Текст книги "Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй"

Глава 11
Цените разнообразие и вовлеченность в работу

Все накопленные знания и весь личный опыт убеждают меня в том, что диверсифицированная компания сможет скорее выйти на другой уровень инновации и исполнения, нежели «одномерная». Победа придет лишь тогда, когда мы в полной мере будем пользоваться всем разнообразием имеющихся приемов.

А. Дж. Лафли, бывший CEO Procter & Gamble

Беверли Кион родилась в 1955 году на плантации в арканзасском городе Ситон. Она была четвертой из восьми детей. Ее отец арендовал землю у одного фермера, а мать работала у него прислугой. Вместе со своими братьями и сестрами Беверли проводила лето на обработке хлопка.

Уроженка южного штата, Беверли страдала от унижения, что сегодня, конечно, может шокировать любого мыслящего человека. Она заходила в помещения через заднюю дверь, а не через парадную. Она пила воду из колодцев с надписью «Для цветных», когда рядом находились источники «Для белых». Ей не разрешали бывать на вечеринках ее белых друзей. И она не имела права посещать единственный кинотеатр в городе. Но для того места и времени это являлось нормой. Так было заведено издавна, и Беверли знала это.

Когда она училась в девятом классе, школы для черных и для белых объединили. Четыре года спустя, в 1973 году, она окончила школу в числе лучших 20 % учеников и устроилась на работу на швейную фабрику. Через некоторое время смышленую девушку перевели секретарем в офис. Беверли оказалась одним из двух афроамериканских сотрудников, работающих на должности «для белых». Первый раз в своей жизни она проводила дни в окружении людей, которые отличались от нее цветом кожи. Иногда это было весьма болезненно: «Остальные администраторы смеялись надо мной и обсуждали меня так, как будто я неодушевленный предмет. Они высмеивали мою манеру говорить, мой внешний вид. Я думала про себя: “Если бы я была белой, ко мне бы относились по-другому”». Когда Беверли уволилась три года спустя, мать умоляла ее пойти просить белых, чтобы ей вернули должность. Беверли отказалась возвращаться.

Следующее место работы было не намного лучше. С ней так же разговаривали не на равных и смотрели на нее косо. Через 25 лет работы в компании Беверли пришлось переехать в другой город по семейным обстоятельствам. К счастью, ее работодатель имел еще один завод в том же городе, так что она могла просто перевестись. Ей предложили работу администратора по выдаче заработной платы для 131 сотрудника. Перед уходом руководитель позвал ее к себе в кабинет и дал несколько советов: «Там, куда вы направляетесь, придется быть толстокожей». Беверли не понимала, что он имеет в виду. Он пояснил: «Ты будешь единственной чернокожей на том заводе». Беверли понимала, что это обстоятельство, видимо, не сулит ей ничего хорошего, но делать нечего – пришлось ехать.

На новом месте она быстро поняла, что хотел сказать босс. Первым делом новый руководитель не на шутку разозлился, узнав, что проработавшая 25 лет на одном месте Беверли имеет право на пятинедельный ежегодный отпуск. Каждый раз, когда она хотела взять выходной, руководитель издевался. Кроме того, он постоянно ставил под сомнение качество ее работы: «Мне приходилось постоянно доказывать ему свою квалификацию и упорство».

Обрабатывая вручную 131 зарплатную ведомость каждую неделю, рано или поздно Беверли должна была совершить ошибку. Наконец злосчастный момент настал. Беверли описывает его кратко: «Я думала, что мир просто рухнул». Начальник ворвался в ее офис, захлопнул за собой дверь и принялся кричать так, что стены дрожали. Беверли сидела в оцепенении. Ошибка стоила самое большее 100 долларов, и устранить ее можно было в считаные минуты. Поэтому она не могла понять его ярости. «Вы слышите, что я с вами разговариваю? Что вы о себе возомнили?!»

Беверли хотела попросить защиты у директора завода, но поняла, что это бесполезно. После двух лет беспрестанных придирок и скандалов она подала иск в инспекцию по труду.

Руководство завода отреагировало на это по-своему. Из Нью-Джерси приехал региональный менеджер и объяснил Беверли, ее руководителю и остальным сотрудникам отдела, что он не одобряет происходящего. Обращаясь, видимо, к Беверли, он напомнил, кто является начальником отдела: «То, что говорит руководитель, должно выполняться. Если кому-то это не нравится, он всегда может уволиться». На следующий день один из коллег сказал Беверли, что несколько сотрудников отдела – члены ку-клукс-клана. Возможно, это была провокация, но Беверли она напугала.

К счастью для нее, спустя несколько месяцев компания объявила о банкротстве и решила воздержаться от долгой судебной тяжбы со строптивой чернокожей. Ей предложили щедрое выходное пособие в обмен на согласие забрать свой иск. После 27 лет самоотверженной службы Беверли Кион стала безработной. Шел 2002 год. Не 1952-й или 1962-й! Это был 2002 год. Сорок шесть лет притеснений в судьбе Беверли.

В феврале 2005 года она устроилась на новую работу в качестве администратора в офисах Fayetteville в Procter & Gamble. С первой же недели пребывания в компании она поняла, что все вокруг нее изменилось: «Я как будто приземлилась на другой планете. По лицам тех, кто меня окружал, было видно, что они не считают себя выше меня. Я встречала людей из Китая, Японии, Украины, Англии и из городов США, таких как Бостон и Цинциннати. И я была потрясена и поражена тем, как ко мне относятся!»

Беверли объяснила, что это было похоже на «путешествие голодного человека из бедной страны в рай, глоток свежего воздуха! Все обедали, веселились и трудились бок о бок. Мне не надо было стыдиться того, что я черная. Цвет моей кожи и мой южный акцент никого не волновали. Они видели другое: мои мастерство, рвение, потенциал и желание работать. Иногда я, без преувеличения, плачу от радости!»

Каким образом более дружественная среда помогла повысить производительность работы Беверли? «Теперь я та Беверли, которая трудится с удовольствием каждый день! Отношение коллег укрепляет меня в желании хорошо работать. Я люблю свою работу и горжусь командой, в которую вхожу. Первый раз за всю мою карьеру я горжусь тем, что я чернокожая женщина!»

Если вы спросите Беверли о ее чувствах в тот далекий первый день работы в P&G в 2005 году, она скажет вам: «Я старалась не показывать своего удивления, но наверняка это было заметно… Это, вероятно, заметно до сих пор». После шести лет, проведенных в P&G, она привыкла к хорошему отношению. Беверли знает, что, если члены команды могут чем-то помочь ей, они это обязательно сделают.

История Беверли демонстрирует, как сильно рабочий климат влияет на самооценку человека и производительность его труда. Да, компании за последние пятьдесят лет достигли огромного прогресса. Но, как показывает опыт Беверли, он затрагивает далеко не всех. К счастью, молодым менеджерам уже не понять, что значит стать жертвой расовой дискриминации на работе. Вот почему такими историями необходимо делиться.

Как отметил философ и поэт Джордж Сантаяна: «Кто забывает уроки истории, обречен на их повторение». Поинтересуйтесь трудовым путем людей, с которыми работаете. Вы будете шокированы тем, сколько историй, подобных этой, обнаружите.

* * *

Не все проблемы так очевидны, как случай с Беверли. Рассмотрим следующий пример от Бракена Даррелла, президента Logitech в Кремниевой долине.

До получения должности в Logitech Бракен работал с одним человеком (назовем его Джеком). Как и сам Бракен, Джек был белым, в возрасте около тридцати лет. Он был хорошо образован и любил путешествовать – отличный парень с современными прогрессивными взглядами. Он относился ко всем одинаково, независимо от пола или этнической принадлежности. Кроме него рабочая группа Бракена состояла из самого Бракена, афроамериканца (назовем его Доном) и белой женщины по имени Салли. По отношению ко всем троим Джек всегда демонстрировал искреннюю симпатию.

Однажды за обедом Бракен заговорил с Доном о лидерских качествах Джека. К его удивлению, Дон не разделил его восхищения. «Вы не видите того, что вижу я, – сказал он. – Вы видите его прогуливающимся по офису и беседующим со всеми на равных. Подойдя к вашему столу, он отпускает шутки, хлопает вас по спине, слушает ваши рассказы, иногда смеется. Затем он идет к столу Салли. Он интересуется у нее: “Как твоя семья?”, “Как твой муж?” и “Как успехи у детей?” Только потом он подходит к моему столу, улыбается и говорит: “Привет, Дон”».

Конечно, он был абсолютно лоялен к каждому сотруднику – но общался с Салли и Доном совершенно по-разному. С Бракеном – панибратски. С Салли – как с женщиной и матерью. Муж и дети – вот единственное, что заслуживает интереса. С Доном он вообще не искал общий язык.

Представьте, что вы Дон или Салли. Как вы думаете, каковы были бы ваши шансы поехать в командировку или получить продвижение по службе, если бы вам пришлось конкурировать с Бракеном за внимание такого босса, как Джек? Бракен рассказывает эту историю, чтобы помочь людям понять, какие непредвиденные последствия может иметь их некорректное отношение к другим людям. Расскажите об этом своим сотрудникам, и, возможно, ваши менеджеры начнут по-другому относиться к некоторым членам коллектива.

* * *

Эти две истории помогают понять проблему. Это необходимый первый шаг, но истории – всего лишь часть решения, как покажут два следующих примера.

Профессора бизнес-школ подтвердят, как много интересного их студенты узнают из практического общения с местными бизнес-лидерами. Доктор искусств Шрайберг в Университете Ксавьера – один из инициаторов и организаторов таких встреч. Он регулярно приглашает топ-менеджеров местных компаний поговорить с его учениками. Шрайбергу есть из чего выбирать: девять компаний из списка Fortune 500 имеют офисы в нескольких километрах от университета.

На одном из бизнес-тренингов в начале 2000-х случилась вот такая история. Ближе к концу тренинга одна молодая женщина подняла руку и задала вопрос: «Что вы думаете о EEOC?» ЕЕОС – аббревиатура Американской комиссии по равным возможностям, которая контролирует соблюдение законов и недопущение дискриминации в трудовых коллективах.

«Я ненавижу ее! – резко ответил он. – Правительство не имеет права диктовать мне, кого нанимать на работу! Это не по-американски!» Молодая женщина, задавшая вопрос, и все присутствующие сидели в шоке. Даже Шрайберг нервно ждал, как CEO будет выходить из этого затруднительного положения.

Но он и не думал этого делать! Он продолжал откровенничать: «Около четырех лет назад один из моих адвокатов предупредил меня, что у нас будут проблемы с этой комиссией, если мы не начнем нанимать больше женщин и представителей меньшинств. Я не люблю, когда мне указывают на то, что делать, но я не хочу воевать с американским правительством. Поэтому я позвонил менеджеру по персоналу и сказал ему, чтобы тот начал принимать эти категории граждан на работу».

Он пояснил, что в течение года или двух его компания полностью соответствовала требованиям этой федеральной комиссии. Но затем в ней сменилось руководство, правила уже не были такими строгими. «Однако я уже не хотел менять новый порядок, – махнул рукой СЕО. – К тому времени мы зарабатывали больше денег, чем когда-либо! Женщины, которых мы наняли за последние два года, раскрыли нам рынок женских потребностей. Благодаря разносторонним талантам моя команда по разработке продукта сделала большой инновационный прорыв».

«Я до сих пор не люблю, когда мне предписывают, кого я должен нанимать, – признался он. – Но успех – тот факт, с которым не поспоришь».

История доктора Шрайберга показывает нам, как лучше всего убедить людей, что разнообразие идей, взглядов, персонала является не только хорошим «моральным» подспорьем, но на самом деле полезно для бизнеса. Если в вашей команде есть скептически настроенные люди, расскажите им эту историю.

* * *

Другой вид историй, которые могут проиллюстрировать значение вовлечения, – это хорошо продуманные притчи. Они составлены так, чтобы показать мудрость и широту оценок их героев, а также побуждают к совершению правильных поступков. По своей природе притчи не описывают конкретных людей, таким образом, примерить их на себя может каждый. Иным людям намного легче разглядеть себя в выдуманном персонаже и применить на практике уроки, почерпнутые из повествования. При достаточно щекотливом характере темы рассказы о реальных людях часто не принимаются слушателями в расчет, потому что, мол, «это не относится ко мне. Я не похож на парня из этой истории. Я никогда бы так не поступил».

Ниже приведена притча, в которой каждый, несомненно, найдет частичку применимой к себе мудрости. Это моя адаптация старой западноафриканской сказки под названием «Путешественник». Жил-был старый мудрец, который проводил все дни у околицы своей деревни, под тенистым деревом, где размышлял о жизни. Однажды к нему подошел путешественник и сказал: «Старик, я много дорог исходил, многое повидал и со многими встречался. Можешь ли ты сказать мне, каких людей я встречу в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Я буду рад рассказать тебе все, что просишь. Но сначала скажи мне, каких людей ты встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «Ох, ты не поверишь! Я встречал самых ужасных людей на свете! Самовлюбленных эгоистов, недобрых к незнакомцам. Беспечных бездельников, которые не заботятся ни о себе, ни друг о друге. Я встречал глупых юнцов, которые ничего не знают, и стариков, у которых почти угасла надежда».

Мудрец слушал путешественника с печалью в глазах и понимающе кивал. «Да, – ответил он. – Я тоже знаю похожих людей. И мне очень жаль, но если ты придешь в мою деревню, то именно таких людей там и встретишь».

«Я так и знал! – выругался путешественник. – Везде одно и то же». Он топнул и зашагал прочь вниз по дороге.

Через несколько часов около мудреца остановился другой путешественник. «Добрый человек! – начал он. – Я много дорог исходил и со многими встречался. Скажи мне, какие люди живут в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Я буду рад рассказать тебе все, что просишь. Но сначала скажи мне, каких людей ты встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «Ох, не поверишь! Я встречал удивительных людей! Добрых, щедрых, гостеприимных, заботливых. Я встречал юношей, мудрых не по годам, и стариков с юношеской страстью к жизни, которая приносит радость всем. И я многому научился у них всех».

Мудрец слушал с улыбкой и понимающе кивал. «Да, – сказал он. – Я рад сообщить тебе, что в моей деревне ты встретишь именно таких людей».

«Пойдем, ты познакомишь меня с ними», – попросил путешественник.

Мораль ясна: мы видим в людях то, что хотим увидеть. Так что поищите в коллегах черты, которые вы бы больше всего хотели видеть в окружающих – и именно их вы и найдете.

* * *

Последний урок в этой главе предназначен для тех, кто призван провести в компании преобразования. Сформировать и вести за собой команду, на которую возложена такая ответственность, – задача не из легких. Ситуацию можно описать пословицей: «Нельзя приготовить омлет, не разбив яиц». Дело не сдвинется с мертвой точки до тех пор, пока члены команды не начнут свободно говорить друг с другом на болезненные и глубоко личные темы. Чтобы сплотить сотрудников, необходимо заставлять их вылезти из своей «скорлупы». Самый лучший способ достижения этой цели – рассказать им истории о конфликте или кризисе в своей личной жизни, примерно так же, как это сделал Джейми Джонсон в предыдущей главе. Чтобы быть успешным, нужно открыться. Как лидер, вы должны сделать это в первую очередь.

Выводы и задания

1. Не чувствуя себя частью команды или не ощущая ценности своей работы, сотрудники не смогут работать в полную силу.

2. Несмотря на существенный прогресс за последние пятьдесят лет, не все в нашем обществе чувствуют себя равными.

3. Оскорбить другого иногда получается и без злого умысла. Поделитесь с коллегами историей Бракена Даррелла («Вы не видите, что я вижу!»), чтобы они поняли, как полезно порой посмотреть на свое поведение со стороны.

4. Гибкий подход – правильный выбор не только для одной отдельно взятой компании, но и для всех без исключения отраслей бизнеса. Расскажите историю Шрайберга («Я ненавижу ЕЕОС!»). Покажите людям, почему не стоит с ходу отвергать непривычное.

5. Притчи отлично иллюстрируют значение собственного настроя, позволяют внимательнее приглядеться к окружающим и выявить в них лучшие черты.

6. Открытость новому и вовлеченность в работу – хорошие темы для обсуждения. Для этого между сотрудниками должно установиться доверие. Лучший способ создать его – первым рассказать личную историю. Таким образом вы позволите коллегам почувствовать себя расслабленными, вызовете у них желание поделиться своим сокровенным.

Глава 12
Устанавливайте политику без правил

Никто, слышите, ни один человек не читает руководства по корпоративной политике, кроме тех, кто их пишет. Да и они делают это только потому, что им платят. Зато большинство ваших подчиненных с удовольствием прочли бы хорошую историю.

Дэвид Армстронг, автор книги Once Told, They’re Gold («Сказанное – золото»)

Представьте себе эксперимент. Пять обезьян поместили в клетку со связкой бананов, свисающей с потолка. Под бананами стоит лестница – достаточно высокая, чтобы их достать. Каждый раз, когда одна из обезьян пытается взобраться по лестнице, на клетку обрушивается струя холодной воды. Очень быстро обезьяны станут избегать лестницы и оставят попытки достать бананы.

Затем из пяти обезьян забирают одну и подсаживают новую. Само собой, она ничего не знает о лестнице «с подвохом» и пытается залезть вверх. Остальные обезьяны немедленно нападают на нее, чтобы избежать очередного холодного душа. Новая обезьяна не понимает, почему на нее напали, но, несмотря на это, если заменить еще одну обезьяну из «старожилов» на новую и случится та же ситуация, шестая обезьяна тоже будет участвовать в нападении.

Если продолжать заменять по одной обезьяне, пока не останется ни единой изначальной подопытной, все пять обезьян будут избегать лестницы и нападать на любого, кто попытается ею воспользоваться. Они все будут подчиняться одним и тем же правилам поведения, хоть ни одна из них не будет понимать, зачем это нужно.

Так же формируется и корпоративная политика.

Предыдущую историю рассказывали уже во многих формах и во многих ситуациях. Ее настоящий автор неизвестен, но она основана на реальных событиях – на эксперименте, проведенном Г. Р. Стивенсоном в 1967 году над макаками-резусами. Суть в том, что прописанные правила не имеют власти над поведением сотрудников ни в одной организации. Оно определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины таких закономерностей уже давно забыты и даже, может, больше не актуальны. Это справедливо в любом случае: когда награда или наказание засвидетельствованы кем-то лично или же когда переданы с помощью истории. Эксперимент с обезьянами в клетке, безусловно, заслуживает того, чтобы увидеть его своими глазами. В корпоративном же окружении, чтобы донести мысль, обычно достаточно истории. Вот тому наглядный пример.

На углу Пайк-стрит и бульвара Колумбии в центре города Цинциннати, прямо напротив офиса Procter & Gamble стоит столетнее восьмиэтажное здание. Сегодня в нем располагаются квартиры, однако в 1980–1990-х годах это было офисное здание, известное по названию своего главного арендатора R. L. Polk & Company. Все новички P&G в то время были тесно знакомы с Полк-билдинг (Polk Building), поскольку P&G арендовала один из его этажей, который служил компании тренинговым центром. Каждый нанятый сотрудник проводил там как минимум неделю своего первого года работы, изучая структуру компании и свои рабочие обязанности. По мнению менеджеров P&G, для эффективного погружения в материал стажер должен быть полностью изолирован от отвлекающих факторов главного офиса через дорогу. С этой целью на этаже даже оборудовали кафе, в котором всем стажерам подавали бесплатные обеды, лишь бы те не выходили из здания и уделяли свое внимание только занятиям.

За одним из таких бесплатных обедов преподаватель угостил мою группу интересными историями.

Итак, двое молодых выпускников колледжа только что присоединились к команде P&G. Несколько недель спустя один из них пришел на работу без кошелька. Не желая провести полдня голодным и стыдясь занять у кого-либо деньги, он вспомнил о бесплатных обедах в здании через дорогу. Поэтому он просто вошел в Полк-билдинг, поднялся в кафе, заказал себе бесплатный обед и с удовольствием съел его. Довольный своей находчивостью, он поделился своим открытием с коллегой и убедил того присоединиться к нему на следующий день. Уже вдвоем они спокойно ели бесплатные обеды. Никто не задал им ни единого вопроса, не посмотрел с осуждением. На этаже не было ни охраны, ни предупреждающего знака, ни бейджиков, по которым можно было бы проверить подлинность их статуса стажеров.

Воодушевленные своим успехом, они повторили свой трюк еще два раза на той же неделе и еще несколько раз в конце месяца. Естественно, персонал кафетерия начал задаваться вопросом, что же на самом деле происходит. Даже преподаватели курсов обычно не находились в здании дольше одной недели. Разве только этих двоих вопреки традициям наняли на полный рабочий день? Чтобы проверить это предположение, одна сотрудница кафетерия сделала несколько звонков и быстро удостоверилась, что эти двое – банальные воришки, которые стремятся сэкономить на обедах.

Несмотря на то что они ссылались на свое незнание правил, их незамедлительно уволили. Детали этого увольнения были чрезвычайно занимательны и, я абсолютно уверен, слегка преувеличены нашим рассказчиком. Смешки за обеденным столом среди моих коллег еще долго не прекращались. Закончилось все тем, что мы придумали новый термин, означающий увольнение за вопиюще глупую кражу на рабочем месте, осуществленную вопиюще глупым способом, – «уполчение» (от Полк-билдинг).

Мы так никогда и не узнали, была ли эта история реальной или выдуманной. Но она запомнилась. Не существовало ни единого корпоративного предписания, которое говорило бы, что вас могут уволить за обед в Полк-билдинге, если вы не стажер. Но после того как мы услышали эту историю, ни одному из нас не пришло бы в голову повторить такое «преступление». Более того, мы задумались над тем, что, вероятно, есть еще много разных видов поведения, за которые могут уволить без предупреждения. История научила нас использовать здравый смысл в понимании того, что хорошо, а что плохо. Мы не нуждались в прописных правилах. Если следовать совести, результат будет положительным. В противном же случае необходимо подготовиться к последствиям, вплоть до увольнения. История и термин, родившийся благодаря ей, стали среди моих коллег своего рода средством самоконтроля. Мы иногда, в шутку или всерьез, одергивали друг друга: «Осторожней, гений, а то и тебя уполчат!»

Как справедливо отмечает цитата Дэвида Армстронга в начале главы, редко кто читает руководства по корпоративной политике компании. Существование таких руководств оправдано в первую очередь чисто юридическими причинами. Если сотрудник, нарушивший правила, подает иск за незаконное увольнение, адвокат компании может указать суду на конкретную часть и статью руководства, нарушенную данным сотрудником. Но уберечь людей от нарушения правил корпоративный документ не в силах, поскольку его попросту никто не читает.

Так как же сотрудникам выучить правила компании? Первый вариант – собственный опыт. Если их оштрафуют за какой-либо проступок, они быстро поймут, что повторять его не стоит. Если же сотрудника за что-то поощряют, он будет продолжать в том же духе. Однако ни один человек не смог бы единолично нарушить все установленные в компании правила. Поэтому основное средство обучения – это истории о нарушителях, пострадавших от последствий, и о тех, кто сделал все верно и получил вознаграждение. Поэтому в дополнение к вашему юридически заверенному руководству о политике советую вам обзавестись хорошими историями. Рассказанная выше – пример того, как дорого может обойтись нарушение. Однако истории о положительной мотивации действуют не менее эффективно, что я и постараюсь вам сейчас доказать.

Сара Мэттью пришла в Dun & Bradstreet в августе 2001 года на должность главного финансового директора. Меньше чем год спустя продажи немного упали. Однако с тех пор как Сара появилась в компании, ничего существенно не менялось. Так откуда же падение? Ответ содержался в нескольких малоизвестных правилах бухгалтерского учета.

Одним из первых решений Сары на должности финансового директора было формирование новой команды финансистов, с которой она могла быть уверена, что финансовая оценка и отчетность производятся по правилам. В индустрии, в которой работает Сара, для осуществления сложных транзакций существует несколько бухгалтерских методов. Понять, какой из них больше подходит в данном случае, не всегда просто. На правильность выбора влияет множество фактов, в том числе новые официальные заявления государственного органа регулирования. При начислении доходов команда Сары использовала метод, который отражал результаты несколько медленнее, чем другие – отсюда и небольшое снижение в продажах. Сару это заинтересовало. Может ли быть, что она неправа? Тщательно проверив документацию своих предшественников, Сара обнаружила грубые ошибки, которые указывали на неизбежность пересчета финансовых результатов за прошедшие годы. Это, в свою очередь, повлекло бы за собой корректировку всех доходов и прибылей, о которых компания сообщала ранее. Цена вопроса – миллионы долларов. Худшее время для этого было сложно представить. Несколькими месяцами ранее Enron объявила о своем банкротстве – крупнейшем в истории мирового бизнеса, – которое было результатом мошенничества с финансовой отчетностью. Сара пошла прямо к СЕО.

Она до сих пор помнит тревогу на его лице, с которой он выслушал неутешительные новости: «Пересчет? Как в Enron?»

«Да, – ответила она, – как в Enron. Но в нашем случае я не думаю, что речь идет о мошенничестве – скорее, об ошибке. Я буду точно знать, о какой сумме идет речь, когда моя команда проведет тщательное расследование».

«Как много времени это займет?» – спросил он.

Тогда Сара думала лишь об одном: «Черт возьми, да я не знаю! Я никогда еще раньше не делала этого». Однако вслух она сказала другое: «Наш следующий отчет о прибылях выходит через шесть недель. К этому времени все будет готово». В тот момент она не знала, что такая масштабная переоценка ни у кого еще не занимала менее полугода.

Когда работа началась, беспокойство Сары усилилось. Конечно, она от души надеялась, что проблема окажется не такой уж глобальной, не повлечет за собой серьезных последствий и не вызовет негативной реакции на Уолл-стрит. Но, разумеется, она боялась, что все окажется не так радужно, как в ее расчетах, и это отразится на ценах на акции.

В подобных ситуациях у руководителя есть три возможных варианта дальнейших действий. Вариант первый – игнорировать проблему. В конце концов, сейчас-то они пользуются правильным методом составления финансовой отчетности. Вполне возможно, что никто никогда не обнаружит ошибки прошлых лет. Вариант второй – продолжать работу над переоценкой до тех пор, пока не окажется, что масштаб проблемы слишком велик, чтобы скрыть его от Уолл-стрит. Для такой большой компании, как D&B, критическая цифра – 50 миллионов долларов. Вариант третий – разбираться в проблеме до выяснения всех обстоятельств и деталей, независимо от масштабов, которые она может принять. Сара выбрала третий вариант.

Работая круглые сутки, команда финансистов закончила работу через шесть недель, как и было обещано. В следующем квартальном отчете D&B изменили данные о доходах за последние десять лет. Общий ущерб оценивался в 150 миллионов долларов, при этом факт мошенничества не был установлен. Интересно, что, несмотря на ощутимый масштаб проблемы, цена акций осталась неизменной. Объем переоценки и скорость, с которой о ней заявили, убедили Уолл-стрит, что у D&B больше не осталось скелетов в шкафу. Сара и ее команда получили награды и денежные премии за завершение переоценки в рекордно короткие сроки и таким способом, который только подкрепил уверенность инвесторов в самой компании и ее руководстве.

Действия Сары и ее подчиненных в дальнейшем определили правила поведения сотрудников финансового отдела Dun & Bradstreet. Да, стандарты отчетности определяются правилами, но то, как им должны следовать в D&B, решали новый финансовый директор и история, которая будет жить еще долго после нее.

Сегодня Сара Мэттью – СЕО и председатель совета директоров Dun & Bradstreet. Вместе с коллегами она продолжает рассказывать эту историю, чтобы помочь сотрудникам понять не только финансовую политику, но также и правила поведения. Хорошие дела в D&B вознаграждаются, и Сара точно уверена в том, что ей никогда не придется переписывать эту истину.

* * *

В этой главе я убеждал вас в необходимости использовать истории для пропаганды корпоративной политики, поскольку руководства о политике никто не читает. Но существует и другая причина, возможно, даже более важная. Правила часто приводят к непредвиденным последствиям, иногда причиняя даже больше вреда, чем те проблемы, которые они должны предотвращать. Фил Реншоу посвятил семнадцать лет своей жизни банковскому делу и корпоративным финансам, прежде чем стал консультантом и тренером для финансовых директоров компании Circulus в английском Бакингемшире. Он знал всю тщетность создания дополнительных правил в случае, когда существующие уже не действуют. Один из его любимых примеров – когда старшие менеджеры лично утверждают все расходы, считая, что это хороший способ их сократить. Да, это может уменьшить затраты, но вряд ли является выходом из положения.

Фил знал, как это обычно происходит. Компания только что переступила черту последнего квартала отчетного года, но все еще находится ужасающе далеко от подведения итогов. Чтобы сэкономить, на остаток года вводится в действие временное правило. Согласно ему высшее руководство, например вице-президент, лично утверждает все расходы, даже самые незначительные… и получает набор абсурдных последствий. Во-первых, личное утверждение всех затрат занимает несколько часов в день, отвлекая вице-президента от более важных обязанностей. В конце концов, он вынужден передать выполнение этого задания своему администратору, что само по себе – уже вторая глупость. Утверждение расходов теперь делегировано человеку, менее квалифицированному, чем тот менеджер, который изначально бы этим занимался, если бы не новые правила.