Текст книги "Талант побеждает"

Приступая к делу

Преобразование компании в ориентированную на людей организацию – сложная и трудоемкая работа: без подготовки ее не осилить. На самом деле для того, чтобы взяться за дело, нужно иметь в своем распоряжении три инструмента.

Первый и самый важный – «большая тройка», состоящая из вас, финансового директора и CHRO. Чтобы всё заработало, финансовый директор и CHRO должны быть руководителями-звездами, которые смогут говорить на одном языке и с головой уходить в дела друг друга. Они ваши ключевые игроки в деле распределения персонала соответственно капиталу. В конечном счете, успех или неудача «большой тройки» зависит от вас. Вы должны поощрять честную и открытую обратную связь – настаивать на ней, действовать в соответствии с полученными откликами – и следить за тем, чтобы «большая тройка» регулярно встречалась, а в ее повестку дня включались значимые и требующие принятия мер вопросы, ориентированные на распределение человеческого капитала. Вы также должны призвать своего финансового директора и CHRO укрепить отношения друг с другом, с одной стороны, и дать им возможность задавать тон в разговоре о важнейших проблемах – с другой. Вот что необходимо, чтобы вылепить такую же сплоченную и эффективную «большую тройку», как у Marsh и McGraw-Hill.

Кроме того, потребуются еще два инструмента. Первый – тщательное выявление и изучение главных создателей стоимости в организации. Это список сотрудников компании, которые могут привести к экспоненциальному росту стоимости. Мы называем их «ключевыми 2 %». Сложная часть формирования такого инструмента – поиск настоящих талантов, а не просто сотрудников, которые сумели высоко подняться по служебной лестнице. «Большая тройка» не должна пропустить ни одного закоулка в компании, чтобы найти таланты, и искать их следует непредвзято. Скорее всего, вы обнаружите невероятных людей, создающих невероятную стоимость, в невероятных местах. Обратите внимание: это работа для всех трех участников «большой тройки», а не только для директора по персоналу. Вы ищете создателей ценности, и у вашего финансового директора есть данные, которые помогут отличить, кто хорошо выглядит только на бумаге, а кто по-настоящему продуктивен.

Третий инструмент легко описать, а вот внедрить сложнее: технологии для поддержки ваших преобразований, ориентированных на людей. Работая с ИТ-директором, хорошо знающим свое дело, вы сможете приобрести и внедрить программные приложения, которые собирают и обрабатывают информацию и улучшают различные процессы в HR. Пять или десять лет назад программное обеспечение для HR-департаментов только усугубляло беспорядок. Но за последние несколько лет оно так изменилось к лучшему, что теперь без него никуда.

Вооружившись этими тремя инструментами, вы будете готовы превратить свою компанию в предприятие, где от талантов действительно зависит многое. Как мы увидим в следующей главе, все три инструмента сыграют ключевую роль в том, чтобы убедить совет директоров принять ваш план реорганизации компании.

Глава 2
Убедите членов совета директоров продвигать стратегию привлечения талантов

В этой главе мы поговорим о том, как настроить совет директоров, чтобы он поддерживал потребности компании, ориентированной на людей, приоритет которой – талантливые сотрудники. Вы не сможете существенно расширить полномочия HR-департамента «снизу», если не заручитесь безоговорочной поддержкой руководства «сверху»: это революция нисходящая. Как генеральный директор, вы должны убедиться, что совет директоров целиком и полностью поддерживает намеченную трансформацию и заинтересован в ее успехе. Если «большой тройке» предстоит внушить менеджерам, что взаимосвязь персонала и финансов правит миром, то генеральный директор (то есть вы) обязан переманить на свою сторону совет директоров.

В дискуссиях по вопросам талантов роль совета директоров часто недооценивают. Разумеется, перечень пунктов, которые нужно втиснуть в напряженную повестку дня совета, велик: обзоры операционной деятельности, кибербезопасность, финансовая отчетность, активность акционеров, административные положения и вознаграждения. Чтобы держать рутинные административные задачи под контролем, требуются постоянные усилия. А вот обсуждение вопросов, связанных с талантами, обычно ограничивается темой преемственности генерального директора. Но, возглавляя организацию, где таланты превыше всего, вы не можете позволить своему совету директоров считать приоритетом стратегию. Из-за несогласованности «в верхах» могут пойти насмарку все ваши усилия по повышению статуса HR-департамента, поскольку информация, которую запрашивает совет директоров, вопросы, которые он задает, и замечания, которые делает генеральному директору и команде топ-менеджеров, чрезвычайно сильно влияют на то, что происходит внутри компании.

Ваша задача – помочь топ-менеджменту увидеть, что сотрудники, собственно, и являются создателями стоимости, а потому вопросы персонала должны главенствовать в повестке дня совета директоров. Чтобы донести это до руководителей, понадобятся время и упорство: ведь вы просите изменить мышление, а не просто совершить рокировки. Советы директоров гордятся тем, что расширили свой вклад в общее дело и не только обеспечивают соответствие требованиям, но и дают рекомендации по стратегии и рискам с целью максимального повышения общего дохода акционеров. А теперь вы пытаетесь заставить их сосредоточиться помимо стратегии еще и на талантах и оценить риски, связанные с ними. Таланты, стратегия, риск: вы хотите, чтобы для членов совета эта новая триада была не менее важна, чем доходы акционеров, которыми они уже озаботились. Вы желаете, чтобы совет директоров стал мощным инструментом, помогающим вам создать – и поддерживать – организацию, ориентированную на людей.

Преданное идее руководство может разделить ваши усилия по найму, поддержке и мотивированию «ключевых 2 %». Директора способны проследить за тем, чтобы на ключевых ролях в компании не было слабых исполнителей. Их поддержка даст понять как сотрудникам, так и инвестиционному сообществу, что вы взялись за трансформацию всерьез и дело выглядит перспективным. Их вовлеченность поможет вам поставить крест на стандартных методах работы.

Подавляющее большинство руководителей не привыкли играть такую активную роль в управлении талантами. Согласно недавнему опросу корпоративных директоров, проведенному McKinsey, большинство респондентов считают, что эффективны в плане стратегии, но лишь 5 % полагают, что им хорошо удается развивать человеческий потенциал и формировать в организации сильную, здоровую корпоративную культуру для сотрудников. Они понимают, что ветер переменился – впервые в истории исследований директора говорят, что хотят, чтобы таланты стали приоритетом наравне со стратегией. Они признают: талантливый работник может приносить колоссальную пользу, и они много потеряют, если будут игнорировать это обстоятельство. Наблюдениями делится Конор Кехо (Conor Kehoe) – человек, который на протяжении многих лет руководил департаментом, занимающимся проблемами советов директоров: «До сих пор советы считали персонал проблемой менеджеров и не уделяли ему внимания. Теперь директора всё чаще задумываются о корпоративной культуре. Они обеспокоены тем стилем поведения, который привел к глобальному финансовому кризису, и хотят защитить репутацию компании и совета директоров».

Как первый руководитель, вы должны будете направлять своих директоров, чтобы они могли помочь вам с персоналом. Опираясь на примеры компаний, которые успешно создали организации, ориентированные на людей, включая GE, Google и другие, мы разработали четкое руководство, которому можно следовать. Оно включает то, что мы называем «четырьмя нововведениями»: знакомимся заново, обновляем совет директоров, по-новому расставляем приоритеты и рассказываем новую историю. Начнем с первого – ваш CHRO заново знакомится с советом директоров.

Знакомимся заново

Конечно, ваши директора уже знакомы с CHRO. Но что они о нем думают? Ушедший из жизни в 2016 году Рэнди Макдональд (Randy Macdonald), возглавлявший в свое время HR-департамент в IBM и GTE и бывший членом совета директоров Delphi и Time, в интервью за несколько месяцев до смерти сказал: «Когда человек входит в зал заседаний и объявляет, что он из HR-департамента, к нему, вероятно, предъявляют завышенные требования из-за недоверия и скептицизма по отношению к HR. Существует определенная предвзятость насчет того, насколько ценен вклад профессионального CHRO в общее дело. Поэтому я считаю, что первым делом директора по персоналу должны доказать: они не просто так размахивают флагом HR-департамента». Во многих компаниях специалист по работе с персоналом не участвует в принятии ключевых решений, касающихся судьбы компании, и далеко не всегда присутствует в зале заседаний совета директоров.

Но если вы привержены идее внедрения в вашей организации стратегии, ориентированной на людей, вам нужно убедиться, что правление воспринимает CHRO как ключевого партнера, который стимулирует создание стоимости всего предприятия. Вам следует четко объяснить директорам, зачем создается «большая тройка» и почему CHRO так же незаменим для бизнеса, как и финансовый директор. «Исполнительный директор действительно решает, каких членов руководства приглашать в зал заседаний и для каких обсуждений, – объясняет Лори Сигель (Laurie Siegel), экс-CHRO Tyco, а теперь директор CenturyLink, FactSet и Volt Information Sciences. – Очень часто гендиректор обращается с вопросом к финансовому директору или главному юрисконсульту – и на этом останавливается. Я, как директор, часто прошу, чтобы CHRO тоже присутствовал на совещаниях. Если гендиректор реагирует на это словами: „Не знаю, будет ли он уместен на заседании совета директоров“, – значит, настало время искать нового CHRO». Вам нужно добиться безоговорочного признания совета директоров – и это еще одна причина убедиться, что ваш CHRO – высокопрофессиональный, опытный администратор.

Первоклассный CHRO наиболее эффективен, когда работает с советом директоров, который воспринимает сотрудников как свою приоритетную ответственность. Их обоюдная ориентированность на таланты гарантирует, что обсуждение стратегии не окажется оторвано от обсуждения HR. Приглашение директора по персоналу в зал заседаний придает глубину коллективному анализу. «Беседа с CHRO, – говорит Сигель, – это не „нет, мы не можем этого сделать“, а „вот как мы можем это сделать“. Только нужно, чтобы CHRO был мастером в решении проблем, а не специалистом по обломам». Это еще одна причина, почему мы считаем, что лучшие директора по персоналу, скорее всего, те, у кого есть опыт выполнения смежных обязанностей, кто возглавлял одно или несколько подразделений вашей компании. Чем лучше CHRO разбирается во всех аспектах бизнеса, тем эффективнее он поможет найти и воспитать людей, которые будут превосходно создавать ценность компании.

Сегодня появляется всё больше крупных компаний, где гендиректорам удалось наладить диалог между CHRO и советом директоров, и это принесло результаты. Например, в Blackstone CHRO играет активную роль в оценке эффективности генеральных директоров портфельных компаний. Он достаточно хорошо разбирается в стратегии, чтобы замечать, что у кого-то из руководителей недостает необходимых навыков, а его отношения с советом директоров настолько прочны, что те доверяют его наблюдениям. У крупнейшего норвежского оператора мобильной связи Telenor директор по персоналу работает в связке с советом директоров. Поэтому, когда компания пообещала удвоить количество женщин на руководящих должностях – одно из тех обещаний, которые часто остаются невыполненными, – именно он проследил за тем, чтобы слово сдержали. Потратив время, чтобы наладить хорошие отношения между CHRO и членами совета директоров, вы обретете более сильных союзников, которые помогут вам реализовать задуманные изменения.

Обновляем совет директоров

Второй шаг, который мы рекомендуем, имеет как символическую, так и практическую ценность. Вам необходимо реорганизовать совет директоров, чтобы он стал двигателем HR-преобразований.

Первым делом мы призываем вас переименовать комитет по вознаграждениям и наделить его новыми полномочиями. Так же, как многие комитеты по аудиту превратились в структуры, занимающиеся стратегическим распределением финансовых средств, комитет по вознаграждениям надо преобразовать в группу, ориентированную на привлечение талантов. А значит, ему понадобится другое название: например, комитет по талантам и вознаграждениям или, возможно, комитет по работе с людьми. Наши исследования показывают, что многие перспективно мыслящие компании уже пошли по этому пути.

Переименование имеет символическое значение. Существующие комитеты по вознаграждениям заслуживают внимания только как средство, при помощи которого генеральный директор получает зарплату. Если о них и упоминают в новостях, то часто лишь потому, что они выплатили своему гендиректору непомерную сумму, не приняв в расчет производительность его труда. А вот комитет по талантам и вознаграждениям обещает сосредоточиться на более широкой группе исполнителей, оплата труда которых будет зависеть от их эффективности.

Разумеется, осязаемое изменение, которое последует за переименованием, гораздо важнее символического. Достаточно взглянуть на Комитет по развитию управления и компенсациям (КРУК) GE – и вы поймете, насколько значимым может быть это изменение и как велика его роль в преобразованиях. КРУК начинает каждую встречу с обсуждения управления, а не компенсаций, как это принято во многих других советах директоров. Роль слова «развитие»: директора узнают о сильных и слабых сторонах высокопоставленных должностных лиц компании. CHRO Сьюзен Питерс (Susan Peters) и ее HR-команда предоставляют совету всю информацию о ключевых игроках – о каждом в отдельности и обо всех в целом. Должным ли образом стимулируют и вознаграждают эти «ключевые 2 %» в версии GE? Если топ-менеджеры покидают компанию, то почему? Указывает ли их уход на более серьезную тенденцию? Кто лучше всех поощряет творческих сотрудников и ведет за собой команду? Вооружившись подробными сведениями, КРУК и Питерс сосредотачиваются на этих и аналогичных вопросах, акцентируя внимание на 25 руководителях высшего звена. Питерс оповещает совет обо всех значительных изменениях в группе. Повышения, переводы на равнозначную должность, серьезные прибавки к зарплате и, конечно, увольнения обсуждаются с советом директоров. Совет даже обязан одобрять любое новое назначение на руководящую должность, независимо от того, наняли ли человека со стороны или повысили кого-то из своих сотрудников. «Мы узнаём их точку зрения, – объясняет Питерс. – Они спрашивают: „А об этом вы подумали?“ – или говорят нам, в чем, по их мнению, мы правы или неправы в своих перестановках. Они помогают нам мыслить стратегически, представлять, как новый человек впишется в бизнес и будет ладить с другими руководителями, помогают понять, не торопимся ли мы с чьим-то продвижением или, наоборот, не запаздываем ли».

Такое взаимодействие и подробное обсуждение сотрудников нетипично – в большинстве компаний совет директоров куда пассивнее. Но GE побуждает каждого директора еще глубже вникать в проблемы персонала. Любой из них дважды в год должен посетить какой-либо из удаленных объектов GE – например, нефтегазовый бизнес в Хьюстоне, авиационный завод в Огайо или медсанчасть в Швеции. В такие поездки обычно отправляются небольшие команды из членов совета. Накануне посещения директора встречаются за обедом с гендиректором предприятия, а на следующий день обсуждают вопросы бизнеса с руководящей командой. Эти визиты позволяют держать руку на пульсе и дают реальное представление о резерве талантов GE. Позже, если Питерс предложит продвижение или новое назначение для ключевого руководителя, с большой вероятностью выяснится, что кто-то из совета уже встречался с кандидатом.

Отдача от такой глубокой вовлеченности не столь осязаема, как, например, от дискуссии, в ходе которой совет рекомендует масштабные стратегические изменения. Но, возможно, вовлеченность важнее. В интервью McKinsey Quarterly Дэвид Битти (David Beatty), канадский исполнительный директор, входивший за свою 50-летнюю карьеру в состав более 35 советов, описывает совет директоров GE как образцовый: «GE… это машина по производству талантов. Вклад совета директоров в будущее сконцентрирован не столько в сфере бизнес-стратегии, сколько в области развития HR-потенциала и преемственности управления. Директора рассматривают GE как потрясающий университет способных людей, чьи таланты они развивают. Упущения тут, если проецировать на будущее компании, означают только одно: вместо интенсивного и существенного наращивания стоимости компании мы будем способны лишь сказать, что нам следует отказаться от кредита, мы должны удвоить число турбин или нам нужно глубже проникать на китайский рынок»{4}4
  Bailey Jonathan, Koller Tim. Are You Getting All You Can from Your Board of Directors? // McKinsey Quarterly. November, 2014. Электронная версия по адресу: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/are-you-getting-all-you-can-from-your-board-of-directors (ссылка актуальна на 08.1 1.2018).


[Закрыть]. Совет директоров, который уделяет внимание талантам, на самом деле заботится о будущем компании. Это подводит нас еще к одному важному соображению: подходит ли руководство вашей компании для преобразований, ориентированных на людей? Как гендиректор, вы нуждаетесь в совете директоров, который понимает и разделяет ваше ви́дение. Мы уже говорили: переход от компании, где главенствует стратегия, к компании, где люди превыше всего, требует глубоких изменений в менталитете. Большинство директоров будут рады переменам. Но кто-то может застрять в прошлом, а у кого-то не окажется необходимого опыта. Хороший совет директоров должен бросить вам вызов – это конструктивно. Однако вы едва ли сможете позволить себе отвлекаться на нескончаемые споры о самой природе намеченных преобразований с несколькими «диссидентами».

По-новому расставляем приоритеты

Создание комитета по HR и вознаграждениям и вовлечение вашего CHRO в обсуждение значимых вопросов на совете директоров дает четкий сигнал совету: теперь во главе угла стоят таланты. И если это так, чего именно вы хотите от своих переориентированных директоров? Каковы их новые приоритеты?

Мы считаем, что на каждом собрании совета должны обсуждаться три вопроса: преемственность гендиректора, здоровье «ключевых 2 %» и разнообразие (этническое, гендерное, социокультурное). Сделать данные пункты повестки дня обязательными – единственный способ добиться того, что у совета директоров будет глубокое понимание сильных и слабых сторон вашей команды. Это заложит фундамент для знаний о человеческом потенциале компании, так что комментарии по любому из названных вопросов всегда будут сопровождаться квалифицированным обсуждением персонала. Проще говоря, рассмотрение любого стратегического варианта должно сопровождаться анализом: а есть ли у компании финансовый и человеческий капитал, которого этот вариант потребует?

Планируем преемственность генерального директора

Совершенно невероятная информация: согласно опросу Национальной ассоциации корпоративных директоров, проведенному в 2014 году, у двух третей компаний нет официального плана преемственности генерального директора. Кажется, это пренебрежение ответственностью перед доверителями граничит с преступлением. Проведенное в 2015 году исследование института Korn Ferry удручает не меньше: оказывается, в компаниях, у которых такой план всё-таки есть, им доволен лишь один из трех лидеров.

Как мы уже говорили, создание процветающей организации, ориентированной на людей, – это нисходящая революция. Если у вас и совета директоров нет четкого представления о том, кто станет вашим преемником, вы явно не готовы к процветанию в долгосрочной перспективе. Выбор преемника должен стать одним из первых пунктов повестки дня. Стив Джобс из Apple не осознавал этого в полной мере, пока в 2004 году не заболел раком. Вернувшись на работу следующим летом, Стив настоял на том, чтобы директора Apple немедленно рассмотрели вопрос о преемнике, что они и сделали: преемственность CEO была центральным пунктом повестки дня на каждом заседании совета директоров вплоть до смерти Джобса. За годы до его смерти инсайдеры знали, что когда-нибудь на смену Джобсу придет Тим Кук (Tim Cook) и сгладит сложности переходного периода.

Компания настолько прочно ассоциировалась со своим основателем, что многие эксперты предсказывали ей скорый крах. То, что Apple впоследствии стала самой дорогостоящей корпорацией мира, подтверждает: запланированная преемственность чрезвычайно важна.

CHRO должен информировать совет директоров, кто из сотрудников компании может претендовать на эту должность. Он отвечает за то, чтобы у совета постоянно обновлялся список кандидатов – задолго до того, как генеральный директор объявит о своем намерении уйти в отставку. CHRO и генеральный директор должны в сотрудничестве с советом создать и постоянно обновлять список критериев, определяющих «идеального гендиректора», сосредоточив внимание на навыках и качествах, которые окажутся востребованными в будущем, а не сейчас. CHRO следует удостовериться, что директора достаточно хорошо знакомы с потенциальными кандидатами, отвечающими этим требованиям, чтобы, когда наступит время, они смогли сделать трезвый выбор.

Еще одна причина, почему вам нужен сильный, уверенный в себе CHRO, обладающий обширным и ценным опытом: он должен помочь правлению спланировать процесс преемственности, избежав самых распространенных ошибок. Например, опираясь лишь на поверхностную информацию и впечатления, директора частенько раньше времени очаровываются кандидатом. Строго регламентированный процесс заставит совет сосредоточиться на конкретных проявлениях лидерских качеств, которые покажут, есть ли у человека характер, ум, манера поведения и интуиция, необходимые для данной работы. CHRO также должен быть готов дать свою оценку кандидатов. «Это решения, от которых зависит судьба миллиардов, а то и многих миллиардов долларов, и они стоят того, чтобы притормозить и рассмотреть доказательства», – говорит бывший CHRO Сэнди Огг, чьей обязанностью было контролировать около 80 руководителей портфельных компаний Blackstone. «Кто-то провел собеседование и говорит: „Он хороший парень. Давайте наймем его“. Это решение на миллиард долларов, и мы собираемся принять его только потому, что кандидат „хороший парень“?!» – недоумевает Сэнди.

Дэн Фелан (Dan Phelan), бывший CHRO GlaxoSmithKline, возглавлял совет директоров этой фармацевтической компании, когда формировался план преемственности руководящих должностей в середине – конце 2000-х. Зная, что генеральный директор Жан-Пьер Гарнье (Jean-Pierre Garnier) подумывает о том, чтобы уйти, Фелан инициировал глубокое погружение на нескольких заседаниях совета директоров. В результате обсуждений был выработан набор критериев, которые Фелан называет «два плюс два плюс два»: у идеального кандидата должен быть опыт руководства двумя сегментами бизнеса, работы более чем в одной стране и выполнения как минимум двух функций. Сэр Эндрю Витти (Sir Andrew Witty), который сменил Гарнье на посту генерального директора GlaxoSmithKline в 2008 году, соответствовал всем названным критериям. Он работал как в сфере продаж, так и в маркетинге; служил в Соединенных Штатах, Сингапуре и Южной Африке; руководил группами, специализирующимися на респираторных и ВИЧ-инфекционных заболеваниях.

«Как CHRO, вы должны заставить совет с предельной строгостью подойти к выбору потенциального генерального директора, – говорит Фелан. – Вы обязаны побудить их сосредоточиться на том, чтобы на важные посты назначали всё более сильных сотрудников».