Текст книги "Работа мечты. Как построить компанию, которую любят"

Научите мир своей культуре

Кроме «Ешь и учись», мы регулярно проводим занятия, посвященные нашей деятельности и культуре. В самом начале пути Menlo только Джеймс и я (а еще наш бывший партнер Том) проводили обучение. Сейчас мы с Джеймсом не занимаемся этим вообще. Члены нашей команды добровольно вызываются сформулировать и донести знания до клиентов, зарегистрировавшихся для участия в наших платных классах. Учащиеся прибывают из компаний и организаций, расположенных по всему миру, включая Knight Foundation, Bose, General Motors, Medtronic и множество других.

Менлониане регулярно обучают элементам нашего рабочего процесса всех желающих, включая прямых конкурентов. Ни одна часть стиля нашей деятельности не является коммерческим секретом. Наша миссия, к которой мы относимся очень серьезно, – «положить конец человеческим страданиям, вызванным технологиями». Это не значит, что мы пытаемся положить конец только нашим страданиям или что мы верим, будто только созданные в Menlo технологии способны облегчить человеческую боль. Мы хотим, чтобы у каждого человека была более приятная и осмысленная рабочая жизнь.

Регулярные занятия, которые мы предлагаем, включают широкий обзор «Путь Menlo», наш подход к проектированию, базирующийся на антропологии высоких технологий, уникальные техники управления проектами и метод разработки программного обеспечения на основе более тонких дисциплин, таких как, например, автоматизированное тестирование модулей. Мы также обучаем студентов нашему стилю проведения мозговых штурмов, обычно стараясь помочь слушателям класса осознать, как мозговой штурм может стать практическим аспектом их бизнеса. Некоторые клиенты выражают желание получить набор из наших стандартных предложений, скомпонованный исключительно для них, так что мы проводим и индивидуальные занятия по интересной клиенту тематике. Для нас стало вполне нормальным получать 5–10 процентов нашего годового дохода только с учебных мероприятий. Обучение не является центральным элементом в нашей бизнес-модели, однако это сердце нашей миссии.

Такая активная позиция самообучающейся организации укрепляет нашу команду и делает сотрудников более ценными для Menlo и для клиентов. Поддержание и совершенствование нашей способности делиться своими идеями друг с другом и с людьми за пределами нашей компании является центром нашей культуры. Для ее укрепления у нас, как и у любой другой постоянной группы, есть свои ритуалы и артефакты.

Глава 4
Разговоры, ритуалы и артефакты

Самые захватывающие прорывы XXI века произойдут благодаря не технологии, а расширению понимания того, что значит быть человеком.

Джон Нейсбит,

«Мегатренды»[24]24
  Нейсбит Дж. Мегатренды. – М.: АСТ, 2003. Прим. ред.


[Закрыть]

В начале своей карьеры, еще до Menlo, в том, что касается управления коллективом, я копировал моих наставников. Я проводил традиционные собрания с обзором текущей ситуации каждый понедельник в девять утра. Команда готовила доклады о положении дел заранее и была уверена, что я проводил добрую часть своих выходных, просматривая переданные мне материалы (что я в действительности делал редко). Во время совещаний мы сидели за большим столом в конференц-зале и слушали доклады каждого из присутствующих. Обычно это были ответы на стандартные вопросы: «Чего вы добились на прошлой неделе? Вы опережаете или отстаете от своего графика? Что вы станете делать, чтобы наверстать упущенное?»

Такие разговоры нельзя было назвать продуктивными. Могу уверить вас, никто не хотел присутствовать там. Большинство членов команды хранили молчание, пока их коллеги делали доклады. Единственным личным интересом каждого, кто посещал собрания, было выяснить, есть ли люди, которые отстали еще больше, чем они сами, и убедиться, что у кого-то дела идут действительно плохо. Если такие люди находились – значит, выходные не будут разрушены попытками догнать всех остальных.

Однажды в понедельник утром меня неожиданно задержали дома важные семейные проблемы, и у меня не было возможности позвонить и предупредить команду, что я опоздаю на собрание. Когда я приехал на работу в тот день, я спросил, до сих пор ли на месте команда. «Ну, – сказали мне, – типа того». Мои подчиненные собрались в конференц-зале в 9:00 и начали болтать о прошедших выходных, ожидая моего прихода. Около 9:25 они поняли, что я не приду. Еще через десять минут они решил вернуться к работе. Потребовалось тридцать пять минут, чтобы собрание так и не началось.

Это открыло важную истину: подобные мероприятия не нужны. Если у вас есть запланированные встречи с подчиненными и они ведут себя примерно так, как я описал, – смело отменяйте. Мои сотрудники ясно давали мне понять, что эти мероприятия не имеют для них значения. Они были там только потому, что так сказал босс.

В Menlo мы убрали непродуктивные, безрадостные собрания из рабочего процесса. Мы заменили правила, бюрократию и иерархию предсказуемыми ритуалами, церемониями и рассказыванием историй. Эти события имеют четкую структуру, и каждый участник точно знает, чего от него ожидают. Все понимают, с какой целью проводятся встречи, каковы личные обязанности каждого и как именно принимаются и документируются решения.

Типичная корпоративная бюрократия использует правила, чтобы ограничить обмен информацией и полномочиями по принятию решений. Она устанавливает границы, которые нельзя пересекать. Большинство сотрудников компании делают вывод, что им не позволено принимать участие в том-то и том-то, потому и не принимают. Несмотря на то что у нас достаточно строгие правила, касающиеся наших ритуалов, рассказывания историй и артефактов, они принимаются с уважением благодаря нашей общей системе убеждений. Наши правила заряжают нашу культуру энергией, а не воруют ее.

Ежедневный стэндап[25]25
  От англ. standup – в положении стоя. Прим. пер.


[Закрыть]

Вместо непродуктивных еженедельных собраний с отчетами о состоянии дел мы ввели стэндап-ритуал. Он происходит каждый день в 10:00 независимо от того, кто находится в помещении, и он всегда проходит одинаково – не важно, присутствуем ли там мы с Джеймсом или нет. Ритуал почти всегда занимает тринадцать минут или чуть меньше, даже если в нем принимают участие пятьдесят-шестьдесят человек.

Вся команда в сборе для ежедневного стэндапа

В десять утра раздается сигнал со стороны доски для игры в дартс, означающий, что пришло время для ежедневного стэндапа. Все поднимаются со своих мест и собираются в неровный круг, чтобы сделать доклад перед группой. Кто-то берет шлем викинга и начинает собрание. Пары держат шлем и описывают то, над чем они работают и где им может понадобиться помощь. Потом шлем переходит к другой паре – и так по кругу. Последняя пара заканчивает доклад словами: «Будьте там поосторожней». На этом ежедневный стэндап заканчивается.

Семидолларовый пластиковый шлем викинга стал символом Menlo. Согласно принципу веселья с целью, мы используем именно этот артефакт, потому что два рога на шлеме весьма облегчают паре выступление: каждый держит один из рогов. Шлем-артефакт имеет серьезное предназначение, он обеспечивает порядок наших стэндапов, а также позволяет поддерживать определенный уровень непочтительности. И да, каждый раз находится кто-то, кто надевает шлем на голову. Однажды это сделал и я – для своего профайла в газете Menlo.

Ритуалы нужны, чтобы укреплять культурные ценности. Наши стэндап-собрания демократичные и открытые, и здесь у каждого есть право голоса. Никто не ведет собрание. Смысл такого мероприятия заключается в том, чтобы оно было важным для всех, а не только для руководства. Члены команды говорят на этих собраниях ровно столько, сколько им кажется нужным. И когда подходит ваш черед, вы можете даже промолчать. В разные дни у кого-то больше информации, которой хочется поделиться, у кого-то меньше. Существует также фактор вежливости, о котором, кажется, и не нужно напоминать: не болтайте слишком долго.

«Эй, Menlo!»

Когда мы общаемся друг с другом внутри компании, мы не используем e-mail или другие формы электронной связи. Многие работники традиционных офисов тратят часы своего рабочего времени, проверяя почту, и потому часто работают непродуктивно. Мы придумали гораздо более эффективное средство коммуникации, которое назвали «высокоскоростной голосовой технологией».

Ее аппаратная часть поступает предустановленной: это голосовые связки, язык тела, тоновые модуляции, движения бровей и выражения лица. Кроме того, приемник оснащен барабанными перепонками и умно сконструированным слуховым нервом, стимулирующим мозг.

Чтобы продемонстрировать эту революционную технологию связи посетителям фабрики, я выбираю любого менлонианина, например Эмили – одного из наших менеджеров проектов, и говорю: «Эй, Эмили!»

«Да, Рич?» – мгновенно отвечает она, устанавливая со мной зрительный контакт через всю комнату. Таким простым обменом я демонстрирую нашим посетителям, как с помощью «высокоскоростной голосовой технологии» можно организовать встречу. Со всей вежливостью я благодарю Эмили, и встреча заканчивается.

Такой обмен не затрагивает и не прерывает больше никого. Честно говоря, никто на него не обращает внимания. Мозг оснащен удивительным фильтром. В частности, активатор серого вещества, стимулирующий мыслительную деятельность, отлично работает, позволяя нам не обращать внимание на разговоры, которые нас не касаются. Будучи ребенком, я всегда поражался тому, что мой отец способен сидеть в своем любимом кресле в гостиной, скрывшись за вечерней газетой и не слыша ничего из того, о чем мы говорили, – до тех пор, пока один из моих старших братьев не упоминал, например, о своих планах в ближайшее время поехать в Толедо с друзьями. «Куда вы собираетесь и зачем?» – тут же спрашивал отец, опустив свой щит из газеты. «Получается, – думал я, – что он постоянно слушал разговор?» Это было исключено. Как поется в старой песне Саймона и Гарфункеля[26]26
  Simon and Garfunkel – самый успешный дуэт 1960-х, состоявший из американских музыкантов Пола Саймона и Артура Гарфункеля. Прим. пер.


[Закрыть]: «Человек слышит то, что он хочет услышать, и игнорирует все остальное». Вот как работает активатор серого вещества.

Несмотря на почти комическую простоту устроенной мною и Эмили «встречи», она резко контрастирует с большой проблемой нахождения времени для общения, которая существует в большинстве компаний. Если говорить понятиями «бережливого производства», этот пример отлично демонстрирует устранение лишних движений. Я организовал совещание, она на него пришла, мы поговорили и вернулись к работе – и все это меньше чем за семь секунд. Не надо резервировать конференц-зал, синхронизировать календари, обмениваться бесконечными письмами с обсуждением времени, удобного нам обоим. На самом деле для нашей встречи не нужно вообще совершать движения – достаточно небольшого поворота шеи и визуального контакта.

В культуре, которая понимает полезность шума, созвать совещание всей компании примерно так же просто, как и организовать личную встречу. Мне достаточно просто крикнуть: «Эй, Menlo!»

«Да, Рич?» – почти в унисон ответит мне команда. Буквально за пару секунд в офисе наступит полнейшая тишина. Вот так просто начать совещание со всеми сотрудниками компании. Завершив наше обсуждение за несколько минут, я поблагодарю людей (это обычно означает окончание совещания), и каждый вернется к своей работе. Мы используем данную систему, чтобы, например, рассказать хорошие новости. Я обычно кричу «Эй, Menlo!» после подписания контракта с новым клиентом. Команда радостно приветствует это событие, кто-то иногда задает вопрос или два, а затем все возвращаются к работе. На протяжении дня вы можете услышать разные варианты таких незапланированных встреч. Если кто-то хочет поговорить с одним человеком, вызов звучит не очень громко, например: «Эй, Джеймс!» Или кто-то может крикнуть: «Эй, гобстопперы!», чтобы привлечь внимание команды, работающей над проектом Gobstopper.

Не просто шум, а постоянное общение

Работа в парах создает очевидный и непрекращающийся повод для разговоров. Партнеры должны научиться размышлять вслух и быть активными слушателями, потому что в Menlo разговоры происходят постоянно – с начала и до конца дня.

Поскольку в парной среде разговоры необходимы, наше пространство заполнено шумом работы. Он заряжает энергией и создает поводы для новых разговоров в парах и по всему помещению. В противоположность этому, тихие рабочие места имеют тенденцию к самоусилению тишины. Наше воспитание говорит, что мы не должны мешать людям, работающим в полном молчании. Типичный офис с ячейками просто увеличивает стереотипную социальную неловкость интроверсии, а не извлекает выгоду из ее преимуществ.

Большинство посетителей думают, что работать в Menlo – и, следовательно, в парах – могут только экстраверты. Хотя я не эксперт в личностных характеристиках, большинство членов моей команды на вопрос о самоидентификации ответили, что они интроверты. И у меня есть несколько возможных объяснений:

• интроверсия поддерживает глубокое мышление, необходимое для решения сложных задач;

• интроверты предпочитают меньшее количество, но большую глубину отношений;

• зачастую интроверты более хорошие, активные слушатели.

В среде Menlo происходит постоянное общение, оно способствует нашей эффективной работе и помогает делать четкие выводы.

От разговоров к отношениям, от отношений к ценностям

Общение помогает решать проблемы по мере их возникновения. Когда мы используем разговор в качестве строительного материала для наших ритуалов встреч, мы действительно начинаем функционировать как единая команда.

Отличный пример показывает Zingerman’s Roadhouse, ресторан на западной стороне Анн-Арбора. Zingerman’s славится едой, обслуживанием и культурой. Ресторан проводит еженедельные летучки, на которых встречаются все его сотрудники – от официантов до руководства, – чтобы в течение часа совместно обсудить бизнес. На одной из таких сессий возник вопрос о слишком высокой стоимости уже проданных товаров. Посудомойщик указал, что каждый день выбрасывается много картофеля фри. У него была уникальная должность, позволяющая отслеживать количество отходов, – в конце концов, кто еще обладает более полной информацией об отходах, чем посудомойщик?

Начав обсуждение, команда Zingerman’s Roadhouse придумала изящное решение, в то же время не расходившееся с их восприятием объема порции. Они вдвое уменьшили количество картофеля в порции, тем самым сократив расходы на проданные блюда, но при этом стали предлагать бесплатную добавку, чтобы ценность блюда не упала в глазах клиентов. Посетителям очень понравилась идея, хотя в дальнейшем большинство из них никогда не просили добавку. Количество отходов сократилось.

С помощью непрерывного общения мы с Джеймсом собирались построить глубокие отношения в команде, по-настоящему принять изменения и на самом деле выполнить значимые вещи. Мы хотели вместе пройти через сложные разговоры, делая предметом этих разговоров проблемы, а не людей, обсуждающих проблему.

Разговоры, которые воспринимаются, как если бы собеседники сидели по одну сторону стола, работая вместе над общей целью, чрезвычайно важны для налаживания отношений. Я вспоминаю времена, когда наша автоматизированная среда тестирования модулей, важная часть метода контроля качества, требовала не тридцать минут, а куда больше, на завершение сеанса всякий раз, когда мы запускали ее для проектов крупнейших клиентов. Наши программисты сокрушались: это было изнурительно, поскольку тесты приводили к остановке определенных процессов на время, пока не закончится сессия. Клиенты хотели, чтобы мы посвящали все свое время улучшению характеристик, не совершенствуя при этом инструмент тестирования, который даже не поставлялся с продуктом.

Я попросил команду посчитать, сколько часов мы могли бы потратить на разработку характеристик, если бы не теряли это время каждую неделю из-за медленного процесса тестирования модулей. Вооружившись полученной информацией, клиент понял бы, как проблемы производительности влияют на наиболее ценную в его глазах вещь: совершенствование характеристик. Когда работа была выражена в цифрах, которые клиент мог сопоставить с собственными приоритетами, было нетрудно начать серьезный разговор о тестировании. Сейчас я пишу текст, а тем временем выполняется более 26 000 тестов модулей – и это происходит меньше чем за 10 минут. Мы достигли такого продуктивного результата, после того как устроили осмысленный разговор между инвестором и технической командой.

Если вы можете вовлечь две стороны вашего бизнеса (например, административные и производственные команды или разработчиков и клиентов) в регулярное и здоровое общение, в процессе которого они будут чувствовать себя партнерами, – вы сумеете избежать жестокой войны конкурирующих ценностей.

Создайте пространство для случайных разговоров

Несколько лет назад наша команда решила, что промежуток времени от обеда до конца рабочего дня довольно утомителен без перерыва. Мы стали совершать прогулки ежедневно в три часа пополудни, и сейчас это уже традиция. В положенное время дня Джефф кричит: «На прогулку!» – а голос у него глубокий, громовой, благодаря ему Джеффа в шутку называют вице-президентом по «высокоскоростной голосовой технологии». Если в какой-то день Джефф отсутствует, его голос отлично копирует миниатюрная Лиза.

После этого вся команда встает, при необходимости набрасывает верхнюю одежду и идет на прогулку вокруг здания, чтобы размяться и сделать перерыв. Сначала я думал, что на улице люди получают возможность отойти друг от друга и поговорить о вещах, не связанных с работой. И хотя, скорее всего, так и было, однажды я, идя за сотрудниками, обратил внимание, что все так и остались в парах и продолжают обсуждение регистрационных карточек, над которыми мы тогда работали. Вот еще один пример случайного, но полезного и конструктивного разговора.

Ритуалы создают безопасные условия для овладения навыками

Одним из наиболее полезных ресурсов в любой отрасли является умение обсуждать сложные идеи с другими людьми. Ну-ка, насколько часто у нас есть возможность попрактиковаться в этом навыке, прежде чем мы сталкиваемся с необходимостью сделать доклад перед группой людей, о которых мы ничего не знаем? Неудивительно, что большинство боится публичных выступлений больше смерти.

Благодаря нашим ритуалам всем членам команды рано или поздно приходится держать речь перед группой. Было бы проще всякий раз полагаться на одних и тех же людей или всегда выбирать наиболее опытных и подготовленных докладчиков, но мы делаем ротацию, чтобы каждый сотрудник имел возможность попрактиковаться. Менлониане выступают друг перед другом на еженедельных организационных совещаниях, а также перед клиентами на еженедельных «Покажи и расскажи». Они делают доклады на местных конференциях на темы, которые интересны им и аудитории, а еще водят экскурсии по фабрике. Мы даже время от времени принимаем у себя местное сообщество мастеров тостов.

Наши ритуалы также поощряют здоровые дебаты. При создании чего-то инновационного обычно нет ясного пути, как прийти к желаемому результату. У каждого есть свои мысли о возможных решениях. Воодушевленная команда вежливо спорит, пытаясь найти лучший вариант. Мы применяем такой метод обсуждений на протяжении всего дня. У каждой пары случаются небольшие разногласия. Иногда споры обостряются (хотя всегда остаются под контролем), и возникает необходимость участия других пар и использования доски для записей. В большинстве других компаний обсуждения проводятся с помощью мессенджеров или электронной почты. В худшем случае эти письма превращаются в пассивно-агрессивный разговор, в котором порой забывается суть обсуждения. Программное обеспечение, создаваемое в таких условиях, не работает вообще, потому что конкурирующие части команды не в силах договориться о целостной картине – все кусочки функционируют по отдельности, но вместе не работают. Одним из ключевых элементов культуры радости является наличие между членами команды достаточного доверия друг к другу, чтобы спорить.

Оценка: предсказание будущего

Компаниям необходимо уметь предсказывать будущее. Какой доход нас ждет в следующем квартале? Сколько автомобилей мы сможем продать? Как много сделок мы заключим к февралю? Сколько времени займет постройка нового моста и во что нам это обойдется? Большинство ответов на подобные вопросы вращаются вокруг оценки – того, что можно сформулировать как «наши наиболее вероятные предположения на основе ограниченной информации».

Как правило, оценка является заботой руководства. После того как команда делает оценку проекта, руководство определяет, сколько времени есть на завершение задания, сколько можно потратить или как много товара надлежит продать в следующем квартале. Иногда руководство формально интересуется мнением команды, но в большинстве случаев для них попытка подчиненных произвести оценку – не более чем пустая формальность.

В Menlo оценки делает команда, которой предстоит выполнять соответствующую работу. Наш традиционный способ – открытое обсуждение, проводимое раз в неделю в группе. Менеджер проекта готовит необходимую информацию и графики, которые обсуждает команда. Каждая пара, назначенная для работы над проектом на этой неделе, получает комплект копий регистрационных карточек и лист с оценочными предположениями, разбивающими проект на часы, необходимые для его выполнения. Менеджер проекта зачитывает информацию с карточки, и каждая пара за столом обсуждает и обводит на листе какую-то оценку. Варианты выбора: два, четыре, восемь, шестнадцать, тридцать два или шестьдесят четыре часа для любого такого оценочного листа.

С помощью оценки мы просто ищем хорошее предположение. Если во время обсуждения пара партнеров решит, что другая пара способна сделать более удачную оценку, можно обратиться к ним с помощью «высокоскоростной голосовой технологии». Поскольку все, кто участвует в оценке, сидят за одним столом, все слышат и вопрос, и ответ.

Оценка – один из наших самых важных разговоров, так как команда обсуждает все потенциальные задания на предстоящую неделю. В конце этого ритуала менеджер проекта получает оценочные листы от всех пар. Каждая регистрационная карточка содержит несколько оценочных данных. Наша цель состоит не в том, чтобы все были согласны с оценкой. Мы понимаем, что у разных пар есть свои причины для разных оценок. Опыт, навыки, знание информации – все это может повлиять на решение. Однако во время данной процедуры вся команда имеет возможность увидеть картину целиком, а не только отдельные задания, выделенные кому-то.

Наши поборники качества также являются важными участниками ритуала оценки. Почему это важно? Большинство команд, отвечающих за качество, после завершения разработки имеют слабое представление, где могут находиться подводные камни. Некоторые полагают, что это уберегает от пристрастного отношения, но на самом деле командам контроля качества необходимо знать, где ожидались проблемы с кодом во время его написания. Принимая участие в ритуале оценки, команда контроля качества может услышать описание секции кода, которую будет сложно изменить, чтобы выполнить задание по регистрационной карточке. Если команда контроля качества станет задавать вопросы, это поможет ей определиться со стратегией для испытаний на следующей неделе. Если члены команды не совсем понимают информацию на регистрационной карте во время оценивания, они могут задать простой вопрос, например: «Как команда по контролю качества определит, что задание с карты выполнено?» Если ответы приводят к еще большей путанице, перед началом работ карточка переписывается.

Каждая организация должна предсказывать будущее на основе неполной информации. Делая это в группе, обсуждая все друг с другом вслух, мы в нашем процессе оценки создаем безопасные условия и уменьшаем страх перед неизвестным. Такой подход еще и развивает нашу способность к оцениванию масштабов новых проектов. Поскольку мы проводим этот ритуал еженедельно, команда редко когда тревожится из-за погружения в новые задачи.