Текст книги "Бережливые инновации. Технологии умных затрат"

Революция в сфере услуг

Компании изыскивают новые, высокоэффективные и дешевые способы оказания услуг или их реализации в пакете с продуктами. К подобным моделям ведения бизнеса относятся, среди прочего: концепция программного обеспечения как сервиса (SaaS) в компьютерных технологиях; почасовая оплата эксплуатации авиационных двигателей; массовые открытые онлайн-курсы (МООК)[63]63
  Ураган «Сэнди» (англ. Hurricane Sandy) – мощный тропический циклон, образовавшийся в конце октября 2012 года и вызвавший множественные разрушения и жертвы на пути своего следования через Ямайку, Кубу, Багамы, Гаити, Флориду, северо-восток США и восточную Канаду. – Примеч. ред.


[Закрыть] в образовании; модели узловых аэропортов и веерных сетей пассажирских авиамаршрутов; онлайновая розничная торговля; распределенные (облачные) вычисления. Научившись гибче использовать свой авиапарк и другие ресурсы, такие авиакомпании, как Southwest Airlines, easyjet и Ryanair, создали новый, бюджетный сегмент на рынке авиаперевозок Северной Америки и Западной Европы и теперь успешно теснят конкурентов из числа традиционных перевозчиков и на рынках дальнемагистральных пассажирских авиаперевозок. Во-первых, авиакомпании-лоукостеры поставили бизнес-модель на новый фундамент по сравнению с традиционными авиаперевозчиками, сделав основным принципом максимальную по времени загрузку своего самого ценного производственного фонда – самолетного парка: их воздушные суда как можно больше времени проводят в воздухе, перевозя пассажиров, и минимально допустимое время на земле. Во-вторых, все их маршруты организованы по веерному принципу, что позволяет максимально расширить географию перевозок и минимизировать среднее полетное расстояние и время в пути. В-третьих, они активно используют новые информационно-технологические возможности для выявления, прогнозирования, моделирования и, по мере возможности, изменения типичного поведения потребителей за счет грамотной политики ценообразования и тарификации билетов, позволяющей выжимать максимальную выручку из своего главного оборотного средства – посадочных мест на рейсах. Для этого значительная часть затратных функций была переложена на потребителей: в частности, бронирование билетов и регистрация на рейсы были переведены в режим самообслуживания. В результате удалось значительно повысить общую затратную эффективность и, как следствие, снизить тарифы.

В онлайновой розничной торговле Amazon.com сходу стала изыскивать способы максимально гибкого использования своих активов. Сначала платформа, разработанная исходно для дистанционной розничной продажи книг, была приспособлена также и для торговли музыкальными записями и товарами для дома. Затем накопленная клиентская база была использована для организации аукционных торгов по тому же принципу «клиент – клиент», что и на eBay.com. Затем Amazon занялась производством и продажей собственной потребительской электроники, например устройств для чтения электронных книг Amazon Kindle, и маркетинговых инструментов, таких как mTurk, привыкшим к ее платформе клиентам. Наконец, компания стала использовать свои серверные мощности для облачных вычислений и продает их как услугу. Учитывая анонсированную разработку компанией беспилотных летательных аппаратов для доставки заказов клиентам, никто, вероятно, не удивится, если в один прекрасный день Amazon Inc. внезапно выйдет на рынок, например, транспортно-туристических услуг.

Тем временем волна созидательного разрушения прокатилась по сфере образования и, в довершение, обрушилась на книгоиздательский бизнес, сокрушив как минимум сектор традиционной учебно-методической литературы. Пришествие МООК поставило под угрозу само существование привычных моделей высшего образования. Стартапы наподобие американских Coursera, Udacity и EdEx и британского FutureLearn предлагают онлайновое обучение по широкому спектру предметов и специальностей студентам всего мира. Лекции и семинары часто ведут профессора с мировым именем, сами курсы предлагаются на бесплатной основе и охватывают гораздо более широкую аудиторию, нежели способен вместить в своих стенах любой университет мира. Учиться студенты могут по месту жительства и по мере возможности, в свободное от других занятий время и в том темпе, который им удобен. Но, возможно, самый мощный аспект превосходства МООК над традиционными каналами получения высшего образования заключается в том, что пользователи имеют возможность учиться друг у друга и обсуждать все интересующие их вопросы на онлайновых форумах и дискуссионных площадках. Узким местом пока что остается экзаменационная проверка и оценка полученных знаний, но нет ни малейших сомнений, что решение и этого вопроса – также дело времени, причем не столь отдаленного. В общем и целом победное шествие цифровых технологий поставило под удар традиционные газеты, журналы и книжные издательства. Филип Паркер, профессор маркетинга высшей бизнес-школы INSEAD, разработал особо изощренную бизнес-модель подрыва традиционного издательского дела. А именно – изыскал способ снизить себестоимость написания и издания книг до 12 центов за экземпляр при сохранении розничной цены в сотни долларов за узкоспециализированную книгу. Около 95 % автоматически генерируемых Паркером книг продаются в электронном формате, а еще 5 % отпечатываются малыми тиражами и штучно под заказ, при этом целевую аудиторию составляют читатели книг на крайне редкие в силу их узкой профильности темы из так называемого «хвоста неудовлетворенного спроса». Будучи, вероятно, самым плодовитым в истории автором, Паркер претендует на «авторство» более 200 тыс. книг, включая столь экзотические, как «Обзор мировых рынков мягких сыров в расфасовке по 60 мг за 2009-2014 годы»[64]64
  См. главу 8. – Примеч. ред.


[Закрыть] и «Англо-итальянские кроссворды Вебстера» (уровни 1 и 2)[65]65
  По состоянию на 2016 год направление «Достойная жизнь», соответствующее принципу повышения уровня жизни, подразделено на три направления: честность в работе, возможности для женщин, всеохватывающий бизнес. Таким образом, общее число стратегических направлений реализации «Плана по устойчивому развитию и повышению качества жизни» доведено до девяти. Источник: официальный сайт Unilever (рус). – Примеч. ред.


[Закрыть]. Хотя пока что такого рода книгоиздание представляет собой весьма специфическую рыночную нишу, не исключено, что со временем и традиционные издательства примут на вооружение столь экономичные подходы к написанию, редактированию, тиражированию и распространению книжной продукции.

Мир рекламы и продвижения товаров также претерпел глубинные изменения в результате революционного наступления ресурсосберегающих услуг. Повсеместное распространение мобильных устройств, широкополосного интернета и социальных сетей сделали явью возможность более эффективного и дешевого маркетинга. Старая дорогостоящая модель принудительных рекламных пауз в эфирных СМИ все более уступает место модели отправки заинтересованным потребителям промо-сообщений с согласия самих получателей рассылок от любимых брендов. В результате реклама становится все более адресно ориентированной на самостоятельно формирующиеся целевые группы. Провайдеры спутникового и интернет-телевидения, такие как TiVo, SkyPlus и Apple TV, предлагают абонентам возможность отписываться от неинтересной им рекламы, но одновременно с этим получают доступ к более полной информации о том, кто, что и когда смотрит, – а значит, и возможность более точечно и целенаправленно выбирать время и каналы передачи рекламных сообщений. Интернет и социальные сети также позволяют все плотнее отслеживать целевые группы и фокусировать рекламные кампании на целевых группах потребителей и сообществах пользователей.

Хорошим примером реализации такого подхода служит проведенная в 2011 году в Австралии маркетинговая кампания Share а Соке[66]66
  См. главу 6. – Примеч. ред.


[Закрыть]. Компания – производитель безалкогольных напитков Coca-Cola начала кампанию с того, что определила 150 самых распространенных в Австралии имен и поместила их в центр этикеток миллионов бутылок кока-колы ровно в том месте, где традиционно красовался стилизованный текстовый логотип Coca-Cola. Затем были отобраны «лица» рекламной кампании из числа любителей кока-колы. Наконец, в самый пиковый уикенд на австралийцев обрушился шквал приглашений «поделиться кокой» с носителями самых разных имен. Призывы типа «Знаешь Джона? Поделись кокой с Джоном!» сыпались на австралийцев отовсюду, включая цифровые и интерактивные медиа, например огромное анимированное рекламное табло Coca-Cola в центре Сиднея. Блоги гудели как ульи. Запросы на добавление на этикетки и банки недостающих имен сыпались в компанию тысячами. Coca-Cola установила по супермаркетам стойки-автоматы для всех желающих нанести на банку любое имя, и к ним тут же выстроились длинные очереди. Проанализировав 65 тыс. предложений, компания выпустила бутылки с еще 50 популярными именами. Всего за три месяца с помощью этого незамысловатого маркетингового трюка число постоянных покупателей кока-колы выросло на 5 %, продажи – на 3 %, а производство – на 4 %. Последовавшая через некоторое время аналогичная кампания в Великобритании также увенчалась шумным успехом. Сообщество любителей Coca-Cola в сети Facebook в глобальном масштабе выросло на 6,8 %, из которых 3,5 % составили британские неофиты, а хэштег #shareacoke сети Twitter был использован 29 тыс. раз. Что показательно, в рамках кампании цифровые средства и социально-сетевые каналы распространения информации были использованы предельно рационально и экономно для достижения двух тщательно просчитанных целей – завоевания массового рынка и персонализации потребительского продукта, – а ведь ранее два этих результата считались взаимоисключающими.

Ресурсосберегающие решения теперь используются не только для оказания услуг нематериального характера – информационно-новостных, учебно-образовательных, рекламных и т. п., – но и все чаще и шире в сфере производства и сбыта материальных продуктов. К примеру, раньше бизнес BMW заключался просто в продаже автомобилей. Сегодня же концерн продает в комплекте с каждой машиной пакет услуг. Зачем? А затем, что все легковые автомобили среднего ценового класса сегодня мало чем отличаются друг от друга: тот же Volvo Gold более чем похож на BMW. Вот в BMW и решили, что пора переходить от вопроса «как нам делать и продавать машины?» к вопросу «как сделать наши машины и услуги привлекательными?», – а теперь в BMW еще и решают вопрос о предложении клиентам инновационных программ каршеринга (как ZipCar), совместного использования парковок (ParkatmyHouse) и финансового обслуживания.

При всей важности гибкого использования фирмами имеющихся в их распоряжении материальных ресурсов и сервисных мощностей еще важнее, чтобы компания дорожила своим самым ценным ресурсом – кадровым – и использовала потенциал сотрудников с максимальной пользой.

Бережливые организационные структуры

В 1958 году Билл Гор, инженер-химик с 16-летним стажем работы в корпоративных лабораториях DuPont, решил податься на вольные хлеба. Билл и его супруга Вив учредили компанию W. L. Gore & Associates, занявшуюся разработкой электротехнической продукции, в частности электрических кабелей, изготавливаемых из фторопластов, таких как политетрафторэтилен (ПТФЭ, он же «фторопласт-4», а в обиходе – тефлон).

Бизнес, начинавшийся в подвале семейного дома Горов, через десять лет обзавелся заводом в Делавэре, к которому в скором времени добавились производства кабелей и проводов в Аризоне, Шотландии, Германии и Японии. Проводка производства фирмы стала широко использоваться в высокотехнологичной продукции, включая компьютеры, и даже побывала на Луне. В 1969 году компания сделала еще один колоссальный рывок вперед: Билл вместе со своим сыном Бобом, также ставшим инженером-химиком, изыскали фторопласту новое уникальное применение, научившись растягивать ПТФЭ в водонепроницаемую, дышащую, легкую и очень устойчивую к холоду ткань, которую запатентовали под названием GORE-TEX®. Сегодня годовая выручка компании от основной деятельности превышает 3 млрд долларов, а на ее предприятиях во всем мире занято более 10 тыс. человек.

Но совершенно особенной компанию W. L. Gore делают даже не уникальные передовые технологии, а ее организация и система управления. В этом плане Билл Гор также был новатором и, вероятно, надолго запомнится потомкам как минимум тремя совершенно беспрецедентными идеями в сфере управления, к которым относятся:

1) решетчатая организационная структура; 2) отказ от менеджмента; 3) соразмерность предприятия человеку.

Вдохновившись книгой Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия»[67]67
  англ. Massive open online courses, сокр. MOOC. – Примеч. ред.


[Закрыть], Гор применил в своей компании решетчатую организационную структуру с полным отсутствием формальной иерархии, в которой каждый сотрудник был волен самостоятельно придумывать название своей должности. (Нечто подобное десятилетиями позже затеют в Google два других эксцентричных инноватора – Ларри Пейдж и Сергей Брин.) Идея заключалась в том, чтобы свести к минимуму бюрократию и создать рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник может свободно общаться и работать совместно с любым другим. Таким образом, был достигнут эффект спонтанного формирования рабочих групп по интересам; руководители групп заранее не определялись, а естественным путем выдвигались из среды единомышленников за счет силы предложенных ими идей, энтузиазма и/или личных лидерских качеств. В отсутствие корпоративной бюрократии новые идеи рождались и распространялись куда быстрее, решения принимались без проволочек; соответственно, и новые продукты разрабатывались и выводились на рынок опережающими темпами по сравнению с конкурирующими фирмами, где по-прежнему требовались всевозможные согласования, распоряжения и приказы начальства. Гибкость системы подразумевала не только ускорение инновационного процесса в фирме W. L. Gore, но и ощущение свободы творчества у ее сотрудников, что способствует изобретательности и генерации идей как нельзя лучше.

Но Гор на этом не остановился и вскоре выдвинул следующую прорывную идею: производственное предприятие должно быть человечным по своим размерам. Он подметил, что со стремительным ростом фирмы все труднее становится сдерживать ее бюрократизацию. Чем крупнее цеха, тем проще рабочим сачковать и халтурить, тем меньше у них стимулов помогать друг другу. Похоже было, что есть некий пороговый размер предприятия, при превышении которого работники начинают эмоционально дистанцироваться от остальных и мысленно называть коллег «они», а не «мы». Гор чувствовал, что пороговая численность коллектива, приводящая к подобному отчуждению и обособлению от становящейся обезличенной массы коллег, составляет в промышленном производстве около 150 человек. При превышении этого порога рабочие перестают узнавать остальных в лицо, и сразу же утрачивается всякое чувство общности. И он жестко ограничил размеры новых заводов, а крупные старые организационно разбил на более мелкие структурно-производственные подразделения, не превышающие эмпирически определенной им предельно допустимой численности рабочей смены.

Гор был настоящим гением бережливых инноваций, потому что изыскал сразу несколько взаимодополняющих способов повышения отдачи от имеющихся в его распоряжении кадровых ресурсов при минимальных дополнительных инвестициях. И решетчатая организационная структура, и отказ от формального менеджмента, и гуманизация размера предприятий, – все эти приемы позволили ему максимально гибко использовать самый ценный капитал своей фирмы – человеческий.

Подход Гора фундаментально отличается от того, который, как правило, берут на вооружение быстро развивающиеся молодые фирмы, впервые сталкивающиеся с рыночными осложнениями. Большинство реагирует на проблемы пропорциональным их масштабам усложнением внутриорганизационной структуры. Но, как показал опыт Гора, делать нужно прямо противоположное – предельно все упрощать, чтобы добиться максимума возможного от своих людей.

Этот урок был в полной мере усвоен Ивом Морье[68]68
  The 2009-2014 World Outlook for 60-milligram Containers of Fromage Frais (ISBN 9780497929503). – Примеч. ред.


[Закрыть] из BCG, страстным сторонником максимального упрощения организационной структуры. Он утверждает, что современный бизнес настолько «головокружительно переусложнен», что сотрудники попросту теряются от «чувства собственной никчемности и ненужности». Вопреки всем технологическим достижениям производительность остается на крайне низком уровне. Морье полагает, что старые представления об организации труда, основанные на мышлении категориями структур и процессов, заводят менеджеров в тупик еще большей разобщенности и толкают их к излишнему усложнению организаций по структурно-функциональным признакам. К примеру, столкнувшись со слабой координацией между работой клиентских и служебно-административных отделов, фирмы не находят ничего лучшего, чем создать между ними промежуточный координирующий отдел, не понимая, что тем самым они лишь добавляют еще одно нефункциональное звено в свою и без того работающую неэффективно организационную структуру.

Морье считает, что старая, витиеватая и одновременно закостеневшая организационная модель отжила свое, и предлагает взамен нее собственную, основанную на правилах «гениальной простоты». И первое из этих правил заключается в том, чтобы «понять, чем реально занимаются ваши коллеги». По его словам,

…решение не в том, чтобы расчерчивать всё новые клетки и соединять их линиями со стрелочками… Решение – в сотрудничестве. Когда люди совместно работают над общей задачей, они затрачивают меньше ресурсов. Когда мы работаем все по отдельности, нам требуется больше времени, больше оборудования, больше услуг, больше расходных материалов и прочего инвентаря. А кто за все это платит? Акционеры? Потребители? Нет! Мы сами, сотрудники, и расплачиваемся за все перегоранием, стрессами и, в итоге, капитуляцией[69]69
  Morieux, Y. As work gets more complex, 6 rules to simplify. – TED Talk, October 2013.


[Закрыть].

В конечном счете компания, научившаяся гибко распоряжаться своими кадровыми ресурсами – за счет устранения бюрократии, доверия к сотрудникам и культивирования гибкого мышления у рабочих, – возможно, и есть самая бережливая компания на свете.

Рекомендации корпоративному руководству

Есть ряд вещей в цепи организации поставок, производства и сбыта, требующих от компаний максимальной гибкости в плане использования активов и ресурсов.

Переводите управление процессами, активами и ресурсами в цифровой формат

Более 40 % производителей обеспокоены недостаточной интегрированностью различных проектов НИОКР и цепей поставок. Ситуацию можно значительно улучшить, используя недорогие цифровые системы управления производством, цепями поставок, маркетингом, продажами и поддержкой клиентов, а на следующем этапе предусмотреть интерфейсную интеграцию этих информационных систем управления с системами внешних партнеров. Например, раньше инженеры-проектировщики автомобилей вынуждены были отправлять созданные в САПР[70]70
  Webster’s English to Italian Crossword Puzzles: Level 1 (ISBN-13: 978-0497254506) и Webster’s English to Italian Crossword Puzzles: Level 2 (978-0497254520). – Примеч. ред.


[Закрыть] чертежи и спецификации поставщикам комплектующих заказными письмами или через курьерские службы. Современные же системы компьютерного моделирования позволяют ваять виртуальные прототипы на онлайновых платформах при непосредственном участии внешних поставщиков различных узлов и деталей, что позволяет в разы сократить затраты времени на полное завершение цикла проектирования. Аналогичным образом, в режиме онлайн можно сегодня отслеживать и статус загрузки производственного оборудования, и местонахождение грузового транспорта – и оперативно перераспределять роли и задачи на всех этапах производственного цикла. По оценкам Cisco, к интернету сегодня подключено лишь 4 % оборудования производственных цехов промышленных предприятий и торговых залов супермаркетов. А по данным Американского общества обеспечения качества (ASQ), на данный момент лишь 13 % производителей добились полной цифровой интеграции своего заводского оборудования в единые централизованно управляемые комплексы. А ведь (по данным того же ASQ) у производителей, создавших единые цифровые сети управления, производительность в среднем на 82 % выше, а показатели удовлетворенности потребителей – на 45 % выше, чем у остальных.

Марибель Лопес, глава частной фирмы Lopez Research, консультирующей крупнейшие мировые компании по вопросам цифровых стратегий, рекомендует производителям использовать все более удешевляющиеся беспроводные и сенсорные технологии не для совершенствования старых производственно-технологических процессов, а для их радикальной трансформации в соответствии с новой моделью, обеспечивающей «экспоненциальный рост динамичности»[71]71
  Lopez, M., CEO, Lopez Research. – Interview with Nävi Radjou, March 28th 2014.


[Закрыть]. Например, мотоциклетные заводы Harley-Davidson сегодня позиционируются как «самосознающие» и «саморегулирующиеся». Большая часть оборудования имеет цифровую прошивку, и режимы работы станков-автоматов (например, обороты вентиляторов красочно-сушильных камер) непрерывно контролируются и оптимизируются программным обеспечением. При выявлении любых отклонений по ключевым показателям (влажности, температуре, оборотам) центральная система управления автоматически перепрограммирует умное оборудование, что позволяет избежать дорогостоящих остановок на переналадку.

Производители должны также вести непрерывный мониторинг и анализ данных по отрасли с целью своевременного выявления возможностей для совершенствования своей работы и предвосхищения возможных эксплуатационных проблем и неисправностей производственного оборудования. По подсчетам Министерства энергетики США, подобный прогностический подход позволяет снизить затраты на техобслуживание и ремонт на 30 %, число поломок – на 75 %, а время простоя – на 35-45 % при одновременном повышении выхода продукции на 25 %.

Децентрализуйте цепи поставок, используя малые мобильные производства

Децентрализация поставок с целью максимального приближения производства к потребителям помогает преодолевать разрыв между спросом и предложением. Один из способов этого добиться – перевести значительную часть производства с крупных заводов с негибкими и громоздкими технологиями на малые мобильные предприятия, предусматривающие оперативное перепрофилирование. Danone, французская транснациональная компания – производитель продуктов питания, сумела построить в Бангладеш мини-завод по производству йогуртов в десять раз меньшего размера и пропорционально более дешевый, чем стандартный европейский молокозавод компании.

Впечатленный этим достижением, председатель правления Danone Франк Рибу попросил руководителей технологического и производственного отделов проработать возможность постройки подобных мини-заводов на других рынках, включая европейские.

Глобальная химико-фармацевтическая компания Bayer, производящая аутентичный патентованный аспирин, поднимает концепцию гибкого производства на новый уровень в своем проекте F3[72]72
  «Поделись кокой» (англ.) – успех описываемой кампании 2011 года в Австралии был в последующие годы развит проведением аналогичных так называемых «дебрендинговых» кампаний в Великобритании, США и Канаде (2013), Мексике и Колумбии (2014) и Бразилии (2015) и дополнен онлайновым сервисом по адресной доставке изготовленных под заказ бутылок с этикетками с призывом поделиться напитком с друзьями с любыми экзотическими именами. – Примеч. ред.


[Закрыть], предусматривающем внедрение мобильных фабрик, работающих по принципу «включай и производи». На эту идею фармацевтов натолкнули знаменитые немецкие передвижные сосисочные-гриль. Мобильные модульные фармацевтические производственные аптеки F3 также будут торговать «с колес» достаточно широким ассортиментом синтезируемых порциями ходовых биохимических продуктов. Входящая в состав концерна служба Bayer Technology Services, отвечающая за реализацию проекта, уже сформировала консорциум из 25 коммерческих и академических партнеров в девяти европейских странах с целью ускоренной разработки и внедрения модульных передвижных химико-фармацевтических фабрик F3.

Гибко адаптируйте НИОКР

Ваши исследователи и инженеры-разработчики, проектируя новые продукты, также должны пользоваться всеми благами и преимуществами гибкой организации производственно-технологических процессов и доступных информационно-технологических ресурсов. Обязательным для НИОКР является соблюдение трех следующих принципов:

• Продукты должны разрабатываться вне привязки к конкретным производственным мощностям; иными словами, проектировщики не должны знать, где именно планируется изготавливать разрабатываемый продукт, поскольку должна существовать возможность развертывания его промышленного производства на любой фабрике или заводе из числа входящих в глобальную инфраструктуру производителя. Примером может послужить американский производитель сельскохозяйственной и промышленной автотехники John Deere, где официально принята на вооружение модель «Проектируем повсеместно и производим повсеместно»[73]73
  McGregor, D. The Human Side of Enterprise. – New York: McGraw-Hill, 1960. – Примеч. ред.


[Закрыть], что позволяет быстро и легко перераспределять заказы между заводами в зависимости от наличия свободных мощностей и спроса на продукцию.

• В проектах должно использоваться минимально возможное число максимально стандартизированных компонентов для скорейшего перепрофилирования сборочных линий.

• Проекты должны строиться по модульному принципу и предусматривать возможность доработки, дабы гарантировать затратоэффективную модернизацию продукции в заводских условиях или с выездом к заказчику. Например, дизайнеры Benetton разработали технологию, по которой все шерстяные вязаные изделия производятся из белой пряжи, а окраска производится непосредственно перед отгрузкой в розничную торговлю в зависимости от доминирующих на текущий момент предпочтений потребителей на местах, которые тщательно отслеживаются.

Взвешенно планируйте закупки

Менеджерам по закупкам и экспертам по выбору поставщиков следует в полной мере принимать во внимание еще и гибкость потенциальных партнеров, а не только запрашиваемую ими цену. Некоторые поставщики с лихвой компенсируют более высокие расценки оперативностью поставок и возможностью динамичного изменения ассортимента и спецификаций. Специалистам по выбору источников следует использовать так называемую эталонную модель работы цепи поставок для сравнительной экспертной оценки эффективности различных каналов поставок и экономической целесообразности отказа от имеющихся поставщиков в пользу альтернативных. В частности, эта модель позволяет взвешенно оценивать поставщиков по пяти ключевым показателям эффективности (KPI) – затраты, активы (мера эффективности), надежность, оперативность и гибкость (мера адаптивности).

Гибче следует использовать и ресурсы, выделяемые на сервисное обслуживание. Компании могут, в частности, использовать различные методы диагностического ТО для упреждающего выявления и решения проблем заказчика до их зримого проявления, что весьма способствует и экономии денежных средств, и укреплению лояльности клиентов. В частности, корпорация Northrup Grumman, один из гигантов мировой оборонной промышленности, построила систему инструментальной диагностики в рамках регламентных работ таким образом, что наземные техники ВВС США диагностируют потенциальные неисправности самолетов за недели до того, как они становятся видны, что называется, невооруженным глазом, что позволяет избежать как дорогостоящих ремонтных работ, так и потенциально фатальных для военных летчиков аварий.

Фокусируйтесь на главном

В вышеупомянутом аналитическом отчете KPMG Global Manufacturing Outlook за 2013 год сообщается, что 40 % производителей планируют в ближайшие два года свернуть невыгодные побочные производства и непрофильные бизнес-подразделения. Например, Nestlé, швейцарский производитель продуктов питания и напитков, сфокусируется на развитии производства диетических продуктов, разделив этот бизнес на несколько линеек с автономным управлением. A GM намерена сократить число независимых архитектур, на которых строятся ее автомобили, с тридцати в 2010 году до четырнадцати в 2018-м. Иногда фирмам требуется серьезная встряска, чтобы пойти на такие кардинальные изменения. В 2004 году группа LEGO едва не обанкротилась в результате серии неудачных инноваций. И тогда новый глава компании Юрген Виг Кнудсторп задался основным, в общем-то, вопросом: «Зачем вообще существует группа компаний LEGO?» – и сам себе ответил: «Для того, чтобы предлагать наши профильные продукты – уникальные развивающие конструкторы для детей, помогающие им научиться систематическому и креативному решению проблем – ключевому навыку для XXI века». И добавил: «Мы хотим побеждать в конкуренции не за счет того, что мы крупнее, а за счет того, что мы лучшие»[74]74
  O’Connell, A. Lego CEO Jorgen Vig Knudstorp on leading through survival and growth. – Harvard Business Review, January 2009.


[Закрыть].

Похожее наблюдение сделал в 1997 году Стив Джобе, вернувшись на пост главы Apple. Компания, по его словам, производила

…тысячу и один продукт… Потрясающе!.. Я стал расспрашивать людей: а чем, собственно, модель 3400 плоха и зачем мне рекомендовать людям модель 4400? И зачем кому-то переходить на модель 6500, а не сразу на 7300? А через три недели я и сам во всем этом запутался окончательно! И понял, что если я, работая в Apple бок о бок со всеми этими экспертами, не мог в этом разобраться… то как в этом разберутся наши потребители?[75]75
  The Return to Apple. – All About Steve Jobs: http://allaboutstevejobs.com/bio/longbio/longbio_08.php


[Закрыть]

И Джобс сфокусировал основные усилия по возвращению работы компании в нормальное русло на том, чтобы упростить линейку предлагаемой Apple продукции. Каждой проектной группе было предложено убедительно обосновать необходимость их продукта компании с точки зрения стратегии развития Apple. Если экономической целесообразности в перспективе не прослеживалось, продукт отбраковывался и снимался с производства. Справедливости ради, оптимизировать ассортимент продуктов начал еще предшественник Джобса на посту гендиректора Apple Джил Амелио, сокративший число проектов с 350 до 50, но Джобе решительно довершил это благое дело и сократил их до десяти. Идея заключалась в том, чтобы сфокусировать высвободившиеся силы пусть и на немногочисленных, но «безумно великих» проектах. И она сработала.

Концепция бережного отношения к ресурсам подразумевает гибкое использование не только производственных и сервисных мощностей, но и человеческого капитала. В этом плане руководству компаний следует рассмотреть следующие возможности.

Оптимизируйте и упрощайте организационную структуру

Памятуя об открытой Биллом Гором закономерности, планируйте организационную структуру исходя из того, что компактные модульные рабочие группы демонстрируют большую сплоченность, сработанность и целеустремленность, а это, в свою очередь, способствует повышению отдачи и проявлению творческой инициативы. Особенно важно не забывать об этом крупным корпорациям, руководству которых следует изыскивать всяческие способы для недопущения разрастания штатов малых проектных групп, с одной стороны, и сохранения тесно переплетенных связей между ними – с другой, что подразумевает максимально горизонтальное построение организационной структуры с минимумом бюрократических сложностей и барьеров. Нужно делать все возможное для замены пирамидально-иерархических связей там, где они успели сложиться, на связи, распределенные по сетевому принципу и объединяющие людей по их ролям, функциям и интересам. Если это удастся, сотрудники начнут получать от работы удовольствие, будут меньше перенапрягаться и реже выгорать, а значит, и работа пойдет продуктивнее.

Расширяйте полномочия сотрудников

Культура вертикали управления хороша в условиях кризиса, но в нормальной обстановке она никоим образом не способствует гибкости и подвижности компании. Не забывайте, что чем талантливее и искуснее работник, тем шире у него выбор альтернативных вариантов трудоустройства. Значит, фирмам нужно изыскивать рациональные способы привлечения и удержания сотрудников, обладающих высоким творческим потенциалом. Хорошей приманкой для таких людей служит свобода принятия решений и претворения их в жизнь. Вскоре после инициированного им разворота группы LEGO в сторону оптимизации Юрген Виг Кнудсторп осознал, что компании «требуется более свободная структура и ослабление жестко вертикального, распорядительного стиля руководства „сверху вниз“, сложившегося в переходный период». Он вспоминает: