Текст книги "Талант побеждает"

Обеспечиваем процветание «ключевых 2 %»

Высказывание Фелана – весьма уместное напоминание: любое обсуждение преемственности гендиректора – это обсуждение «ключевых 2 %». Кого можно считать самыми сильными кандидатами внутри компании? Поставлены ли перед ними достаточно сложные задачи, чтобы они могли продемонстрировать лидерские качества? На эти вопросы можно ответить только после тщательной, последовательной оценки «ключевых 2 %». И вряд ли стоит откладывать обсуждение до того момента, когда смена генерального директора окажется неизбежной.

Требуется сильный CHRO, способный на совете директоров участвовать в содержательном обсуждении лучших сотрудников. Директора не обязательно будут настаивать, чтобы им предоставили всю информацию, необходимую для принятия взвешенных решений по персоналу. «Порой советы директоров недостаточно подробно расспрашивают своих CHRO, – говорит Нэнси Рирдон (Nancy Reardon), бывшая директор по персоналу Campbell’s и Warnaco, сегодня входящая в совет директоров предприятий розничной торговли Big Lots и Kids II. – Иногда они рассматривают проблему слишком узко, сосредотачиваясь на вознаграждении и разработке программы компенсаций». По мнению Рирдон, задача CHRO – заставить совет мыслить «масштабнее и шире».

«Не все советы директоров вдаются в нюансы, как следовало бы, – добавляет Билл Шенингер (Bill Schaninger), который возглавляет HR-практику в McKinsey. – Например, большинство из них рассматривают преемственность как структурную проблему, вместо того чтобы сосредоточиться, скажем, на 25 рабочих местах, больше всего увеличивающих стоимость». Вы и ваш CHRO должны подтолкнуть правление разделить тот целостный подход, который исповедуете сами.

Скорее всего, для этого потребуется предоставлять директорам более подробную информацию о людях. Например, обсуждение жалоб, которые компания получает по горячей линии, может показаться слишком мелкой темой для совета директоров. Это совсем не так, уверена Рирдон: «Подобные разговоры позволяют выйти на более широкие вопросы удержания сотрудников и их вовлеченности в работу. Совет должен знать, воспринимают ли потенциальные сотрудники компанию как привлекательного работодателя или как такого, которого следует избегать». Как ясно показал последний опрос McKinsey, директора не чувствуют себя достаточно подготовленными, чтобы давать компании рекомендации по вопросам персонала. Что ж, вы и ваш CHRO можете предоставить им информацию, в которой они нуждаются. Какую корпоративную культуру вы пытаетесь построить? Достаточно ли глубоко вы разбираетесь в производстве – так же, как в маркетинге? Уступаете ли вы конкурентам в категории профессий, связанных с ключевыми технологиями? Совет, который разбирается в таких вопросах, серьезно относится к талантам. Подумайте вот о чем: вы без колебаний предоставляете своим директорам подробную информацию о критической ошибке в производстве; почему же вы не решаетесь дать им больше сведений о важнейших одаренных сотрудниках, которые могут оказать еще более продолжительное влияние на судьбу вашей компании?

По крайней мере, ваш CHRO должен проводить с советом тщательную ревизию «ключевых 2 %» – или какой-то определенной, но значительной части этой группы – каждые шесть месяцев. Действительно ли именно их навыки необходимы для будущего успеха? Для такой строгости есть неоспоримые основания: «Если передовая команда организована правильно, ваша компания будет в порядке, – говорит Шенингер из McKinsey. – Но если вы допустите ошибку, компании будет очень сложно ее компенсировать. Генеральный директор и совет директоров не могут быть лучше, чем их команда. Это как если бы на редактора приходилась куча плохих писателей». Не ограничивайтесь преемственностью генерального директора: заверьте совет, что у вас есть планы замены на тот случай, если «Х попадет под автобус», для топ-25 или 100 сотрудников компании и что вы отслеживаете потенциальных внешних кандидатов наряду с теми, кто уже работает на вас.

Хейн Кнаапен (Hein Knaapen), CHRO голландской многонациональной корпорации ING Group, каждые два месяца обсуждает вопросы персонала с советом директоров. В основе его жесткой системы управления талантами лежат ответы на следующие вопросы: способны ли руководители компании взращивать новых руководителей и есть ли у этих новых руководителей навыки работы с цифровыми технологиями, необходимые, чтобы вести компанию к продуктивному будущему? Такой подход обернулся тем, что Кнаапен столкнулся с особенно сложным вопросом по персоналу, который вынес на рассмотрение совета директоров в начале 2016 года.

Хейн проинформировал совет о том, что ING теряет многих молодых сотрудников. Эти смыслящие в цифровых технологиях младшие менеджеры, чьи энтузиазм и компетентность вдохновляли других потенциальных лидеров, покидали компанию в пять раз чаще, чем старшие руководители. В рядах менеджеров среднего и высшего звена просто не хватало вакансий для продвижения многообещающих сотрудников, поэтому они уходили на лучшую – с повышением – работу в другие места.

Это само по себе было достаточно плохо, но решение, предложенное Кнаапеном, выглядело едва ли не хуже. Учитывая надвигающийся бум финансовых технологий, неизбежную цифровую трансформацию большинства страховых и финансовых функций и возможную замену сотрудников-людей машинами, управляемыми искусственным интеллектом, следовало признать: будущее компании зависело от значительного притока этих молодых и сведущих в современных технологиях менеджеров, а они, наоборот, бежали прочь. Кнаапен полагал: нужно провести чистку среди менеджеров среднего и высшего звена, чтобы освободить место для молодых работников. По сути, он предложил заменить многих лояльных компании сотрудников, обладающих обширными институциональными знаниями, молодыми людьми, чьи навыки потребуются предприятию в будущем.

И это как раз та серьезная проблема, с которой лучше всего справится знающий совет директоров в связке с экспертом – CHRO. Столь масштабные перемены требуют тщательного обсуждения в совете, и Кнаапен добился такового. Согласовав усилия руководителей высшего звена и совета директоров, ING запустила процесс трансформации. В Соединенных Штатах коэффициент сокращений среди старших менеджеров уже растет, а молодые восходящие звезды получают повышение. В Европе этот процесс идет медленнее, поскольку «у людей, которые долгое время занимали свои должности, там больше прав», – говорит Кнаапен. В обоих регионах он попросил совет директоров использовать свою обширную сеть контактов, чтобы помочь найти для смещенных старших менеджеров работу в других организациях.

Директора, хорошо осведомленные о резерве талантов компании, помогут вам в принятии подобных мучительных решений. Помогут они и набрать сотрудников – тех, которые необходимы на данном этапе. «Наши члены правления могут работать как высокоэффективная поисковая фирма, – говорит генеральный директор частной инвестиционной компании Clayton, Dubilier & Rice Дон Гогел (Don Gogel). – Ничто не сравнится с возможностью нанять на работу руководителя, который долгое время трудился на вас, особенно если вы знаете, что он или она разбирается в этой области и как будто специально создан для данной должности».

Привносим разнообразие

Замечание Гогела подводит нас к интересному вопросу: могут ли директора, склонные нанимать «руководителей, которые долгое время работали на них», помочь вам привлечь разноплановых топ-менеджеров? В конце концов, уже очевидно, что разнородная рабочая сила имеет решающее значение для будущего успеха почти всех компаний. Какую же роль должны играть директора, которые, возможно, сделали карьеру на предприятиях, не отличающихся многоплановостью, в вашем стремлении упрочить положение женщин и меньшинств в компании?

И вновь вам не обойтись без честного диалога между сильным CHRO и информированным советом директоров. Хотя около 50 % сотрудников ING – женщины, надо учитывать, что этот процент значительно снижается по мере того, как вы продвигаетесь по штатному расписанию вверх. CHRO Кнаапен взял личную ответственность за то, чтобы эта доля выросла.

Во многих случаях, говорит он, приходится бороться с бессознательными предубеждениями. Хотя совет директоров и высшее руководство и согласились отдавать предпочтение женщинам, если те конкурируют с мужчинами, чей опыт или способности несущественно лучше, но, когда доходило до дела, добиться этого становилось проблематично. У Кнаапена просто нюх на такие моменты. Поскольку директора уважают его деловые навыки, к нему всегда прислушиваются. И Кнаапен умеет выгодно, в практическом контексте, подать подобные решения. Недавно женщина оказалась лучшим кандидатом на место сотрудника из «ключевых 2 %», и он сформулировал решение таким образом, чтобы генеральному директору и правлению стали очевидны все плюсы. «Может показаться, что претендентка слишком молода, – начал Кнаапен, – но если вы посмотрите на ее образование и опыт работы, то увидите, что она достаточно квалифицированна для этой должности». А затем добавил: «Кроме того, если вы не создадите для нее возможностей карьерного роста, их создаст кто-то другой».

Большим подспорьем будет, если совет директоров такой же разноплановый и разнообразный, как и рабочая сила – какой вы ее видите в идеале. Норвежский телекоммуникационный гигант Telenor – компания, у которой 214 млн абонентов мобильной связи на 13 мировых рынках, – приступил к масштабной работе – подготовке персонала к цифровому будущему. Один пример: в настоящее время лишь у 5 % руководителей высшего звена в Telenor за плечами образование, связанное с технологиями. Компания надеется, что к 2020 году этот показатель вырастет до 50 %. А еще к тому же сроку она надеется увеличить долю женщин-руководителей с 22 до 30 %.

Задача отнюдь не из легких. Но Йон Эрик Хауг (Jon Erik Haug), исполнительный вице-президент Telenor по развитию персонала, работает с советом директоров, который идеально подходит для ее решения. Четыре из девяти членов совета – женщины. Его председатель – Гунн Вэрстед (Gunn Waersted), выдающаяся представительница работников норвежской банковской сферы; она же возглавляет то, что в компании теперь называется комитетом по персоналу и управлению. (Да, раньше это был комитет по вознаграждениям.) Возможно, именно поэтому Telenor включила пункт «расширение разнообразия» в повестку системных преобразований. Руководителей из штаб-квартиры корпорации в Форнебю регулярно посылают работать за границу, а зарубежные руководители постоянно прилетают в Норвегию, чтобы обучить штаб-квартиру лучшим способам выхода на рынок в своих странах. Щедрая политика в сфере материнства (включая шестимесячный оплачиваемый отпуск по беременности и родам), которая в порядке вещей в Норвегии, выгодно отличает Telenor от зарубежных конкурентов. «Вот что мы видим, – рассказывает Хауг. – Сосредоточившись на гендерной проблематике, мы можем выделяться на некоторых рынках, например в Азии, потому что наши конкуренты не обращают на это внимания. В Пакистане Telenor стал одним из самых желанных работодателей благодаря своему отношения к женщинам». Хотя инициатива Хауга пока еще на ранней стадии реализации, она уже превращает Telenor в рабочее место будущего, где персонал окажется одновременно более разноплановым и технически подкованным.

Telenor действует исходя из убеждения: будущее компании зависит от подходящей разноплановой рабочей силы. Это прекрасный пример того, почему нужен сильный и разноплановый совет директоров, ориентированный на ваши приоритеты в отношении ключевых сотрудников. На заседаниях совета директоров Telenor постоянные разговоры о составе сотрудников – и особенно о «ключевых 2 %» – одна из тем обсуждения будущего предприятия. Если бы совет не поддержал масштабные усилия Хауга, Telenor, возможно, стала бы еще одной из множества компаний, которым не удалось сделать состав правления более разнородным. То обстоятельство, что в советах директоров таких компаний обычно преобладают белые мужчины, – отнюдь не случайность.

Рассказываем новую историю

Руководство компании должно прийти к согласию и еще по одному пункту, а именно: что вы собираетесь рассказывать инвесторам. Если вы возглавляете организацию, ориентированную на людей, но при этом заявляете на Уолл-стрит, что стратегия превыше всего, налицо противоречие между публичным и частным «лицом» вашей компании. Ни для инвесторов, ни для компании, ни для сотрудников в этом нет ничего хорошего.

Рассказывать инвесторам о талантах может показаться рискованной сменой тактики. С чего бы это компании, занятой, допустим, производством полупроводников, позиционировать себя таким способом, который, пожалуй, больше подошел бы киностудии, публикующей свежий перечень своих полнометражных фильмов со звездами в главных ролях?

На данный вопрос есть сразу несколько ответов. Для начала: выстраивание истории вокруг талантов – это признак времени.

Некоторые компании уже включают слайды о своих ключевых сотрудниках в ежеквартальные презентации. Финансовые аналитики знают, какое влияние на оценку компании могут оказать люди вроде Джони Айва, Астро Теллера (Astro Teller), Шерил Сэндберг (Sheryl Sandberg) и Энди Рубина (Andy Rubin). И сказанное справедливо не только в сфере технологий: производительность и карьерные перемещения звезд Уолл-стрит, ведущих кутюрье и даже профессионалов производства тоже могут повлиять на котировки акций.

Но рассказ о сотрудниках вашей компании – не просто история о звездах. По сути, во времена сильной турбулентности такой рассказ может стать признаком стабильности. GE уже много лет рассказывает о том, что делается для раскрытия человеческого потенциала. Разумеется, компания не избежала проблем. Но ее усилия в образовательной сфере в Кротонвилле, штат Нью-Йорк[1]1
  Основанный в 1956 году центр подготовки сотрудников, Институт развития менеджмента GE (современное название – Центр лидерства Джека Уэлча) в Кротонвилле, штат Нью-Йорк, считается первой крупной корпоративной бизнес-школой в мире. – Примеч. ред.


[Закрыть], и ее рассказы, убеждающие, что замечательные сотрудники всегда «наготове», сообщают инвесторам уверенность в том, что процесс управления в GE налажен как следует. Не менее хорошо известно, что отличные возможности своим талантливым работникам предоставляет Google. В один прекрасный день сотрудникам даже предложили тратить 20 % рабочего времени на пестование собственных проектов. Инвесторы приветствовали усилия гендиректора Ларри Пейджа (Larry Page), решившего прекратить совсем уж экзотические эксперименты, но они не хотели бы, чтобы компания отказывалась от своей приверженности инновациям. Аналитики привыкли ждать сюрпризов от таких игроков, как Google, Amazon и Apple, и склонны прощать им случайные сбои, потому что компании, построенные по модели, ориентированной на людей, внедряют одну неожиданную инновацию за другой. У всех этих компаний есть хорошо зарекомендовавшая себя история – история о том, что таланту по силам многое.

Приступая к делу

Чтобы совет директоров поддержал ваши усилия по преобразованию компании в движимую сотрудниками, а также усилия по организации управления такой структурой, ни на минуту не забывайте: вы собираетесь попросить его членов сделать что-то новое. Большинство советов директоров не уделяют талантам пристального внимания – такого, которого вам хотелось бы добиться. Поэтому, даже если директора готовы взять на себя больше ответственности, они могут не знать, чем именно вам помочь.

В этой главе мы рассмотрели четыре этапа, которые помогут по максимуму использовать возможности ваших директоров. Во-первых, заново познакомьте их с CHRO. Конечно, они с ним или с ней уже знакомы. Но знают ли они этого человека только как CHRO или всё же как вашего важного стратегического партнера? Во многих случаях, как мы подозреваем, речь идет о первом. Убедитесь, что совет директоров понимает: вы управляете этой трансформацией с помощью «большой тройки», в которой CHRO такой же полноправный партнер, как вы и финансовый директор. Дайте вашему директору по персоналу достаточно времени для презентации на заседании совета, чтобы он или она продемонстрировали, что вполне разбираются в бизнесе. Это повысит продуктивность диалога о вашей HR-инициативе и поможет развеять неверное представление о том, что CHRO «всего лишь» занимается персоналом.

Во-вторых, подайте идею, чтобы комитет по вознаграждениям переименовали и переориентировали: он должен стать комитетом по талантам и вознаграждениям. Это действенный способ приобщить директоров к вашим усилиям. У него будут и осязаемые последствия, когда вы станете решать свою третью задачу – заново расставлять приоритеты в обязанностях директоров. Вы должны настаивать на том, чтобы ревизия «ключевых 2 %», разнородность персонала и преемственность генерального директора стали более важными темами в повестке дня совета. Когда всё вышеназванное приобретет первостепенное значение, вы сможете получать всё больше и больше пользы от широкого круга контактов директоров за пределами компании и даже за пределами отрасли.

В-четвертых, поощрите совет поддержать ваши усилия по созданию новой истории предприятия, где люди будут превыше всего. Инвесторы всегда хотят слышать о высоких результатах. Но история, где компания превращается в магнит для самых талантливых работников, становится всё более привлекательной. Она убеждает инвесторов: стоимость компании будет расти независимо от изменений, которые претерпит ваш бизнес.

Как только почувствуете, что всё руководство поддерживает запланированную вами трансформацию, то сможете перейти к следующему этапу нашего нового пособия по работе с талантами: преобразовать свою организацию в ориентированную на людей.

Глава 3
Выстраивайте и перестраивайте работу организации

Представьте компанию, глава которой половину времени тратит на разношерстную группу из 38 сотрудников, не являющихся его непосредственными подчиненными и разбросанных по углам-закоулкам, часто весьма удаленным от кабинета гендиректора. Вообразите ведущее многонациональное предприятие, в котором сотрудники сами решают, к какой команде они хотели бы присоединиться и какими проектами заняться. А как насчет компании, раздробленной на двести с лишним клиентских подразделений, каждое со своей собственной шкалой заработной платы и методами работы – и каждое привержено принципу «люди превыше всего» настолько, что у сотрудников есть право уволить руководителя подразделения?

Это отнюдь не оторванные от реальности фантазии: такие компании сегодня существуют. Организации, которые хотят, чтобы люди определяли стратегию, будут радикально отличаться от иерархических корпораций прошлого – громоздких конструкций с многоуровневым менеджментом. В одной мы насчитали 19 (!) уровней руководства!

Когда стратегии придавалось первостепенное значение, приоритетом компании был контроль, а скорости принятия решений или организационной гибкости, необходимой, чтобы «на лету» подстраиваться под внешние изменения, уделялось мало внимания. Стратегия ориентировалась на портфолио или продукт, а не на рассмотрение каждого клиента как уникального человека (теперь это называется N = 1). Ясно, что это парадигма ушедшей эпохи.

На смену старой иерархии пришла не какая-то одна организационная модель, но множество новых альтернативных способов выстраивать работу, причем весьма успешных. В этой главе мы кратко проанализируем природу такого изменения, а затем изучим изнутри несколько компаний, рискнувших провести реорганизацию, цель которой – поставить талантливых работников на первое место. Во всех рассматриваемых случаях процесс всё еще идет полным ходом, потому что в непрогнозируемом мире реорганизация становится образом жизни. Хотя четкой модели «современного корпоративного организма» не существует, все передовые компании отличают три непременных атрибута: они организационно гибки и созданы в угоду проектам и сетям и ради достижения цели. Любая компания XXI века, для которой люди превыше всего, нуждается в структуре, куда входят все три элемента.

Будьте гибки, как Facebook

Организационная гибкость часто воспринимается неправильно – как противоположность стабильности. На самом деле, как вы увидите в этой главе, если компания по-настоящему организационно гибка, она будет не менее, а более стабильной, чем традиционная иерархическая структура. Как писали Воутер Агина (Wouter Aghina), Аарон Де Смет (Aaron De Smet) и Кир-стен Уирда (Kirsten Weerda) из McKinsey, у гибких компаний есть «прочный хребет» структуры, процессов и управления, который поддерживает «более свободные и динамичные элементы, способные быстро адаптироваться к новым вызовам и возможностям». Что касается структуры, больше людей задействовано в командах, ориентированных на клиентов, а централизованным надзором за корпоративной прибылью, стратегией и направлением занято куда меньше людей. За серьезные решения отвечают эффективные многофункциональные комитеты, сформированные на выборной основе, в то время как большинство текущих вопросов перепоручается командам, наделенным широкими полномочиями, и отдельным сотрудникам. Там, где возможно, такие компании формируют собственные рабочие процессы, отличающие их от конкурентов, но не пытаются детально регламентировать работу своих многочисленных команд. В результате создается компания, чьи сотрудники знают, что «здесь у нас всё делается вот так», но одновременно свободны в поиске творческого решения быстро меняющихся задач.

Facebook – отличный пример компании с гибкой организационной структурой. Сегодня мы воспринимаем ее как одну из четырех (наряду с Alphabet, Amazon и Apple) важнейших американских компаний в области потребительских технологий, но всего несколько лет назад многочисленные скептики утверждали, что дни социальной сети гендиректора Марка Цукерберга (Mark Zuckerberg) сочтены. В 201 1 и 2012 годах эксперты полагали, что Facebook безнадежно отстает в гонке за доходом от мобильных устройств. В одной из статей в Business Insider звучал вопрос: «Переживет ли Facebook переход на мобильные устройства?» Причиной отставания соцсети, наряду с прочим, стало устаревшее «наследство». Ее платформу создавали инженеры, которые лучше всего разбирались в программном обеспечении для стационарных компьютеров; поэтому компания изначально пыталась использовать старое программное обеспечение, чтобы на скорую руку соорудить приложение для смартфонов. Результат – нечто медленное и неуклюжее. К весне 2012 года мобильными устройствами занимались менее 20 разработчиков Facebook. Когда социальная сеть в мае того же года получила статус открытой акционерной компании, весь ее рекламный доход поступал от рекламы для стационарных компьютеров.

И тут Цукерберг развернул полномасштабную атаку на мобильные. Он внедрил разработчиков мобильных устройств во все рабочие группы. Одному финансовому аналитику он позже объяснял: «Когда ко мне приходили за отзывом, я всем говорил: „Приносите решения для мобильных. Если попытаетесь показать что-то для стационарного компьютера, я вас просто вышвырну. Жду от вас готового мобильного продукта“». Вместо того чтобы адаптировать устаревшие решения, команды Facebook получили свободу сразу разрабатывать отличные мобильные продукты. В духе корпоративного лозунга – «двигайся быстро и ломай» (move fast and break things) – со всех сторон посыпались новые предложения. Многое не удалось: вероятно, вас не захватили Paper, Slingshot или Rooms – ограничимся тремя провалившимися приложениями. Но многие потрясающие идеи «выстрелили» и были воплощены оперативно и четко. Общий результат поражает. К концу 2016 года 84 % рекламных доходов компании уже приходилось на долю мобильных устройств. Годовой доход достиг 27,6 млрд долларов США против 7,8 млрд в 2013-м – первом полном календарном году Facebook в качестве открытой акционерной компании. И более 1,15 млрд человек во всем мире ежедневно заходят в Facebook со своих мобильных устройств – вдвое больше, чем в 2013 году.

Решающими факторами для этого разворота стали упорство и целеустремленность Цукерберга. Но без многолетней корпоративной культуры, опирающейся на команды разработчиков, Facebook, вероятно, повторил бы печальную судьбу других гигантов, таких как Netscape и Yahoo. Управлять командами с широкими полномочиями сложно, но Facebook справляется с этим лучше, чем любая другая компания. Директор по персоналу Лори Голер (Lori Goler), работающая в компании с 2008 года, рассказывает о культуре автономии и инициативы: разные виды лидерства здесь процветают на любом уровне.

Как команды, так и отдельные сотрудники очень автономны. Нет стандартного способа решения проблем – для каждого проекта команды вырабатывают собственные подходы и налаживают рабочий процесс. Один программист, участвовавший в разработке Messenger, приложения Facebook для обмена текстовыми сообщениями, описал команду как «среду стартапа» внутри компании: «Мы свободны в том, как именно достигать поставленных целей. Широкие возможности Messenger (команды, ориентированные на монетизацию, базовая инфраструктура, рост и т. д.) ставят перед нами много сложных инженерных и продуктовых задач. Многие функции Messenger появились благодаря тому, что кого-то из инженеров осенило. Когда вы болеете делом, возможности безграничны».

Facebook серьезно относится к энтузиазму сотрудников. Некоторые команды могут продержаться год или даже больше, другие распадаются уже через несколько недель. Завершив проект, люди могут выбрать следующую команду. Программа Hackamonth, созданная по инициативе сотрудников Facebook, поощряет штатных работников попробовать свои силы в новом проекте в течение месяца. Если им понравится, они останутся в команде; нет – могут пойти искать что-то еще. Основанная на этом принципе теория управления, по словам Голер, заключается в том, что сотрудники, получившие подлинную автономию, придумывают наиболее логичные решения, вместо того чтобы пытаться подладиться под конструкцию, созданную кем-то из руководителей.

Из такого расширения прав и возможностей отдельных людей в сотнях команд логически вытекает важное требование: чтобы это работало, компании нужны отличные менеджеры. Им предстоит установить, как будут избираться руководители и члены команд. Они же должны распределять средства так, чтобы динамичная организация продвигалась к общей цели и чтобы ценности и принципы поведения компании сохранялись на уровне команды. Кроме того, нужны отличные руководители команд. Как найти их в компании, где людям предоставлены большие полномочия? «В Facebook слово „босс“ считается неприличным», – поясняет заголовок статьи в Wall Street Journal.

Голер уверена, что знает, как распознать лучших менеджеров. За девять лет работы в Facebook она потратила массу времени, пытаясь понять, что здесь подразумевается под словами «управление» и «руководство». Чтобы узнать, какие характеристики присущи лучшим командам, она опросила около 12 тысяч сотрудников и узнала, какие команды и почему были более других удовлетворены рабочим процессом и вовлечены в него. Выяснилось, что руководители самых результативных групп заботились о членах своей команды, предоставляли им возможности для карьерного роста, четко формулировали ожидания и цели, призывали команду нести ответственность за успех и хвалили за выдающиеся результаты. Нельзя сказать, что это неожиданно: именно таким описан отличный руководитель в книге Стивена Саундеринга (Stephen Soundering) «Менеджмент 101»[2]2
  Soundering, Stephen. Management 101. Adams Media, 2016. – Примеч. пер.


[Закрыть].

Но открытия Голер этим не ограничились. Главным было следующее: лучшие менеджеры хотели быть именно менеджерами. Худшие же заняли свои посты, ибо полагали, что это удобный способ повысить престиж и зарплату. Организации, привязанные к традиционной корпоративной иерархии, продвигают самых квалифицированных сотрудников в ряды управленцев, считая это естественным порядком вещей. Большая ошибка! Из-за этого иссякает энтузиазм руководящих работников компании, которые часто становятся управленцами только ради большего финансового вознаграждения. Но в Facebook вы можете продолжать строить карьеру (и получать всё больше денег), не переходя в ряды управленцев. На самом деле мудрые компании в различных отраслях промышленности признали: необходимы два параллельных пути построения карьеры. Страховщики Chubb и GEICO прилагают все усилия, чтобы их лучшие претензионисты могли расти (карьерно, в зарплате и уважении), не переходя в стан управленцев. «Сделать лучшего инженера менеджером – не всегда оптимальный подход, – уверена Голер. – Управленцы должны хотеть руководить. Мы предлагаем поднять руки, тем, кто желает стать менеджером. И в целом именно поднявшие руки обычно хорошо с этим справляются».

Facebook – прекрасный пример того, что вы, как генеральный директор, должны обладать дальновидностью и детально разбираться в персонале компании. Вам и CHRO не нужно контролировать повседневную работу всех команд. (Более того, это серьезно подорвало бы их независимый дух.) Но всегда необходимо знать, когда и почему команда потерпела неудачу, а также у вас должно быть отличное чутье на то, кто в ваших рядах сможет переломить ситуацию. Это и есть детали. Не менее важно уметь четко донести ваше ви́дение происходящего до сотрудников. Благодаря ясности речи Цукерберга все в Facebook знают, куда движется компания.