Текст книги "Талант побеждает"

Выявите и развивайте «ключевые 2 %»

«Большая тройка» может быть главным мозговым центром компании, но без поддержки «ключевых 2 %» – сотрудников, увеличивающих стоимость значительнее, чем остальные, – она бессильна. Потенциал компании зависит от этой группы (2 % – ориентир; возможно, в крупных корпорациях в ней может оказаться под двести человек). Итак, первая задача «большой тройки» – выявить тех людей, назначение которых на правильные должности заметно ускорит рост вашей компании. Решив эту задачу, вы сможете максимизировать стоимость, которую создают «ключевые 2 %», – изучив их умения и потребности, прислушиваясь к тому, что они говорят вам, постоянно развивая их навыки, корректируя их карьерные планы и постоянно оценивая, как они могут повлиять на будущее компании.

Давайте на минутку отвлечемся, чтобы признать: параллельно надо развивать и навыки остальных 98 % сотрудников. Но в этой книге мы будем гораздо больше говорить о верхушке – «ключевых 2 %», чем об оставшихся 98-ми. И на то есть три причины. Во-первых, существует множество других книг, предлагающих хорошие способы мотивации, обучения и поощрения сотрудников в целом. Во-вторых, в этой книге основное внимание уделяется тому, как превратить вашу компанию в организацию, ориентированную на людей; если вы переориентируете верхушку и она будет действовать заодно с вами, то шансы на успех экспоненциально возрастут. Эд Брин в Tyco, Лу Герстнер (Lou Gerstner) в IBM и Стив Джобс (Steve Jobs) в Apple – всё это примеры руководителей, которые совершили переворот в своих компаниях, опираясь на ведущих одаренных сотрудников. В-третьих, и это самое важное, мы, все трое, считаем, что стратегия, направление и успех вашей компании должны – и будут – определяться работой «ключевых 2 %» и их ви́дением будущего. Очень важно задействовать их разумно; чтобы это удалось, вы должны хорошо знать их сильные и слабые стороны.

Итак, кто же эти «ключевые 2 %» в вашей компании? Вопрос не такой уж простой, ведь 2 %, безусловно, не группа сотрудников с самыми причудливыми названиями должностей. В группу особого влияния могут входить ключевые разработчики, ученые, продавцы, подающие надежды руководители, лидеры общественного мнения, специалисты по интеграции и сотрудники службы поддержки, затерявшиеся в малопривлекательных закоулках вашей компании. Джонатан Айв (Jonathan Ive) из Apple – яркий пример представителя «ключевых 2 %», равно как и Стивен Ниссен (Steven Nissan), ведущий кардиохирург Кливлендской клиники. Но как насчет экспертов по навигационному программному обеспечению в UPS? Хотя разработчики программного обеспечения составляют лишь незначительный процент сотрудников UPS, созданное ими приложение для составления маршрутов, которое позволяет водителям делать как можно меньше левых поворотов, чтобы свести к минимуму время ожидания перед горящим красным светофором, ежегодно экономит миллионы долларов расходов на топливо и много миллионов часов рабочего времени. Главный хирург больницы может входить в «ключевые 2 %», но точно так же в них может входить и сотрудник тремя рангами ниже, ведущий переговоры с правительством и страховыми компаниями о скидках: его работа оказывает колоссальное влияние на прибыльность учреждения.

Создатели стоимости – не обязательно изобретатели новых продуктов, великолепные стратеги или сотрудники, умеющие ловко взбираться по служебной лестнице. Какова бы ни была их должность, это люди, которые вникают в суть проблем, пересматривают идеи, налаживают неформальные связи, способствующие сотрудничеству, – благодаря им организация становится здоровее и продуктивнее.

Согласно одному из исследований McKinsey, около 70 % руководителей ошибаются в оценке того, какие сотрудники в организации обладают наибольшим влиянием. Вероятно, окажется, что некоторые из ваших «двухпроцентников» – ключевые фигуры в социальных сетях компании: они знают, как разумно распространить информацию и добиться нужного результата. Часто это опытные работники, к которым новички обращаются за советом, как – в организационном плане – продвигать проекты. Кроме того, в «ключевые 2 %», возможно, входят: опытный аналитик, способный извлечь ценную информацию из разномастных данных; работающий на фантастической скорости эксперт-программист и даже рядовой харизматичный сотрудник, создающий вокруг себя заразительно бодрую рабочую атмосферу. Эти люди могут быть отличными проводниками перемен, и общение с организацией через них часто происходит гораздо оперативнее, чем по официальным каналам. Согласно исследованию McKinsey, одному генеральному директору фармацевтической компании, который решил распространить сообщение об изменениях через неофициальных «агентов влияния», потребовалось в среднем всего 2,3 шага, чтобы связаться с каждым сотрудником, по сравнению с 4,5 шага, которые ему пришлось бы сделать, если бы он пользовался традиционными каналами. Это означает, что ваше сообщение движется быстрее и без лишних помех – никакого «испорченного телефона».

Ясно, что выявление истинных создателей стоимости требует усердной работы и сноровки. Кроме того, нужно понимать, где именно их искать. «Большая тройка» должна определить важнейшие узлы принятия решений, те точки, где люди, которые могут приносить колоссальную пользу, делают судьбоносный выбор. Кто на самом деле обладает властью в этих «узлах»? (Часто это отнюдь не официальное лицо, уполномоченное принимать решения.) Каким образом решения, принятые в узловых пунктах, создают или уничтожают стоимость? Если вы знаете, где искать, такое знание может обернуться непредвиденной прибылью.

Несколько лет назад Сэнди Огг (Sandy Ogg) в качестве управляющего партнера Blackstone работал с руководством одной из портфельных компаний гигантской структуры, занимавшейся частными инвестициями. В повестке дня стоял значимый вопрос: повысить доходы с 600 млн долларов до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (ПДПНА, или EBITDA) до 1 млрд долларов за счет увеличения отношения рыночной цены компании к ее чистой прибыли с 8 до 10. Используя подход, опробованный в ходе работы с другими портфельными компаниями, Огг определил в организации с 12 тысячами сотрудников наиболее важные роли, исполнители которых могли бы реализовать возможность стоимостью в 400 млн долларов, не потеряв при этом 600 млн. Он ужал эту выборку до 37 ключевых ролей, на одной из которых можно было в одиночку генерировать прибыль в 60 млн долларов ПДПНА. То есть 600 млн рыночной стоимости компании, если продать бизнес по цене в 10 раз выше прибыли. Сотрудники и сотрудницы на этих 37 ключевых ролях держали судьбу означенных инвестиций в своих руках. Огг вместе с генеральным директором компании и остальной частью команды Blackstone потратили достаточно времени, чтобы назначить на 37 постов людей, которым предстоящая задача гарантированно была бы по силам. Их инвестиции в назначение подходящих работников на эти ключевые роли окупились сторицей.

Приведенный пример прекрасно иллюстрирует, как важно хорошо знать свои «ключевые 2 %». Но этот инструмент нужно постоянно оттачивать: идентификация необходимых 2 % – работа, которая никогда не прекращается. В Johnson & Johnson Питер Фасоло (Peter Fasolo) следит за своими лучшими исполнителями как ястреб, дабы убедиться, что, как он выразился, «компания создает компетенции для будущего и готовится к новой цифровой экономике и перевороту в здравоохранении». Анализируя работу своих «ключевых 2 %» (Питер определяет их как 50 ведущих игроков компании), он всё время спрашивает себя: выбранные 50 человек и впрямь формируют будущее? Они настоящие пассионарии?

А еще Питер постоянно задается вопросом: есть ли у нас в компании люди, обладающие необходимыми навыками, или нужно нанимать кого-то на стороне? Идентификация «ключевых 2 %» – вашего арсенала – вполне может выявить зияющие пустоты, которые можно заполнить, только привлекая сторонних исполнителей. Поэтому постоянный внутренний аудит должен сопровождаться широкомасштабным внешним поиском. Лучшие компании регулярно прочесывают поля вдали от собственных, чтобы не терять из виду талантливых руководителей в самых разных отраслях, чьи инновационные подходы могут вдохнуть новую жизнь в предприятие. Вполне возможно, главный человек из ваших «ключевых 2 %» пока работает не на вас.

Переведите работу с персоналом в цифровое поле

Третьего инструмента, который необходимо иметь в своем арсенале, несколько лет назад не существовало вовсе. До недавнего времени приложения, ориентированные на HR и работу с персоналом, отставали от других программ для бизнеса. Однако последние несколько лет разработчики предлагают целый ряд программ, которые помогут больше узнать о множестве сотрудников. Любая «большая тройка», которая всерьез хочет руководить компанией, где люди ставятся превыше стратегии, должна вооружиться этими передовыми, основывающимися на исследованиях информационными технологиями, которые позволяют лучше, чем когда-либо, понимать своих сотрудников.

Революция в области программного обеспечения, пусть и поздновато, всё-таки добралась до HR-департаментов – теперь и им наконец-то уделили внимание. В 2015 году венчурные инвесторы в США вложили 2,4 млрд долларов в 383 контракта на программное обеспечение для специалистов по работе с персоналом, что на 62 % больше, чем в 2014 году, и в восемь раз больше, чем в 201 1-м. Это отражает отложенный спрос. Один из недавних опросов показал, что лишь у 8 % HR-департаментов есть программное обеспечение, необходимое для успешного анализа эффективности сотрудников. В другом опросе HR-департаменты 75 % компаний сообщили, что добыть такие приложения – их приоритет.

Учитывая уровень потребностей и инвестиций, нетрудно предположить, что программное обеспечение для работы с персоналом должно значительно улучшиться в течение следующих нескольких лет. Но даже то, что оно умеет делать сегодня, впечатляет. Подобно тому как появление приложений с электронными таблицами, таких как Lotus 1-2-3, и корпоративных финансовых систем способствовало росту «финансовых супердиректоров» в 1980-х, современные цифровые инструменты помогут CHRO стать незаменимыми. Технически грамотные компании уже используют HR-аналитику для оптимизации процессов поиска талантливых сотрудников, их рекрутинга, найма, адаптации, обучения, удержания, оценки производительности и оплаты труда. Мы вступаем в эпоху, когда анализ программного обеспечения на основе данных станет стандартной составляющей любого решения по персоналу.

Несколько примеров дадут вам представление о том, что может делать новое программное обеспечение.

Рекрутинг. Стартапы, такие как Gild, Greenhouse, Entelo и Jobvite, связывают социальные медиа, резюме и другую открытую информацию, чтобы найти кандидатов на вакансии. Другие компании используют искусственный интеллект для просмотра аккаунтов людей в социальных сетях (с разрешения владельцев), чтобы определить, какая работа лучше всего соответствует их навыкам и типу личности. Кроме того, аналитическая обработка данных может ослабить бессознательные предубеждения, возникающие порой, когда рекрутинг основан на интуиции.

Удержание. Перелопатившее массу данных новое программное обеспечение для работы с персоналом способно помочь обнаружить, кто, возможно, подумывает уйти из вашей компании и почему. Оно может дать сигнал, когда придет пора поручить неугомонному представителю «ключевых 2 %» более ответственную работу, чтобы он не искал ее на стороне. Анализ также способен помочь вам определить, где небольшие корректировки могут оказать огромное влияние на удовлетворенность сотрудников. В компании Google – вероятно, наиболее продвинутой из всех в использовании программного обеспечения для HR – обнаружили, что уровень потерь персонала из числа недавно родивших матерей непропорционально высок. Увеличив оплачиваемый отпуск по беременности и родам с трех месяцев до пяти, Google сократил текучку вдвое.

Развитие карьеры. Новые программные приложения анализируют множество данных на протяжении длительного времени, чтобы выявить внутри компании талантливых кандидатов, чей карьерный рост следует ускорить. Полезную информацию можно извлечь из резюме, которые хранятся в вашем HR-департаменте, из профилей сотрудников в LinkedIn и даже из их электронных писем. Например, VoloMetrix – стартап, приобретенный Microsoft в 2015 году, – учитывает индивидуальное взаимодействие с менеджерами, время, проведенное на встречах, обмен электронной почтой и обзоры производительности. Такой мониторинг сотрудников поможет выявить потенциальных лидеров в компании.

Управление производительностью. Мобильные приложения могут снизить зависимость от ежегодной аттестации для оценки производительности, поощряя непрерывную конструктивную обратную связь. В General Electric руководители регулярно встречаются с прямыми подчиненными, чтобы расставить приоритеты, которые соответствовали бы нынешним потребностям клиентов. «Развитие – это непрекращающийся процесс, нацеленный на перспективу; менеджеры тренируют, а не критикуют; предложения могут исходить от кого угодно в сети контактов сотрудника… По сути, данный подход зависит от непрерывного диалога и разделенной ответственности»{3}3
  Baldassarre Leonardo, Finken Brian. GE’s Real-Time Performance Development // Harvard Business Review. August 12, 2015. Электронная версия по адресу: https://hbr.org/2015/08/ges-real-time-performance-development (ссылка актуальна на 08.1 1.2018).


[Закрыть], – разъясняли представители компании Леонардо Бальдассарре (Leonardo Baldassare) и Брайан Финкен (Brian Finken) в статье для Harvard Business Review в 2015 году. Простое приложение для смартфонов отслеживает процессы для каждого сотрудника, организует введенные (голосом или текстом) данные, документы и даже рукописные заметки. GE утверждает, что команды, принявшие этот подход, за последние 12 месяцев увеличили производительность в пять раз. Сейчас GE распространяет программу на всю компанию.

Изменение культуры управления. Управление организацией, ориентированной на людей, означает формирование, а в дальнейшем – пестование поведенческих навыков, помогающих вашим сотрудникам наилучшим образом выполнять совместную работу. Анализ данных здесь весьма полезен. Например, Harry’s – Манхэттенский стартап, предлагающий бритвенные принадлежности для подписчиков, – перепланировал свою штаб-квартиру на основе данных от камер, фиксирующих изменения температуры, которые позволяли отследить, например, где обычно собираются самые продуктивные команды, а какие области офиса вообще не используются. Крупный европейский розничный банк поручил бостонскому стартапу Humanyze помочь разобраться, почему одни филиалы работали блестяще, а другие – из рук вон плохо. Представители Humanyze отправились в несколько отделений, которые выплачивали работникам комиссию по количеству выданных ими кредитов для малого бизнеса, и попросили сотрудников надеть и некоторое время носить высокотехнологичные блютус-значки, оснащенные микрофоном и акселерометром. Работники стартапа обнаружили, что в «самых разговорчивых» филиалах сотрудники сплотились и выбрали общий бонусный план. Совместная структура стимулирования способствовала общению, а общение привело к большей производительности. «Самые разговорчивые» филиалы получали самый высокий доход на сотрудника. С этими данными банк учредил совместную структуру стимулирования в других филиалах. «Когда мы протестировали концепцию, продажи филиалов выросли на 1 1 %. В масштабах всего банка новый доход составил сотни миллионов долларов», – рассказывает генеральный директор Humanyze Бен Уэбер (Ben Waber). Исследование, проведенное в Google, показало, что в компании наиболее продуктивны те команды, где каждый имеет возможность высказаться, у большинства сотрудников высокий уровень эмоционального интеллекта, а диалог строится так, чтобы все участники чувствовали себя в безопасности. Затем эти результаты применили в новых группах, формирующихся в компании.

Это всего лишь один пример того, на что способны новые технологии. Некоторые компании закладывают фундамент, создавая то, что мы назвали цифровой HR-платформой. Запустив ее и установив протоколы сбора данных, вы сможете получать и быстро анализировать сведения из самых удаленных филиалов вашей организации. Благодаря созданию такой базы данных вы получите возможность влиять на другие инструменты и процессы. Дело это масштабное и затратное, но если вы надеетесь добиться более высоких результатов, подлатав устаревшие системы, то знайте: надежды напрасны. Самая большая проблема – наведение порядка в старых базах данных, у которых несовместимые форматы, а противоречивая информация – тот еще пожиратель времени. Один директор по персоналу провел девять месяцев, пытаясь упорядочить данные своей компании, и в итоге всё-таки сдался. Он решил, что рабочее время его команды выгоднее потратить на то, чтобы все новые данные были точными и непротиворечивыми. Один из ключевых моментов в решении этой задачи – связать информацию о зарплате и персонале. Поскольку работники любят получать деньги, они, как правило, следят, чтобы в данные о заработной плате не вкралась ошибка.

Ян Зигмунд (Jan Siegmund), финансовый директор и корпоративный вице-президент ADP, согласен: для принятия удачных решений финансы и HR-департамент должны располагать общими данными. Прежде чем заняться финансами, Зигмунд был главным директором по стратегии, поэтому он прекрасно разбирается в развитии человеческого потенциала. «До того как я стал финансовым директором, обсуждение, бывало, выглядело так: „Сколько людей у нас в этом подразделении?“ – рассказывает Зигмунд. – И это было сложно, потому что наш финансовый прогноз не соответствовал прогнозу HR». Теперь HR-департамент и финансовый отдел используют одну и ту же систему планирования.

Старший вице-президент PepsiCo по глобальным HR-операциям и совместным службам Шакти Джаухар (Shakti Jauhar) столкнулся с проблемой согласования данных, когда исполнительный вице-президент и директор по персоналу Синтия Труделл (Cynthia Trudell) попросила у него позволения реорганизовать HR-департамент с помощью цифровых систем, чтобы повысить эффективность и соответствовать требованиям XXI века. Джаухар собрал команду экспертов по HR и информационным технологиям. Перед ними поставили задачу: перенести все внутренние HR-системы в облако, сформировать основную платформу, включающую информацию HR-департамента по каждому сотруднику, и создать в интернете гарантирующий конфиденциальность единый сайт, где любой сотрудник или сотрудница организации могли бы получить доступ к нужным данным HR-департамента. Задача была непростой. HR-департаменты PepsiCo разбросаны по всему миру. Передача глобальных данных была делом сложным, а иногда и вовсе невозможным. Учитывая большое количество – свыше 260 тысяч – работников, говорит Джаухар, «было ясно, что мы не можем согласовать данные прошлых лет и должны, начав с нуля, собирать сведения на новой платформе».

Колоссальная работа началась с самостоятельного ввода данных в Соединенных Штатах, где сотрудники, менеджеры и специалисты по работе с персоналом могли ввести соответствующую информацию через удобный для пользователя портал, дабы убедиться, что сведения о рабочих местах, названиях должностей, категориях оплаты и опыте работы соответствуют действительности. «Организация очень поддерживала этот первый шаг трансформации, – рассказывает Джаухар, – потому что благодаря достоверным данным выполнение ежедневных задач становится более эффективным». PepsiCo обновляет свои HR-платформы с 2010 года и уже развернула глобальную платформу, учитывающую сведения обо всех сотрудниках.

На запуск базовой платформы и ввод точных данных потребовались годы. Теперь PepsiCo сосредоточена на совершенствовании технологии, добавляя к платформе мобильные приложения, аналитические системы показателей и даже автоматизацию процессов и искусственный интеллект. Руководители всех уровней могут использовать данные для управления талантами разными способами – такими как планирование преемственности, внутренний рекрутинг, управление и отслеживание численности персонала и текучки, – и, как правило, это помогает им работать более эффективно. «Цель, – говорит Джаухар, – состоит в том, чтобы доступ к данным и аналитике был быстрым и легким».

Превращение HR-департамента в подразделение, работа которого определяется данными, потребовало от PepsiCo значительных вложений, но, по оценке Джаухара, рентабельность этих инвестиций будет высокой. «В перспективе HR-департамент, – говорит Джаухар, – станет более эффективным и будет действовать как настоящий деловой партнер, поддерживающий рост нашего бизнеса».

Цифровая трансформация, не менее тщательная, чем в Pepsi-Co; идентификация «ключевых 2 %», формирование «большой тройки» – вот основа любой организации, ориентированной на людей. Вам нужно, чтобы три этих блока встали на место, и тогда вы сможете распоряжаться людьми так же эффективно, как капиталом. Лишь только они заработают, цепная реакция спровоцирует системные изменения во всей корпорации. В следующей главе мы увидим начало этих изменений в зале заседаний совета директоров.