Текст книги "Как помочь людям измениться"

Третий этап преднамеренных изменений (или третье открытие) – составление учебного плана. Коуч или другие помощники сначала предлагают вспомнить сильные стороны, обнаруженные в ходе предыдущего этапа, а затем обдумать, как их использовать, чтобы закрыть досадные пробелы, так как это актуально для реализации личного видения. Здесь важно, что человеку интересно, что он готов попробовать, чтобы изменить свое поведение и приблизиться к идеальному «я». Такой процесс отличается от создания плана повышения результативности, когда нужно исправить свои недостатки, а это тяжелый труд, часто выполняемый без вдохновения и искреннего желания, и может на самом деле помешать процессу изменений.

Вместо этого коуч должен помочь человеку осознать, что если он будет и дальше делать то, что он всегда делал, то останется тем, кем был всегда. Чтобы измениться, придется сделать что-то по-другому. Поэтому Мелвин испытывал напряжение – разрывался между преподаванием и исследованиями, не знал, как расставить приоритеты. Он пребывал в этом подвешенном состоянии, не посвящая всего себя ни одному, ни другому делу. Будто ждал, что это напряжение исчезнет само собой, как по волшебству.

Выяснить, какой путь вам нравится больше, – еще один способ проверить, что вы действительно движетесь к своей истинной цели и видению, а не стремитесь реализовать чужие представления о том, как вам надо жить. К примеру, каждый раз, когда Мелвину предлагали возможность составить новую учебную программу, например семинар или курс, он был в восторге. Если перед ним стоял выбор – заняться учебным процессом или поработать над исследованием, он всегда выбирал обучение. Именно это притягивало его в первую очередь. Это его позитивный эмоциональный аттрактор, который интересовал его намного больше, чем исследования.

Изменить свое поведение – один из основных принципов третьего открытия (о котором мы вскоре поговорим). Вам придется экспериментировать, а затем практиковать новые типы поведения. Хотя они входят в отдельный, четвертый, этап процесса, план экспериментов и практики составляется именно на третьем этапе. То есть на этом этапе нужно спланировать, что вы собираетесь делать, а четвертое открытие – это уже реализация плана.

Это четвертое открытие в процессе преднамеренных изменений, где коуч поощряет человека постоянно пробовать новые типы поведения и действий, даже если они не всегда приводят к желаемому результату. Иногда эксперименты проваливаются, но в этом нет ничего страшного. Такова их суть. Если что-то получилось не так, как задумывалось, коуч должен предложить либо попробовать то же самое еще раз, либо попробовать что-то другое.

Коуч Мелвина предложил сосредоточиться на одном из двух путей профессионального роста, между которыми тот разрывался (преподавание/спикерство или исследования). Коуч посоветовал мысленно выбрать один путь и полностью отказаться от другого. Как мы говорили, Мелвин выполнил этот эксперимент и понял, что, хотя отказываться от исследований и научной работы ему не хотелось, он не мог выбрать этот путь как основной, потому что стоило ему представить это, как на сердце становилось холодно и пусто. Он осознал, что если полностью сосредоточиться на преподавании и спикерстве, такой пустоты он не почувствует. Наоборот, он почувствует прилив сил – и это стало прорывом на пути к стабильным, долговременным изменениям в его жизни.

Чтобы стимулировать прозрение на четвертом этапе, нужно продолжить эксперименты, пока вы не найдете то, что вам подходит. Тогда коуч поможет перенести эксперименты на реальную практику – во второй половине четвертого этапа. На этой стадии крайне важно практиковаться постоянно. Многим не хватает терпения, и они практикуются только до того момента, как новый тип поведения не станет привычным. И этого вполне достаточно для кратковременных изменений поведения, но это не подходит для стабильных изменений. Во время перегрузки на работе, каких-либо потрясений, приступов гнева, при недостатке сна или при стрессе мы не сможем мыслить ясно и, скорее всего, вернемся к старому типу поведения. Но если практиковаться, пока не выйдем за рамки комфорта и не достигнем настоящего мастерства, то мы надолго изменим свое поведение.

Для Мелвина это означало отвечать «нет» на предложения участвовать в долгосрочных исследовательских проектах, которые выходили за рамки его изначальной научной деятельности. Раньше он почти всегда соглашался на эти возможности, потому что считал, что они помогут расширить его портфолио. Но как только он осознал, к чему стремится его сердце, пришлось выработать новую привычку – жестко распределять время, научиться правильно отвечать на такие предложения и принимать только те, которые действительно его интересовали.

Некоторые исследователи и писатели-эксперты высказывали предположения о том, как долго нужно практиковать новый тип поведения, чтобы добиться мастерства. В своей книге «Психокибернетика» (1960) Максуэлл Мольц утверждает, что для закрепления новой привычки нужен как минимум 21 день {19}19
  M. Maltz, Psycho-Cybernetics (New York: Simon and Schuster, 1960).


[Закрыть]. Стивен Кови и многие другие пришли к тому же выводу: привычки можно сформировать за 21 день при постоянной практике {20}20
  S. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: Simon and Schuster, 1989).


[Закрыть]. Малкольм Гладуэлл в своем бестселлере «Гении и аутсайдеры» (2008) утверждает, что мастерство требует примерно 10 000 часов практики {21}21
  M. Gladwell, Outliers: The Story of Success (New York: Little, Brown and Company, 2008).


[Закрыть]. Филиппа Лалли и ее коллеги из Университетского колледжа Лондона изучили эту тему и пришли к выводу, что на самом деле результаты исследований значительно колеблются: от 18 до 254 дней {22}22
  P. Lally et al., “How Are Habits Formed: Modelling Habit Formation in the Real World,” European Journal of Social Psychology 40 (2010): 998–1009.


[Закрыть].

Независимо от конкретного количества времени, коучи и другие помощники должны поощрять людей практиковать новое поведение, которое они хотят закрепить, до тех пор, пока им не нужно будет думать о нем, пока это поведение не станет машинальным, инстинктивным.

На пятом и последнем этапе преднамеренных изменений коуч помогает людям осознать, что им понадобится непрерывная поддержка доверенных людей. Изменить поведение нелегко, а еще сложнее сделать это одному. Ваши усилия увенчаются бо́льшим успехом, если будут опираться на так называемые резонансные отношения, основанные на искренней, аутентичной связи с позитивным эмоциональным настроем. Хотя связь с коучем должна быть частью этих отношений, нам нужны и другие помощники, к которым мы обратимся за поддержкой, вдохновением, а также люди, перед которыми мы будем отчитываться. Это необходимо на каждом этапе открытий. Такой круг помощников мы называем «личным советом директоров». Благодаря доверию и поддержке, а также путем формирования групп социальной идентичности (подробнее о них см. в главе 8) мы получаем огромную пользу от людей, которые заботятся о нас и помогают нам. Эти отношения не дают процессу изменений остановиться.

Обратите внимание, что доверительные отношения складываются далеко не всегда с самыми близкими людьми. По сути, иногда те, кто нам ближе всех, не поддерживают изменения, к которым мы стремимся. Это не значит, что они перестают быть важными людьми в нашей жизни. Но, возможно, не к ним мы обратимся за помощью в данной конкретной ситуации. Как говорит наш дорогой друг и коллега Дэниел Гоулман в своих книгах и трудах, многие из которых написаны в соавторстве с Ричардом, хотя эмоциональный и социальный интеллект нужен на каждом этапе коучинга, нет ничего важнее, чем создавать и развивать резонансные отношения {23}23
  D. Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1995); D. Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1998); R. Boyatzis and D. Goleman, Emotional and Social Competency Inventory (2007), distributed worldwide by Korn Ferry; D. Goleman, R. E. Boyatzis, and A. McKee, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002); R. E. Boyatzis, “The Behavioral Level of Emotional Intelligence and Its Measurement,” Frontiers in Psychology 9, article 1438 (August 13, 2018), doi:10.3389/fpsyg.2018.01438; D. Goleman and R. E. Boyatzis, “Social Intelligence and the Biology of Leadership,” Harvard Business Review, September, 2008, pp. 74–81.


[Закрыть].

Так случилось с Мелвином, когда он решил изменить свою жизнь, оставив корпоративный мир ради докторантуры и научной карьеры. Его жена была самым близким и важным человеком, но она не разделяла его радости и воодушевления и не имела никакого личного опыта или знаний относительно тех шагов, которые ему предстояло предпринять, чтобы добиться задуманного. Поэтому ему нужны были другие советчики, которые обеспечили бы необходимый коучинг и поддержку. Мелвин обратился к старому другу по колледжу, который недавно оставил карьеру в маркетинге и тоже занялся наукой. А также нашел других людей, решившихся на схожие перемены, – среди них были люди семейные, с детьми, – с которыми он поделился конкретными проблемами и просил совета относительно того, как сочетать семейные обязательства с переходом из корпоративного мира в научное сообщество. Хотя супруга Мелвина осталась важнейшим человеком в его жизни и поддерживала его в других сферах, доверительные отношения с новым кругом знакомств помогли осилить этот путь. Каждый человек предлагал свой взгляд, свой опыт и сыграл важную роль в достижении тех изменений, к которым стремился Мелвин.

Такая группа доверенных людей поможет нам, если мы вдруг собьемся с пути, потеряем терпение или утратим цель. К примеру, старший управляющий в крупном финансовом учреждении США, для которого мы провели тренинг по лидерству и коучинг, сказал нам, что считает свой круг поддержки «партнерами по отчетности». Он просит знакомых не просто поддерживать его, но и требовать от него отчетности в работе над изменениями, к которым он стремится.

Коучинг и другие резонансные отношения служат для многих целей. Помимо поддержки, они нужны для так называемого теста на реальность, способного помочь человеку преодолеть свои «белые пятна». Дэвид Даннинг из Корнельского университета, который изучает процесс самообмана, неоднократно наблюдал, что люди склонны игнорировать то, чего они не знают {24}24
  D. Dunning, “On Identifying Human Capital: Flawed Knowledge Leads to Faulty Judgments of Expertise by Individuals and Groups,” Advances in Group Processes 32 (2015): 149–176; см. также D. Goleman, Vital Lies, Simple Truths: The Psychology of Self-Deception (New York: Simon and Schuster, 1985).


[Закрыть]. В частности, если не провести тест на реальность и не узнать мнение окружающих, то можно долго находиться в заблуждении относительно собственного – и чужого – опыта и способностей.

Как работает коучинг с сопереживанием

Почти 30 лет мы обучаем коучей подходу, основанному на теории преднамеренных изменений, включая коучинг с сопереживанием. Снова и снова мы наблюдаем, как в жизни людей происходят значительные, долговременные изменения после такого коучинга. Но почему и как он работает? И почему он повышает вероятность долгосрочных изменений?

На ум приходит сразу несколько ответов. К примеру, наши исследования показывают, что когда мы используем сопереживание, чтобы помочь людям приблизиться к идеальному образу будущего, скорее всего, их жизнь действительно изменится – это происходит намного чаще, чем если указывать им на необходимость изменений или если они чувствуют, что обязаны измениться. (Конечно, вполне возможно, что человек изменит свою жизнь, если есть такая необходимость, но только если он сам искренне стремится к этим изменениям.) Здесь важно, чтобы личное желание перевесило внешнюю необходимость.

Вспомним Эмили Синклэр, о которой мы говорили в главе 2. Она считала, что по семейной традиции обязана заниматься футболом. Однако ее тренер увидел, что чего-то ей не достает. И когда она занялась бегом, о чем на самом деле мечтала все это время, то ее усилия и результаты вывели ее на совершенно другой уровень. Мелвин считал, что должен больше времени уделять исследованиям. Однако заведующий кафедрой и другие коллеги заметили, что он часто занимается проектами, которые не имеют никакого отношения к исследованиям. И когда он перенес все свое внимание на преподавание и спикерство – как подсказывало ему сердце, – он добился невероятного успеха в этой области. Дело в том, что люди чаще меняются именно в том направлении, в котором хотят измениться, а не в том направлении, которое подсказывает ложное чувство долга или окружающие.

Однако есть и другой важный момент. Оказывается, в основе стабильных изменений, вызванных искренним внутренним желанием, лежат определенные эмоциональные, гормональные и неврологические процессы. И эти процессы отличаются от аналогичных, но происходящих при попытках измениться в ответ на чужие ожидания. Подробнее об этом мы поговорим в последующих главах. А сейчас отметим, что коучи и любые другие помощники играют важную роль (осознанно или неосознанно) в том, чтобы стимулировать эти эмоциональные, гормональные и неврологические процессы, и это оказывает значительное влияние на способность человека измениться и добиться успеха.

Во время коучинга для соблюдения формальных требований и стандартов (даже с благими намерениями) коуч зачастую вызывает защитную реакцию у человека, с которым работает. Это стрессовая реакция, связанная с негативными эмоциями и активацией симпатической нервной системы, вызывающей в свою очередь ряд гормональных процессов, которые, по сути, отключают способность учиться и меняться. То есть люди попадают в зону негативного эмоционального аттрактора (НЭА), о которой мы поговорим в главе 4. А сейчас отметим, что в подобном состоянии включается режим выживания. Креатив и открытость новым идеям значительно снижены, и вероятность поведенческих изменений крайне мала.

Представьте Малую бейсбольную лигу, где ребенок играет на третьей базе в последних иннингах перед концом игры. Он не смог бросить мяч на первую базу, поэтому тренер орет на него, обзывает идиотом, напоминает, как дорого эта ошибка обойдется команде, и удивляется, как вообще можно было запороть такую простую передачу. И моментально ужас, который переживает игрок из-за этой ошибки, увеличивается в десять раз. Уровень стресса взлетает до небес. Теперь игрок в панике, его сердце бешено колотится, дыхание прерывисто. И думать он может только о своей ошибке и молиться про себя, чтобы мяч не полетел в его сторону. Но, конечно же, мяч летит в его сторону. А он будто парализован от страха из-за криков и воплей тренера и упускает совершенно простой мяч, снова ошибаясь.

Именно это часто происходит при коучинге для соблюдения формальных стандартов. Хотя нам кажется, что мы помогаем человеку повысить результативность, на самом деле мы стимулируем или закрепляем стрессовую реакцию. Это вызывает НЭА, активирует симпатическую нервную систему и снижает физическую способность к обучению, развитию и изменению поведения.

Коучинг с сопереживанием вызывает совершенно другую реакцию. Если сосредоточиться на видении желаемого будущего и сильных сторон человека, а не его недостатков, то вы стимулируете позитивные эмоции вместо негативных. Энергия и воодушевление, связанные с позитивным эмоциональным аттрактором (ПЭА), активируют парасимпатическую нервную систему, которая запускает ряд физиологических реакций, позволяющих человеку расслабиться и открыться. Повышается креатив. В головном мозге формируются новые нейронные связи, которые помогают обучению и способствуют стабильным поведенческим изменениям.

Вернемся к игроку Малой бейсбольной лиги, но дадим ему другого тренера. Увидев, что мальчик неточно передал мяч, тренер берет тайм-аут. Он подходит к игроку на третьей базе и говорит, что все в порядке. Он напоминает сделать глубокий вдох, расслабиться и подготовиться к следующему удару. Он подчеркивает тот факт, что мальчик – один из лучших бейсменов в лиге и что он уже сотни раз делал эту передачу. Нужно просто сосредоточиться и представить, как он бросает мяч, что он и делал в 99 % случаев. После этих наставлений и заверений игрок успокоится, расслабится и будет готов к следующему броску.

И когда мяч полетит в его сторону, это будет не простой бросок, а закрученный. У него не будет времени поймать его перчаткой, а потом перебросить на первую базу. Придется проявить изобретательность. Быстро обдумав ситуацию, он хватает мяч голой рукой, встает в стойку, распрямляет плечи и делает красивый, точный бросок на первую базу. Поскольку тренер помог ему вспомнить свои сильные стороны и представить успешный результат, активировав ПЭА и парасимпатическую нервную систему, он сумел расслабиться, ясно мыслить и проявить креатив.

Хотя проведено множество исследований, какой метод коучинга наиболее эффективен, разница, которую мы обсуждаем, намного глубже, чем разница в поведенческих стилях {25}25
  Подробнее об исследованиях различных стилей коучинга см.: E. de Haan and V. O. Nilsson, “Evaluating Coaching Behavior in Managers, Consultants, and Coaches: A Model, Questionnaire, and Initial Findings,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 69, no. 4 (2017): 315; C. W. Coultas and E. Salas, “Identity Construction in Coaching: Schemas, Information Processing, and Goal Commitment,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 67, no. 4 (2015): 298; R. T. Y. Hui and C. Sue Chan, “Variations in Coaching Style and Their Impact on Subordinates’ Work Outcomes,” Journal of Organizational Behavior 39, no 5 (2018): 663–679; C. Kauffman and W. H. Hodgetts, “Model Agility: Coaching Effectiveness and Four Perspectives on a Case Study,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68 (2016): 157–176; G. Bozer and B-K. Joo, “The Effects of Coachee Characteristics and Coaching Relationships on Feedback Receptivity and Self-Awareness in Executive Coaching,” International Leadership Journal 7, no. 3 (2015): 36–58; G. Bozer, B-K. Joo, and J. C. Santora, “Executive Coaching: Does Coach-Coachee Matching Based on Similarity Really Matter?” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 67, no. 3 (2015): 218–233.


[Закрыть]. К примеру, наша коллега Кэрол Кауфман отстаивает гибкий подход и применение различных методов поведенческой терапии и психоанализа в коучинге {26}26
  Kauffman and Hodgetts, “Model Agility.”


[Закрыть]. Но нас интересует опыт и чувства личности, а не просто намерения коуча.

Как мы говорили, существуют значительные эмпирические данные об эффективности коучинга с сопереживанием для достижения изменений в жизни человека {27}27
  См. Исследования в кн.: Goleman, Boyatzis, and McKee, Primal Leadership, 105–108.


[Закрыть]. А также существует большое число примеров эффективности этого подхода.

В течение нескольких лет мы собирали ответы менеджеров, управляющих и профессионалов высокого уровня по упражнению из главы 2. Когда эти люди делились своими размышлениями о тех, кто больше всего помог им в жизни, они всегда с большим теплом и чувством вспоминали о них. Приятные или тяжелые, эти моменты помощи оказали значительное влияние на них благодаря искренней заботе и интересу, который проявили эти люди. Когда мы проанализировали эти размышления, чтобы выделить конкретные наиболее часто встречающиеся аспекты преднамеренных изменений, оказалось, что примерно 80 % воспоминаний касаются осмысления своих стремлений, ценностей и/или сильных сторон. По сути, эти вольные или невольные коучи помогли им найти свое идеальное «я» и свои особенные способности.

Напротив, когда мы попросили участников опроса вспомнить людей, которые пытались им помочь, но не добились успеха, оказалось, что больше чем в половине случаев эти люди указывали на их недостатки. Другими словами, они акцентировали внимание на пробелах и слабостях {28}28
  R. E. Boyatzis et al., “Coaching Can Work, but Doesn’t Always,” People Management, March 11, 2004.


[Закрыть]. Учитывая эти наблюдения, не удивительно, что столько людей не могут изменить свою жизнь. Слишком часто те, кто пытается им помочь, неосознанно вызывают стресс, толкают к негативному эмоциональному аттрактору и физически делают их неспособными к изменениям.

Чтобы быть эффективным коучем или успешно помогать людям, нельзя игнорировать критически важную роль эмоций в любых изменениях. Коуч должен стать экспертом по управлению эмоциями. Для этого нужно понимать человека, настроиться на его волну, действовать в унисон, что позволит вам, как коучу, не только понять эмоции человека, но и повлиять на них. Более того, учитывая роль эмоционального заражения, чтобы эффективно управлять эмоциональным настроем коучингового процесса, нужно осознавать собственные эмоции – и их влияние на человека, с которым вы работаете. Подробнее об этом мы поговорим в главе 7.

* * *

В этой главе, кроме упражнений для размышления и практического применения, мы предлагаем советы для группового обсуждения. Как и упражнения, советы помогут вам поразмышлять над темами, которые мы затронули в этой главе. Однако, поскольку значимые разговоры лежат в основе любой помощи, мы настоятельно рекомендуем найти людей, с которыми вы могли бы обсудить эти темы; наши рекомендации помогут вам выстроить дискуссии. Полезно также обсудить в группе упражнения для размышления и практического применения. Чем больше вы обсуждаете эти темы в группе, тем лучше!

В главе 4 мы продолжим разговор о ПЭА и НЭА, а также рассмотрим, как мозг влияет на процесс коучинга.

ключевые идеи

1. Коучинг с сопереживанием начинается с осмысления и четкой формулировки идеального «я» и личного видения будущего. Зачастую для этого нужно проанализировать отличия между идеальным «я» и внешними требованиями/долгом.

2. Чтобы помочь человеку повысить самосознание, обсудите с ним его сильные и слабые стороны в контексте его личного видения. Полезный инструмент – личный сводный баланс (ЛСБ). Он позволяет проанализировать активы (сильные стороны) и пассивы (пробелы и слабости). Чтобы человек поверил, что может измениться, нужно уделять сильным сторонам в два-три раза больше внимания, чем слабым.

3. Вместо плана по повышению результативности, когда акцент делается на недостатках, учебный план должен быть направлен на поведенческие изменения, которые больше всего воодушевляют человека, – изменения, которые помогут ему приблизиться к идеальному «я».

4. Коучи должны поощрять людей практиковать новый тип поведения даже после того, как он станет привычным и комфортным. Только длительная практика ведет к истинному мастерству.

5. Вместо того чтобы надеяться только на помощь коуча, следует создать круг общения из доверенных людей, которые помогут в процессе изменений.

6. Коучи должны понимать эмоциональный настрой коучингового общения и управлять им.

упражнения для размышления и практического применения

1. Оглядываясь на свою жизнь, вспомните, в каких ситуациях вы действовали по «велению сердца», а не следовали чужой указке или чужим ожиданиям? Бывали случаи, когда вы чувствовали себя хозяином своей судьбы и шли за своей мечтой и стремлениями? Изменялись ли ваши жизненная философия, личные ценности и общий взгляд перед этими случаями? Как вы себя ощущали в эти периоды?

2. Бывали в вашей жизни случаи, когда вы чувствовали несоответствие между человеком, которым вы хотели бы быть, и человеком, которым вы были на самом деле? Вы когда-нибудь жертвовали своими ценностями, чтобы угодить кому-либо? Вы когда-нибудь жертвовали своими ценностями или взглядами ради практичности и выгоды? Что вы ощущали в эти моменты?

3. Вспомните коуча или любого другого человека, который стремился развивать ваши лучшие качества. Что в таком случае вы делали и почему вы это делали, и что при этом ощущали?

4. Вспомните коуча или любого другого человека, который убеждал вас сделать то, что вам не хотелось делать. Что вы чувствовали? Вы согласились на требуемые изменения? Если да, то сколько продлились эти изменения?

обсуждение в группе

1. Вы когда-нибудь пытались помочь человеку измениться, чтобы его поведение соответствовало вашим ожиданиям? Как он воспринял ваши попытки? Насколько он изменился? Как долго продлились эти изменения?

2. Вы когда-нибудь помогали человеку найти то, что его действительно воодушевляет? Как прошло это обсуждение? Насколько человек приблизился к желаемым изменениям в своей жизни?

3. Какой тип коучинга вы чаще всего наблюдаете в своей организации – коучинг с сопереживанием или коучинг для соблюдения формальных требований? Как вы думаете, почему? Как это влияет на организацию в целом?