Текст книги "Работа мечты. Как построить компанию, которую любят"

«Покажи и расскажи»: где резина встречается с дорогой

В мире труда у любой задачи, решаемой командой, есть инвестор или спонсор. Этот человек не принимает непосредственного участия в работе, чаще он дает добро на ее выполнение и в большинстве случаев платит за нее.

Дома, например, если вам нужно покрасить комнату, вы можете нанять маляра. В этом случае вы инвестируете в проект, а маляр выполняет работу. И даже если вы решите проделать все самостоятельно, инвестором по-прежнему может быть кто-то другой. Если я крашу комнату дочери, обычно инвестором выступает жена, а моя дочь является конечным пользователем покрашенной комнаты.

Инвестор имеет мнение относительно того, каким окажется результат работы. В приведенном выше примере инвестор может представлять себе, как будет выглядеть комната. Но маляр также имеет свои соображения о результате. В благоприятном случае эти две картины совпадают, но иногда бывает наоборот. Слова и образцы красок не производят того же эффекта, как реальный вид покрашенной комнаты. Я не понимаю, в чем разница между «грязно-белым» и «китайским белым», когда моя жена описывает желаемый цвет.

В Menlo мы совмещаем две эти противостоящие мысленные картины в еженедельном ритуале с участием клиентов, который мы называем «Покажи и расскажи». В «Покажи и расскажи» команда, которая работает над проектом последние несколько недель, сидит и смотрит, как наши клиенты объясняют нам нашу работу. Если Тед и Роб занимаются созданием формы сайта, предлагающей напечатать книгу, клиент – представитель типографии – будет проверять работу, сидя вместе с ними за компьютером, переходя по всем закладкам сайта и представляя все, что видно Теду, Робу и любому другому, кто принимает участие в проекте. Такой подход совершенно ясно показывает, что каждая сторона осознает ту работу, которая была сделана, а также дает возможность понять, совпадают ли представления о результате у инвестора и команды. Мы изменили направление традиционного подхода «Покажи и расскажи», чтобы убедиться, что наш заказчик активно участвует в разговоре, пока наша команда смотрит, слушает и отвечает на вопросы.

Одна из наиболее увлекательных встреч «Покажи и расскажи» произошла в самом начале нашей работы над программным обеспечением для проточного цитометра Accuri – комплексного медицинского инструмента, исследующего клетки путем возбуждения их с помощью лазера и сбора данных, представленных рассеянием лазерного излучения, которое отражается от клеток. Одной из наших первых задач было разработать простое приложение с тремя кнопками для включения, выключения и выхода. Когда пользователь щелкал мышкой по кнопке «Вкл.», на монтажной плате опытного образца загорался зеленый светодиод. После щелчка по «Выкл.» огонек гас, а нажатие кнопки «Выход» завершало работу программы.

Дженнифер, CEO компании Accuri и инвестор проекта, пришла на «Покажи и расскажи». Она рассказала нашей команде о программе и показала нам нашу работу. Система функционировала, как и было запланировано: «Вкл.», «Выкл.», «Вкл.», «Выкл.», снова и снова. Ничего особенного, на самом деле, не произошло, кроме того, что Джен вскочила со своего места и, радостная, пообещала показать результат на следующем совете директоров. Наша команда была смущена этой реакцией на такой простой результат.

Восторг Джен казался нам несоразмерным сложности задачи и усилиям, необходимым для ее выполнения. Но, как она объяснила, очевидное завершение такой простой задачи продемонстрировало огромный прогресс. «Я уже давно занимаюсь всем этим, – пояснила Джен, – и вы только что показали, что моя команда по разработке аппаратного обеспечения и моя команда по разработке программного обеспечения на самом деле общаются между собой, а ведь прошло всего две недели совместной работы в проекте. Это нереальный результат! Большинство компаний не получают подтверждения такого сотрудничества между командами месяцами или годами».

«Покажи и расскажи» является одним из важнейших инструментов взаимодействия. Клиент получает возможность обсудить проект с людьми, которые в действительности работают над ним. Люди, задействованные в проекте, видят и слышат реакцию клиента. Иногда он приходит в восторг, иногда не выражает эмоций, а бывает и так, что клиент оказывается разочарован или недоволен. Мы хотим, чтобы команда могла увидеть и почувствовать весь спектр эмоций непосредственного заказчика, а не ту интерпретацию его решения, которую потом опишет менеджер. Вся команда, работающая над проектом на текущей неделе, приходит посмотреть, как согласуются их участки работы с фрагментами, выполненными другими. Если случается любое расхождение между тем, что должно было быть, и тем, что на самом деле получилось, это открыто обсуждается сразу на месте людьми, которые непосредственно связаны с данной работой.

Иногда клиент говорит: «Ой, это то, что, по вашему мнению, мы имели в виду?» В других случаях мы слышим: «Да, это именно то, о чем я вас просил, но сейчас я вижу его и понимаю, что на самом деле нам нужно другое». Мы считаем оба варианта вполне приемлемыми, потому что придерживаемся тактики «скорее делайте ошибки» в качестве нашей основополагающей философии. Если мы наделаем ошибок и сразу их обнаружим, у нас будет шанс исправить их, пока они невелики и пока у нас есть время и деньги, чтобы внести изменения.

Общение между людьми чревато непониманием и не озвученными предположениями. Эти опасности становятся причиной большинства проблем во взаимоотношениях. Что одной стороне кажется очевидным, другая не может даже вообразить. Для нас единственным способом разрушить стену непонимания является собрание всех участников вместе и вовлечение их в структурированный ритуал, который включает в себя прикосновение к технологиям, лежащим в основе разработки.

Игра в планирование: форсирование сложного выбора

Начало большинства бизнес-проектов напоминает выход в море лодки: с нее просто снимаются швартовые канаты – и все ждут, наблюдая за тем, как ее подхватывают волны и медленно относят от берега. При запуске большинства проектов вы задаете бюджет и временные рамки, а также определяете размер и состав команды. А затем приходят животрепещущие вопросы: «С чего начать? Какой наш план? Как люди, выполняющие работу, организуют ее?»

Как и кажущийся простым спуск лодки на воду, начало проектов часто является непростой задачей для большинства компаний, но поддерживать нужный курс после запуска – еще сложнее. Многие проекты дрейфуют в море неопределенности, после того как заказчики теряют нить, позволяющую отслеживать прогресс, а у команды начинаются проблемы с тем, чтобы держать всех в курсе событий. Этот все возрастающий недостаток информации направляет лодку прямо на скалы – проект теряет поддержку руководства. Как только это происходит, он рушится и тонет.

В Menlo мы отслеживаем продвижение проекта вместе с клиентами с помощью наших еженедельных игр в планирование. Используя технику «Оригами планирования» (которую мы подробнее рассмотрим в главе 7), менеджеры проектов отображают курс продвижения наших клиентов, выкладывая на листы планирования регистрационные карточки. Они обозначают требующееся на работу время, определенное в более ранних оценочных ритуалах, в то время как листы планирования представляют общее количество времени в рабочей неделе.

Это простое упражнение облегчает проведение наиболее важных разговоров и принятие клиентом решений о поддержании курса проекта. Типичный проект не управляется одним человеком. Отдел исследования и разработок имеет свой набор приоритетов, высшее руководство – свой, а отделы маркетинга, продаж и поддержки клиентов – еще какие-то свои приоритеты. Все эти противостоящие точки зрения следует согласовать друг с другом, чтобы во время групповых обсуждений можно было совместно определить конечные наиболее разумные приоритеты.

На таких еженедельных встречах четко и однозначно прорабатываются основные вопросы управления проектами. Что у нас есть на входе и что должно быть на выходе? С чего начать? Что потом? Что входит в план этой недели? Что реально отложить? Что не может ждать? Есть ли менее дорогой способ выполнить данный элемент? Ничего ли не упущено? Нужно ли нам это? Все вышеперечисленные, а также многие другие вопросы следует совместно обсудить клиенту и нашему менеджеру проекта. Часто инвестор приводит с собой других людей, которые представляют противоположные мнения в компании-заказчике. К моменту завершения планирования приоритеты оказываются обозначены. Все всё осознают. Сложенные соответствующим образом регистрационные карточки либо располагаются на листах планирования – таким образом обозначая допуск к работе, – либо отложены в сторону. Все просто и ясно.

Работа над игрой в планирование: раскладывание регистрационных карточек на листы бумаги, соответствующие реальным часам работы

Игра в планирование – это еженедельная дискуссия, и она не всегда протекает легко, но наши ритуалы планирования упрощают общение. Ни у одной проектной команды никогда не было возможности дождаться поступления полной информации. Тем не менее мы должны принимать решения. И лучше, когда это делается группой людей в ходе совместной беседы, а не каким-то уставшим менеджером проекта, сидящим в пустом кабинете поздно вечером.

Доска авторизации работ: свобода через тиранию

После завершения игры в планирование менеджер дает одну неделю на работу над выбранными регистрационными карточками каждой паре, участвующей в проекте. Такое распределение заданий никогда не происходит устно или по электронной почте, оно выполняется с помощью одного из самых известных артефактов нашего офиса: доски авторизации работ.

Такие доски бросаются в глаза любому случайному посетителю, потому что они выглядят достаточно упорядоченными и встречаются повсюду в рабочем пространстве. У каждого отдельного проекта есть своя доска авторизации работ – прямоугольная матрица, заполненная приколотыми к стене регистрационными карточками. Каждая колонка в матрице проекта представляет пару сотрудников, работающую на этой неделе над проектом, а также карточки, относящиеся к данной паре на следующие пять дней. Каждый горизонтальный ряд – это день недели. Имена людей в парах указаны на заглавной карточке вверху колонки.

Члены команды смотрят на доску авторизации работ. Она понятна каждому, кто изучает этот артефакт: какие члены команды за какое именно задание ответственны в каждый конкретный день работы над данным проектом

Наиболее прекрасным в этих старомодных визуальных дисплеях Menlo является то, что в них нет никакой двусмысленности. Каждая пара знает, над каким проектом она работает на текущей неделе и что нужно сделать по плану за следующие пять дней. Это полная тирания. Такое утверждение может показаться смешным применительно к одной из самых демократичных компаний в мире, я знаю. Но именно здесь свободой нашей культуры действительно приходится пожертвовать. Напарники могут продолжать заниматься работой, которую они любят, и никто не будет заглядывать им через плечо и спрашивать: «Ну, как оно там? Продвигается?» Им не нужен такой контроль.

У каждой команды есть разумный объем запланированной работы, основанный на ее собственной оценке. Напарники работают над задачами последовательно, сверху вниз, сосредоточивая все внимание только на одной карточке за раз, пока не застрянут или не закончат. В любом случае пара переходит к следующей карточке в своей колонке. Если они завершат работу над своими карточками раньше запланированного, то предлагают помощь другой паре, взяв карточку из их колонки. Если к тому времени уже справились все, данная пара может переключиться на карточки, приколотые под отдельным индексом и представляющие будущие приоритетные задачи, выбранные клиентом во время планирования. Такая система помогает сотрудникам непрерывно работать всю неделю в соответствии с установленными заказчиком приоритетами.

Не нужно думать, что этот подход может применяться только в командах программистов. Некоторые сотрудники Menlo используют точно такую же систему и дома: они вешают подобную матрицу на холодильник, чтобы организовать обязанности детей. Джефф Шокс, патентный поверенный из Сан-Франциско, использует собственную версию такой доски, чтобы организовать работу своей команды. Вы можете найти подобные системы и в производственных компаниях – даже таких больших, как Toyota.

Точки-липучки: текущий отчет о ходе работ

А что если бы у вас появилась возможность мгновенно узнать о ходе выполнения проекта – в любое время дня и ночи, без необходимости собирать совещание и разговаривать с каждым сотрудником? Звучит нереально? Только не в Menlo. После тридцати секунд объяснений любой человек с улицы сможет сделать доклад о состоянии проекта Menlo, определив, какие пары выбились вперед, какие остаются позади и какова общая производительность проектной команды в сравнении с графиком работ на эту неделю. Наблюдательный человек – без взаимодействия с людьми, выполняющими работу, – сможет даже определить, какие пары сталкиваются с большими трудностями во время работы над своими регистрационными карточками, нежели другие. Разноцветные точки-липучки расскажут все.

Каждая отдельная регистрационная карточка, над которой работают в Menlo, имеет собственный структурированный жизненный цикл. Как только двое сотрудников начинают работу над карточкой, они крепят на нее желтую точку. Когда пара думает, что закончила работу, она просит антрополога высоких технологий быстро проверить, соответствует ли сделанное тому, что написано на карточке.

Если все выглядит нормально, на карточке появляется метка в виде оранжевой точки, которая говорит: «Мы думаем, что мы закончили». Оранжевая точка – это сигнал для наших поборников качества о том, что работу по карточке нужно проверить. Пара из группы контроля качества разговаривает с парой программистов, работавших над карточкой, и все четверо проверяют выполненную работу, что напоминает мини-версию «Покажи и расскажи». Если команда контроля качества после проверки остается довольна результатом, пара может продвигаться дальше, зная, что работа по карточке закончена.

Важный разговор между командой, которая выполняла работу по карточке, и парой поборников качества, принимающей сделанное, – это увлекательное сотрудничество. Существует вероятность возникновения разногласий и даже споров. Тем не менее все знают, что реальная цель заключается в подготовке по возможности наилучшего результата для предстоящей встречи с клиентом в стиле «Покажи и расскажи».

В отличие от моей прежней жизни, когда команда по контролю качества начинала проверку работы программиста через месяцы после завершения кода, поборники качества в Menlo садятся прямо за стол к сотрудникам (и заработные платы у них, кстати, одинаковые). Пары, отвечающие за качество, имеют возможность все время находиться рядом и принимать участие в каждом разговоре. Как только они дают добро по какой-то карточке, работа продолжается.

Законченные этапы помечаются зеленой точкой, которая ставится над оранжевой. Если качество работы неудовлетворительное, над оранжевой помещается красная точка, которая сопровождается пояснением команды по контролю качества на зеленой бумажке, которая крепится к доске за основной карточкой. Пара, работавшая над нею, должна будет вернуться к этому этапу в ближайшее удобное время, поставить еще одну желтую точку над красной – и, таким образом, цикл начнется снова.

Длинная вереница точек растягивается через доску и движется вниз день за днем. Если мы правильно определили, где должны быть в каждый конкретный день, мы видим только оранжевые и зеленые точки над строками при отсутствии желтых. Если несколько желтых точек все-таки появятся, сразу станет понятно, кому в течение недели может понадобиться помощь от других пар. Сотрудники, на чьих карточках уже есть оранжевые и зеленые точки, скорее всего, будут помогать тем, кто остался позади.

Визуальные артефакты способствуют сотрудничеству

Мы размещаем напоминания о специфике нашего рабочего процесса и о нашей культуре в открытых местах, где каждый может увидеть их. Используя для этого стены, мы успешно избегаем чумы «с глаз долой, из сердца вон».

Если мы обсуждаем что-то важное и у нас есть большая наглядная схема на стене (или на доске, или на лекционном блокноте), которая относится к нашему разговору, мы можем встать и начать убеждать собеседников, указывая на принятый стандарт, висящий на ближайшей стене, с которым должны быть знакомы все участники, – и спор закончится, все начнут вспоминать подробности того разговора на собрании, проходившем в прошлом месяце. Для программистов таким стандартом может быть большой наглядный план структуры данных. В случае с нашими дизайнерами вы увидите все типы проектных артефактов, расположенных на глазах у всех, – от ассоциативных и личностных карт до образцов оформления. Мы обнаружили, что в целой компании никто из нас – включая меня, СЕО, – не имел четкого представления о наших общих финансовых показателях, пока мы не начали отображать все доходы, расходы и прибыли на простой белой доске.

Напоминание: «Скрее делайте ашипки»

(написанное по-английски с намеренными опечатками)

Если мы станем хранить эту важную информацию в виде электронного документа на сервере, защищенного паролем, никто не сможет даже взглянуть на нее. Если информация будет распечатана на бумаге и убрана в стандартную папку, никто, кроме самых одержимых членов команды, никогда не достанет ее с полки и не принесет на командное обсуждение. Убедитесь сами: взгляните на папки в вашем отделе и проверьте, сколько пыли собралось на них. Зайдите в вашу систему управления документацией и обратите внимание, когда тот или иной файл открывался в последний раз. Мы считаем эти традиционные системы мавзолеями данных: документы уходят в них и уже никогда не появляются обратно.

Мы также используем верхнюю часть стен в Menlo для важных культурных памяток. Это не покупные плакаты, это плакаты, сделанные нами самими, – они отражают наиболее важные для нас лозунги. Суть нашей культуры представлена самым большим и старым плакатом в нашей комнате: «Скрее делайте ашипки!»

Истории – стиль разговора нашей культуры

Все культуры, древние и современные, имеют свои формы тотемов, артефактов и ритуалов. Но в историях, безусловно, есть что-то магическое и жизнеутверждающее. Эту культурную традицию, которой я особенно горжусь, мы разработали в Menlo.

Однажды пятничным вечером несколько лет назад команда собралась в Old Town, любимом баре в Анн-Арборе, и пригласила меня с собой. Мы просидели там несколько часов – еда уже давно была съедена, а мы все разговаривали о Menlo и рассказывали истории. В конце вечера я извинился перед командой за то, что весь вечер мы проболтали о работе. «Рич, мы любим говорить о работе», – ответили они. Очевидно, они простили меня (хотя за ужин все-таки пришлось платить мне).

Рассказывание историй – это еще один освоенный мною способ, которым я увлекаю посетителей. Мне нравится думать о наших экскурсиях как о разговорах с гостями, из которых они узнают о ритуалах и артефактах Menlo через истории. Со временем у нас появилось несколько постоянных посетителей, они приходят к нам – и не одни – так часто, что некоторые из них и сами уже могут свободно проводить экскурсии. У многих из постоянных посетителей есть свои любимые истории из жизни Menlo, и они просят гида рассказать их. Очевидно, что они определяют самые важные части нашей культуры через свои любимые истории.

Вы можете думать, что ваша компания не такая интересная и что экскурсия по ней будет скучной. Но независимо от того, что вы делаете, у вас есть истории из вашей рабочей жизни – забавные, интересные, захватывающие. Поэкспериментируйте с ними как с частью вашей культуры. Если вы сможете заставить мир рассказывать истории, случившиеся в вашей компании, вы будете поддерживать вашу миссию каждую минуту каждого дня, даже не находясь в офисе.

Глава 5
Собеседование, наем и адаптация новых сотрудников

Смерть будет истинным отдыхом. Больше никаких интервью.

Кэтрин Хепбёрн

Процесс найма является ключевым связующим элементом для построения и укрепления вашей культуры радости. Руководству многих компаний нравится думать, что в ходе собеседования, найма и обучения нового члена команды они получают возможность подбирать и формировать именно тех людей, которые им нужны. Однако поразительно, насколько часто все получается наоборот.

Традиционный процесс собеседования для меня всегда выглядел одинаково: два человека сидят друг напротив друга и в течение двух часов друг другу врут. Вот как это может выглядеть:

– Вы командный игрок, Сьюзен?

– Конечно. Я люблю людей, Рич.

– Если бы вы были днем недели, то каким?

– Утро понедельника, семь тридцать, Рич.

– Мне нравятся люди утра понедельника, Сьюзен!

Затем бы я начал рассказывать о том, как здорово работать в нашей компании. Я бы стал поэтично распинаться о наших новых проектах и о том, как чудесно Сьюзен для них подходит.

После этого сказочного интервью, в котором мы обнаружили бы, что у нас со Сьюзен сходные взгляды практически на все – от одинаковых подходов к командной работе до любимой местной кофейни, – я бы с нетерпением предложил ей работу, и она с радостью согласилась бы. Скорее всего, я не стал бы учитывать любые сомнения, высказанные членами моей команды насчет новой сотрудницы, потому что мои подчиненные не знают ее так же хорошо, как я.

Как правило, лучшим на любой новой работе является день собеседования. В этот роковой день мы оба убеждены, что наше сотрудничество будет началом новой жизни. Но порочный круг запускается быстро – с первого выхода нового сотрудника на работу.

«Сьюзен? Сьюзен? Ах да, Сьюзен! Сегодня? В самом деле? Вот черт! Почему менеджер по персоналу не подошел ко мне? Я едва вспомнил, что сегодня Сьюзен должна присоединиться к нашей команде. Так, мне следует изобразить счастливое лицо и пойти встречать нового сотрудника. Сьюзен, добро пожаловать! Мы так рады, что вы здесь! Эм-м, послушайте, у нас произошла путаница в отделе персонала, и… ну, мы еще не совсем готовы принять вас. Ну, то есть у нас тут сейчас творится что-то безумное. И у нас еще пока нет для вас готовой офисной ячейки, телефона, компьютера, адреса электронной почты и визитных карточек. Но на самом деле мы рады, что вы здесь. Мы очень рады. Добро пожаловать!»

Потом я проведу Сьюзен в комнату отдыха и попрошу ее расположиться там. «У вас будет отличная возможность со всеми познакомиться. Они проводят здесь много времени, – скажу я. – Я вам принесу некоторые материалы, включая спецификации по нашему текущему проекту. Но не воспринимайте их слишком серьезно, они немного устарели».

Оставив Сьюзен, я начну заглядывать в ячейки и кабинеты, рассказывая о новой сотруднице своей команде. Я уверен, что все будут удивлены: «Кто это, черт возьми? Кого Рич нанял сегодня? Я надеюсь, мне не придется откладывать свои дела и обучать ее. У меня горят сроки, и вообще скоро отпуск».

Вернувшись в комнату отдыха, я должен буду разобраться с еще одной проблемой и создать у Сьюзен хорошее здоровое чувство хаоса. «Помните те проекты, которые мы обсуждали на собеседовании? Бюджет еще не утвержден. От пары из них отказались, и еще пара откладывается, потому что мы и так очень опаздываем с выпуском нашей новой продукции. Я думал, что к сегодняшнему дню все будет закончено, но у нас появилась пара важных проблем во время проверки качества, и команда теперь не может понять, что происходит, – проблемы возникают только на тестовой машине. Это сводит всех с ума. Ну, знаете, как оно обычно бывает».

У Сьюзен возникнет нехорошее предчувствие, и через несколько минут после своего прихода она начнет думать, а правильно ли она поступила, приняв мое предложение. Это место очень уж похоже на то, откуда она только что ушла, и не имеет ничего общего с тем, о чем она слышала на собеседовании. Сьюзен растеряет изрядную часть той уверенности, которую она испытывала, когда сообщала об уходе своему бывшему боссу.

Затем в столовой Сьюзен познакомится с командой тестировщиков. Они станут сокрушаться, что отстают от плана. На кого-то вдруг снизойдет озарение: если Сьюзен присоединится к тестированию, у нее будет отличная возможность познакомиться с продуктом. Сьюзен, очень грамотный программист, во время тестирования обнаружит проблему – она любопытная и потому внимательно изучит код, окружающий проблемную часть. В конце концов, ей скучно без дела, а так она сможет почувствовать себя полезной. В этот момент команда поймет, что Сьюзен – отличный отладчик. Теперь ее проекты никогда не увидят свет, потому что она застрянет в группе, устраняющей ошибки. Ну, во всяком случае, здесь у нее будет много работы.

Как обычно, недель этак через шесть я подслушаю, как Сьюзен жалуется в комнате отдыха: ее работа отличается от той, которую ей описывали на собеседовании. И, честно говоря, в ее прошлой компании дела шли лучше.

Бум! Провал. Я не смог добиться от Сьюзен высокой производительности и уже деморализовал ее. И я еще имею наглость удивляться, почему я неспособен найти хороших людей?

Когда я рассказываю эту историю гостям Menlo, они отводят меня в сторону и спрашивают, с кем из их компании я уже успел поговорить, – мол, я только что в точности описал их процесс собеседования, найма и адаптации новых сотрудников. Однажды моя дочь Лорен полюбопытствовала, правда ли история о Сьюзен. И я сказал: «Сущая правда, потому что через эту историю проходят все».

Первые несколько недель для нового сотрудника – зачастую ритуал запугивания, состоящий из скуки и смятения, обряд посвящения.

Если вы хотите создать собственную версию корпорации радости, ваш текущий подход к отбору и собеседованию кандидатов, скорее всего, погубит ваше намерение. Я не могу заявить это достаточно категорично. Большинство организаций работают в рамках стандартной корпоративной культуры, определяемой вопросами «Кого мы нанимаем?», «Как эти люди относятся к работе?» и «Какое поведение мы станем терпеть?». Ваша культура должна быть настолько исчерпывающе очевидна, чтобы любой потенциальный сотрудник не мог ее не заметить. Сила применения подобного подхода во время собеседования заключается в том, что кандидаты, плохо подходящие для вашей культуры, сами не захотят работать на вас. Они с легкостью откажутся, если почувствуют явное несоответствие царящей в организации культуры и собственного характера и желаний. Цель собеседования должна заключаться в выявлении ярких, способных людей, которые хорошо вписываются в рамки вашей культуры и хотят, чтобы она развивалась.