге по тимбилдингу и посмотрите, что произойдет.

Поиск общих ценностей – одна из разновидностей сторителлинга, помогающая построить взаимоотношения. Но она не единственная.

Рассмотрим следующий пример. Поступление на новое место работы – удачная возможность проявить себя с наилучшей стороны и измениться. Новый коллектив, не имеющий к вам предвзятого отношения, является для вас своего рода подарком. В каждом человеке, даже в самом что ни на есть выдающемся, обычно есть хоть одна черта, которую он хотел бы изменить. Так в 2008 году думал Джейми Джонсон, устроившись на работу в SEEK, исследовательскую компанию в Цинциннати.

Джейми – талантливый профессионал с отличной репутацией, который у всех вызывает симпатию. По его собственному признанию, он очень много трудился и никогда не смешивал работу и личную жизнь: «Мне нельзя заводить здесь друзей, потому что это повлияет на продуктивность моей работы», – определил он для себя когда-то. В результате отношения с сотрудниками у него всегда складывались, мягко говоря, не слишком сердечные, а скорее поверхностные. В коридорах он говорил только о погоде или вчерашнем футбольном матче. В первый день работы в SEEK он поклялся изменить это в себе. Ему хотелось более тесных отношений с людьми, с которыми он проводит восемь часов в день. Он стал искать темы для разговоров, предлагать помощь в затруднительных ситуациях и казался гораздо более открытым.

Тем не менее сильно он не продвинулся. «Вот и год прошел, а я так ни с кем и не подружился», – посещали его такие невеселые мысли. Джейми спрашивал себя, почему так происходит: «Я профессиональный исследователь потребительского рынка. Целый день я занимаюсь тем, чтобы расположить к себе людей, и они – совершенно незнакомые мне еще двадцать минут назад – охотно беседуют со мной. Что я делаю с ними такого, чего не делаю со своими коллегами?!»

И это был правильный вопрос. Действительно, Джейми выработал несколько «фирменных» методик, чтобы разговорить своих собеседников. Например, хорошо работала самоирония: «Я уже спрашивал Вас об этом? Извините. Я медленный ученик». Иногда он искал с респондентом общие интересы: «Слушай, у меня тоже есть такая грампластинка Beatles. Я украл ее у своей мамы!» Самая лучшая техника – это открыться и позволить себе быть уязвимым, поделиться своими «слабостями» и показать свою якобы незащищенность.

И он решился попытать счастья со своими коллегами. Несколько недель спустя SEEK праздновала свое десятилетие. После поездки по городу и посещения различных офисов сотрудники участвовали в тренинге по тимбилдингу. Вот тогда Джейми и получил свой шанс. Основатель компании попросил: «Расскажите что-нибудь о себе. Много или мало, как вам будет удобно». Джейми рискнул и поделился очень личной историей.

Он рассказал собравшимся о себе и своем младшем брате Стивене. У них было разное детство: Джейми легко находил общий язык с друзьями и хорошо учился в школе. А вот его брат, к сожалению, страдал биполярным расстройством, вовремя не распознанным врачами (иногда его еще называют маниакально-депрессивным психозом). Эта болезнь характеризуется экстремальными перепадами в настроении и поведении: сегодня Стивен мог провести день в непонятном возбуждении, а завтра не находить себе места от беспричинной тревоги. Эмоциональные «американские горки» его вымотали. Не в силах справиться с собой, 16 апреля 2001 года в возрасте 19 лет он сел в машину и поехал куда глаза глядят. Затем он остановился на обочине, достал пистолет и выстрелил себе в голову. Бедняга искал смерти, но не хотел, чтобы это произошло рядом с родительским домом.

Трагедия оставила в душе Джейми неизгладимый след и заставила пересмотреть свое отношение ко многому. «Я понял, что принимал все в этой жизни как должное, – поделился он со своими коллегами. – Я перестал делать это». Джейми стал больше помогать другим. Теперь он тренер местных детских волейбольной и футбольной команд и входит в группу, которая поддерживает малообеспеченные семьи. Он также сотрудничает с региональными организациями по профилактике самоубийств, помогая им собирать пожертвования. «Я делаю это в память о брате», – сказал он.

Когда Джейми закончил рассказывать свою историю, половина зала плакала. По окончании тренинга несколько человек задержалось, чтобы обнять его и выразить ему свое сочувствие. Некоторые из его коллег признавались друг другу позже, что они не подозревали, какой камень лежит на душе у Джейми. Его история внушила уважение самым брутальным мужчинам в офисе. Легкий удар в плечо, кивок и братское «Привет!» – эти знаки расположения для Джейми были дороже многочасовых излияний. Вежливые, ни к чему не обязывающие разговоры о погоде и спорте сменились неподдельным интересом к его семье, жизни и мечтам.

Работа, связанная узами товарищества, приносит потрясающие результаты, – теперь Джейми знает это не понаслышке. А все началось с одного-единственного рассказа.

Как показывает пример Джейми, наиболее эффективный прием тимбилдинга одновременно и самый простой. Пусть участники сядут в круг и расскажут о себе более-менее личную историю. Наиболее действенными оказываются рассказы, описывающие уязвимость, неуверенность, болезненный период или крупную неудачу в жизни рассказчика. Это истории, которые трудно поведать малознакомым людям в офисе. В этом-то вся суть. Порой нам трудно делиться личным опытом с коллегами – а они, в свою очередь, остаются чужими, потому что мы не рассказываем им о себе. Тот, кто хочет настоящих отношений, должен разорвать этот порочный круг. Бросьте вызов, расскажите людям свои истории – и из вежливых незнакомцев они превратятся в друзей.

* * *

Итак, мы установили ценность обмена личными историями на работе. Но это не единственный вид историй, который развивает сотрудничество и строит взаимоотношения. Аналогичное воздействие оказывают и наши рассказы о работе. Том, партнер крупной глобальной консалтинговой компании, изучил это на собственном опыте.

«Мне очень жаль, Том. Мы собираемся отказаться от твоих услуг – по крайней мере, на некоторое время».

Для консультанта такого уровня, как Том, это были худшие слова, которые можно услышать от клиента. Это равносильно тому, как если сотруднику говорят, что он уволен. В данном случае это было не просто «увольнение» Тома. Это также означало, что «увольняют» и всю команду из пятнадцати консультантов.

«Что случилось?» – спросил Том. Он предположил, что у компании, входящей в топ-100 журнала Fortune, для такого решения имеются серьезные основания. И он был прав. Его клиент обнаружил, что по итогам квартала окажется без прибыли.

Клиент объяснил суть проблемы. За свою двадцатилетнюю карьеру Том никогда не сталкивался ни с чем подобным. Очевидно, в такой ситуации клиент нуждался в помощи, по меньшей мере, ему следовало помочь найти специалистов, которым приходилось решать такие вопросы раньше. Трагедия усугублялась тем обстоятельством, что большинство компаний старались не афишировать подобные сложности, даже если они возникли. Так что найти примеры, которые подсказали бы выход, было трудно.

Именно тогда Том рассказал своему клиенту о «ежемесячных сборах» – дружеских встречах консультантов его компании. Собравшись, консультанты делились друг с другом трудностями клиентов, не называя имен, а затем сообща разрабатывали рекомендации.

Такой подход имеет много преимуществ: «проблемный» клиент становится коллективным, и над разрешением его вопроса работает вся компания. Кроме того, психологам уже давно известно, что совместный труд – это один из самых быстрых способов создать и укрепить связь между людьми. Большинство из них никогда в глаза не видели друг друга и клиентов, ради которых идут на мозговой штурм. Эти огромные сила, энтузиазм и взаимовыручка действительно очень впечатляют, если подумать.

Том описал проблему своего клиента членам команды, и в течение 48 часов в ее решение включились десятки тысяч консультантов. Через три недели удалось найти еще двух не конкурирующих между собой бизнесменов с похожей проблемой, у которых имелись необходимые наработки. Том показал их своему клиенту, чтобы выбрать лучшую. Благодаря Тому и его коллегам «тяжелый квартал» клиента не перерос в непоправимую катастрофу.

Хотя перед растущими компаниями неизбежно появляются новые бизнес-вызовы, с большинством возникающих проблем кто-то, как правило, уже сталкивался. Задачей Тома была охота за лучшим ответом.

Установите постоянное время и место для обмена историями по самым разным вопросам. Чтобы извлекать выгоду из обмена историями с коллегами, совсем не обязательно работать в консалтинговом бизнесе. Независимо от того, в какой сфере вы трудитесь, такой обмен обязательно приведет к новым конструктивным идеям и обретению единомышленников из числа коллег.

* * *

Иерархия в крупной корпорации очень строгая, так же как в армии. Такую структуру руководства используют, как по образцу, все современные компании. Чем выше ранг офицера или менеджера, тем больше по численности группа солдат или сотрудников, которой он командует. Каждое повышение, как правило, означает расширение полномочий, увеличение зарплаты и более высокую степень уважения со стороны младших офицеров или сотрудников. Однако давно подмечено, что на вершине карьерной лестницы «счастливчику» довольно одиноко. Благоговение или страх перед боссом делают его персону практически неприступной. В военной обстановке, когда полководец своим приказом отправляет сотни тысяч солдат в наступление и, может быть, на смерть, неприступность и величие просто необходимы. Однако в бизнес-среде они могут принести больше вреда, чем пользы.

Так было с Кэрол, директором по стратегии в одной крупной компании. Она входила в состав высшего менеджмента и подчинялась непосредственно руководителю глобальной стратегии (ГСО) Бену. Невероятно яркая, трудолюбивая и амбициозная, во многих подчиненных Кэрол вызывала страх. Ее роль в компании была колоссальной, она влияла на судьбы тысячи менеджеров, принимая или отвергая новые бизнес-модели. Работа Кэрол была связана с частыми командировками в региональные офисы компании по всему миру. Она проводила тренинги местных команд, где рассказывала, как использовать нововведения. Одна из командировок, а точнее, возвращение из нее стало знаменательным для всей команды «глобальных стратегов».

В ранге топ-менеджера Бен имел доступ к одному из самых грандиозных символов корпоративной власти – самолету. Руководители уровня Бена и их сопровождающие пользуются самолетом Gulfstream G-4. Лететь предстояло за границу, в европейский офис. Командировка прошла успешно: руководителей благодарили за организованный ими тренинг.

В последний вечер Кэрол с тремя коллегами решила отметить свой успех. До полуночи они играли в казино и пили французские вина, а утром полетели домой. В самолете Бен горел желанием поинтересоваться их впечатлениями от предыдущего рабочего дня, не замечая, что команда, мягко говоря, не в форме. «Бен, мы устали и не в состоянии оценить прошедший тренинг. Можно сделать это завтра в офисе?» – жалобно просили менеджеры с явными следами похмелья. Бен не возражал.

Вскоре после взлета они крепко уснули, в то время как руководитель работал. На полпути к дому самолет приземлился в Новой Шотландии для дозаправки. После второго взлета картина в салоне поменялась: Бен начал дремать, а остальные пассажиры, наоборот, приободрились. Между тем есть негласное правило: самолет компании находится в распоряжении старшего менеджера, ради которого, собственно, и совершается рейс. Любой другой пассажир на борту, как предписывают негласные корпоративные правила, является гостем. Однако «гости» Бена пренебрегли этикой и решили продолжить вчерашнюю вечеринку шумной игрой в покер.

Несмотря на беспокойный сон, Бен не стал делать им замечание. История про этот рейс быстро облетела компанию. В ней содержалось три важных сигнала для рядовых сотрудников. Первое: топ-менеджеры – отнюдь не небожители, а обычные люди со своими желаниями и слабостями. Второе: уважение к руководителю имеет разумные пределы. Третье: Бен повел себя по-джентльменски, оставив поведение своих коллег без последствий, – он «хороший парень».

В общем, история отметила справедливое и снисходительное отношение гуру стратегии по отношению к другим членам группы. Потом им стало неловко, и они сами рассказали коллегам о великодушии своего босса. Таким образом, нет худа без добра. Не нарушив правил, они (а с ними и вся компания) не узнали бы, насколько благороден и человечен их руководитель. А рядовые сотрудники продолжали бы считать всех пятерых «неприступной элитой».

Да, иерархия в бизнесе порой имеет сходство с жесткой военной структурой. Но истории, подобные этой, демонстрируют, что корпоративная дисциплина все-таки отличается от армейской – и хорошо!

Выводы и задания

1. Чаще всего мы не рассказываем личные истории на работе, потому что боимся открыться малознакомым людям – и в итоге коллеги так и остаются незнакомцами. Вы должны разорвать этот замкнутый круг.

2. Посадите людей вместе и поговорите на личные темы – чем более личной будет история, тем лучше. Сотрудники, имеющие общие жизненные ценности, формируют более крепкие взаимоотношения.

А. На следующей «нерабочей» встрече сотрудников запланируйте для себя рассказать подобную историю: вспомните рассказ про нового руководителя, выросшего в большом городе.

Б. Еще один способ снискать расположение – поделиться слабостью или печальным опытом. Позвольте другим людям увидеть вашу уязвимость (история про семейную трагедию Джейми Джонсона).

3. Истории о работе также помогут вам построить взаимоотношения, как в примере с глобальной консалтинговой компанией, на которую трудится Том (например, отказ от гонорара). Придерживайтесь схожего поведения в своем коллективе – ваша работа и клиенты от этого только выиграют.

4. Истории могут также убедить сторонних людей в сплоченности вашей команды. Такой имидж облегчит вам наем новых сотрудников и обеспечит лояльность старых. Делитесь историями наподобие той, где четверо пассажиров корпоративного рейса испытывали терпение своего руководителя – и вы будете только в выигрыше от этого.