Текст книги "Блиц-масштабирование"

Базовые принципы инновации бизнес-модели

В основе проверенных схем инновации бизнес-модели лежат более общие принципы, с помощью которых можно улучшить эти схемы или даже создать новые. Эти принципы сами по себе не являются бизнес-моделями, но зачастую они приводят в действие технологическую инновацию, которая делает возможной инновацию бизнес-модели.

БАЗОВЫЙ ПРИНЦИП № 1: ЗАКОН МУРА

Закон Мура – главный из принципов, который добавляет того самого кремния в Кремниевую долину и подстегивает подъем технологической индустрии по всему миру. Закон Мура назван в честь своего открывателя Гордона Мура, сооснователя Intel, который и ввел этот термин в работе 1965 года, отмечая, что число транзисторов, умещающихся на поверхности кремниевого чипа, с каждым годом удваивается. И хотя Мур пересмотрел свой эпонимический закон в 1975 году, уточнив, что удвоение транзисторов происходит каждые двадцать четыре месяца, промышленность позднее пришла к общему согласию, остановившись на восемнадцати. Сегодня закон Мура уже не относится исключительно к мощности транзистора; скорее, он прогнозирует, что вычислительная мощность удваивается каждые восемнадцать месяцев. Последнее время это увеличение вычислительной мощности было обусловлено переходом на многоядерные, многопоточные вычисления. Вероятно, в будущем действие закона Мура будет обеспечиваться за счет квантовых вычислений, оптических чипов, использования ДНК или чего-то такого, что еще труднее предугадать. Суть же в том, что истинным ограничением действия закона Мура выступает только мастерство человека в инженерном деле, а не физика твердого тела.

Закон Мура важен, так как неослабевающий рост вычислительной мощности, который он прогнозирует, служит неиссякаемым источником технологического обновления, которое, как мы убедились, может помочь в инновации бизнес-модели. На протяжении многих лет мощность центральных процессоров (CPUs) Intel оценивалась по «тактовой частоте» – числу операций в секунду, которые может производить CPU. Хотя тактовая частота больше не считается лучшей мерой вычислительной мощности, она по-прежнему служит хорошей метафорой того, как закон Мура управляет миром компьютерных технологий: каждый такт вводит в работу новые технологии, вызывая все более и более частые инновации.

Растущая вычислительная мощность позволила перейти с гигантских ЭВМ на меньшие по размеру мини-компьютеры, а затем и персональные компьютеры, вплоть до современных смартфонов и переносных электронных устройств. Мы уже наблюдали аналогичный рост, к примеру, сетевого трафика, что позволило Всемирной паутине перейти от текста к изображениям, затем к аудио и видео, а в будущем позволит и к 3D, и к виртуальной реальности (ВР). И все же наши современные смартфоны нельзя назвать просто уменьшенными версиями мейнфреймов IBM. Помните: технологическая инновация обеспечивает инновацию бизнес-модели.

Выдающиеся предприниматели не просто следуют закону Мура; они его предугадывают. Рассмотрим пример Рида Хастингса, сооснователя и генерального директора Netflix. Когда он запускал Netflix, его долгосрочной целью было обеспечение телевещания «по требованию» через интернет. Но тогда, в 1997 году, технологии просто не были готовы к его цели – помните, что это было в период коммутируемого доступа. Один час просмотра видео высокой четкости требовал передачи 40 GB сжатых данных (или 400 GB без сжатия). Стандартному в то время модему 28.8K потребовалось бы более четырех месяцев, чтобы передать одну серию «Очень странных дел». Однако произошла технологическая инновация, которая позволила Netflix частично приблизиться к конечной цели Хастингса. Этой инновацией стал DVD.

Хастингс осознал, что диски с DVD-фильмами, в то время стоившие около $20, компактны и доступны для длительного пользования. Поэтому они идеально подошли для ведения бизнеса по предоставлению фильмов напрокат по почте. Хастингс сказал, что эта идея возникла у него на уроке информатики, на котором одно из заданий состояло в том, чтобы посчитать пропускную способность фургона, груженного магнитной лентой для резервного копирования данных, который едет через всю страну! Это был самый настоящий пример того, как технологическая инновация способствует инновации бизнес-модели. Компания Blockbuster Video построила успешный бизнес, покупая VHS-кассеты за $100 и сдавая их в аренду в магазинах, но эти громоздкие, дорогие, хрупкие кассеты никогда не выдержали бы бизнес, предполагающий их аренду по почте.

(Как бы ни было это сложно представить некоторым читателям, но когда мы учились в колледже, то пятничными или субботними вечерами часто ездили в магазинчик Blockbuster Video, платили несколько баксов, чтобы взять напрокат VHS-кассету с фильмом, и, прежде чем засунуть ее в видеомагнитофон, подключенный к двадцатипятидюймовому электронно-лучевому телевизору стандартной четкости, звонили со стационарного телефона в Domino’s, чтобы заказать пиццу.)

Технологии DVD позволили Netflix создать абсолютно новую бизнес-модель. Вместо сдачи в аренду отдельных фильмов и взимания огромных штрафов, если кто-то не возвращал VHS-кассеты вовремя, клиенты Netflix платили $20 в месяц за подписку на «безлимитное число» фильмов – при условии что они сразу оплачивали стоимость хотя бы одного диска. Это позволило Netflix покончить с ненавистными многим штрафами компании Blockbuster за задержку кассет и перехватить мощный и надежный источник доходов, действуя по проверенной модели сервиса подписок. Netflix совершила неожиданный взлет в качестве сервиса по предоставлению DVD по почте и даже выпустила акции.

Но Хастингс никогда не спускал глаз со своей основной цели касательно Netflix – телевещания, обеспечиваемого по требованию через интернет. И пока закон Мура продолжал творить свою магию, делая компьютеры все более мощными, а пропускную способность интернета все больше и дешевле, Netflix ждала своего часа, пока потоковое видео станет возможным.

«Когда мы впервые начали получать деньги в 1997 году, мы думали, что через пять лет будем заниматься преимущественно потоковым видео, – сказал нам Хастингс, посетив наше занятие по блиц-масштабированию в Стэнфорде. – В 2002 году мы так к этому и не пришли. Потом мы решили, что к 2007 году потоковое видео станет составлять половину нашего бизнеса. В 2007 году мы так никуда и не продвинулись. Затем мы сделали аналогичный прогноз. Но в этот раз мы ошиблись в другую сторону – в 2012 году потоковое видео стало составлять 60 % нашего бизнеса». Это, возможно, и заняло больше времени, чем ожидал Хастингс, но закон Мура в конце концов дошел и до него.

Сегодня Netflix – это синоним телевидения, предоставляемого по требованию через интернет, и он породил совершенно новый тип «запойного» просмотра сериалов. По состоянию на 2017 год 53 % взрослых американцев заявляют, что у них дома подключен доступ к Netflix, в остальном мире сервис также быстро растет. Netflix воспользовался финансовыми возможностями своей модели подписок, чтобы стать одним из главных поставщиков оригинального видеоконтента начиная с телевизионных шоу вроде «Очень странные дела» и заканчивая фильмами типа «Безродных зверей» и событиями наподобие возвращения стендап-комика Дейва Шапелла.

Традиционное телевидение делает заказы на большое число пилотных серий, большинство из которых никогда не войдут в сериалы, пытаясь создать нечто с оптимистичным названием «Must See TV», чтобы охватить широкую аудиторию, которая должна иметь стимул каждую неделю настраивать телевизор на их просмотр. В отличие от этого модель «по требованию» позволяет Netflix угождать множеству различных групп зрителей, вместо того чтобы составлять программы для нескольких тематических каналов, как это делает кабельное телевидение. Эфирное телевидение добилось успеха благодаря показу всем зрителям одного и того же – модель, в основе которой лежит технологическая инновация транслируемого контента через беспроводные сигналы, а позднее по коаксиальному кабелю. Netflix же достигла успеха, обеспечивая тщательно подобранный индивидуальный подход к каждому своему зрителю, что дает ей огромное преимущество над своими конкурентами со стороны традиционного телевидения. Более того, Netflix показывает именно то, что желают видеть зрители, основываясь на их предпочтениях, сокращая траты на все эти пилотные выпуски, и теряет клиентов лишь тогда, когда они самостоятельно принимают решение отказаться от подписки. Чем больше человек пользуется услугами Netflix, тем совершеннее Netflix становится в предоставлении человеку того, что он хочет. И все чаще оказывается, что то, что хотят люди, это оригинальный контент, который обеспечивает исключительно Netflix. Легендарный сценарист Уильям Голдман отлично выразился о Голливуде: «Никто ничего не знает». На что Рид Хастингс отвечает: «Netflix знает». Ведь все это получилось благодаря тому, что Хастингс обладал проницательностью и настойчивостью ждать почти десятилетие, пока закон Мура превратит его долгосрочную цель из невероятной несбыточной мечты в одну из самых успешных медиакомпаний в истории.

Закон Мура еще не раз творил свою магию, запуская в работу новые технологии, от компьютерной анимации (Pixar) до хранения файлов онлайн (Dropbox) и смартфонов (Apple). Каждая из этих технологий прошла один и тот же путь от несбыточной мечты до покоряющей мир реальности благодаря догадке, сделанной Гордоном Муром в 1965 году.

БАЗОВЫЙ ПРИНЦИП № 2: АВТОМАТИЗАЦИЯ

Компании, идущие по пути блиц-масштабирования, используют автоматизацию. Если они сами способны решать задачи (а это очень важно), то компьютеры почти во всех случаях быстрее, дешевле и более надежны, чем люди. Более того, компьютеры становятся еще быстрее и дешевле, их мощность удваивается каждый восемнадцать месяцев, согласно закону Мура, в отличие от возможностей людей, которые эволюционируют на протяжении миллионов лет, согласно принципу естественного отбора, открытому Дарвином.

В 2014 году журналист Жан Вермелен сравнил оригинальный Apple II (представленный в 1977 году) с передовым на тот момент iPhone 5S. Он обнаружил, что за прошедшие тридцать семь лет продукция Apple стала в 2600 раз быстрее, если говорить о тактовой частоте (от одноядерного процессора частотой 1 МГц к двухъядерному процессору частотой в 1,3 ГГц), и обрела в 16 384 раза больший объем оперативной памяти. Это на три-четыре порядка больше масштабов развития, которых достигает человечество за период жизни одного поколения. И эта огромная разница еще не учитывает того, что Apple II был стационарным компьютером с громоздким монитором на основе электронно-лучевой трубки, а iPhone 5S – портативный суперкомпьютер, который люди носят в кармане.

В том же году, когда был представлен Apple II, Джо Боттом поставил мировой рекорд, проплыв 50 метров свободным стилем за 23,74 секунды, со скоростью чуть меньше 7,6 км/ч. Если бы скорость, с которой плавает человек, росла так же быстро, как вычислительная скорость продукции Apple, мировой рекорд в 2014 году составил бы 19 700 км/ч – маловато для первой космической скорости, но уже в двадцать пять раз выше скорости пассажирского реактивного лайнера. Действительный же человеческий рекорд на 50 метрах свободным стилем в 2014 году составил 20,91 секунды, с более скромным улучшением результата на 11 %.

В этом сила автоматизации.

Ее влияние распространяется не только на клиентоориентированные продукты вроде iPhone, но также и на внутренние процессы и возможности. Подумайте о пользе, которую автоматизация приносит, повышая производительность в работе складов Amazon или упрощая поддержание работы серверных ферм Google в режиме 24/7.

БАЗОВЫЙ ПРИНЦИП № 3: АДАПТАЦИЯ, А НЕ ОПТИМИЗАЦИЯ

На более высоком уровне абстракции успешные скейлапы уделяют больше внимания адаптации, чем оптимизации. В отличие от автопроизводителей Детройта с их гигантскими сборочными конвейерами, которые берут свое начало со времен Model T Генри Форда, нынешнее поколение компаний Кремниевой долины занимается непрерывным совершенствованием – будь то акцент на скорости, постоянные эксперименты или A/B-тесты, которые используются при взломе роста. Этот акцент имеет значение в условиях, когда компаниям необходимо добиться продуктово-рыночного соответствия для нового и быстро меняющегося продукта или рынка. Подумайте о том, как Amazon выходил на новые рынки (AWS), вместо того чтобы просто оттачивать свое мастерство в розничной торговле, или как Facebook смог адаптироваться к переходу от текстовой социальной сети с доступом через веб-браузер на стационарном компьютере к социальной сети, поддерживающей изображения и видео, с доступом через смартфоны (и в скором времени, возможно, VR).

БАЗОВЫЙ ПРИНЦИП № 4: ПРИНЦИП «БЕЛОЙ ВОРОНЫ»

Мой друг Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице»[13]13
  Тиль П. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть] красноречиво написал о том, что значит быть белой вороной:

«Всякий раз, когда я провожу с кандидатом собеседование, мне нравится задавать следующий вопрос: “Есть ли такая истина, которую разделяют с вами лишь немногие?”

Этот вопрос только звучит просто, так как он однозначный. В действительности же на него довольно трудно ответить. Это сложно в интеллектуальном смысле, так как знания, которые каждому преподают в школе, по определению признаются всеми. И сложно психологически, так как любой, кто пытается ответить, должен сказать что-то непопулярное. Блестящие мысли звучат нечасто, а мужество проявляется еще реже, чем гениальность».

Быть белой вороной зачастую крайне важно в процессе создания дорогостоящей технологической компании. Как мы уже рассмотрели, ключевые факторы роста вроде дистрибуции и сетевых эффектов обычно обеспечивают несоразмерно большие выигрыши той компании, которая первой из своего окружения достигает значительных масштабов. Когда вы непохожи на других и поступаете правильно, это дает вам огромное преимущество, так как позволяет сделать рывок уже на старте масштабирования.

Если ваша компания обращается к возможности, в которой почти каждый видит выгоду, у вас, вероятнее всего, наступят сложные времена, пока вы будете обгонять армию своих соперников. Но если ваша компания использует возможность, которую общепринятая точка зрения не признает или презирает, скорее всего, у вас будет время доработать инновацию своей бизнес-модели до слаженного механизма. Amazon обратился к электронной коммерции, когда большинство людей и не думало, что потребителям будет удобно использовать кредитные карты в сети. Google запустил свою поисковую систему, когда большинство людей считало, что поиск достиг своей высшей точки развития. Facebook создал социальную сеть, когда большинство людей были уверены либо в том, что общение в сети будет бесполезным, либо в том, что доминировать будет MySpace, либо в том и другом.

Как мы уже выяснили, большинство великих идей в самом начале выглядели глупо. Быть белой вороной не значит, что это глупцы несогласны с вами; это значит, что с вами несогласны умные люди! Помните, что случилось, когда Брайан Чески, Джо Джеббия и Нейтан Блечарзик пытались презентовать Airbnb? Инвесторы вроде Пола Грэма просто не могли себе представить, зачем людям вообще использовать этот сервис. Это происходит не потому, что инвесторы глупы; многие венчурные инвесторы, бизнес-ангелы и другие неглупые успешные люди, скорее всего, согласятся с тем, что инвестирование в проверенные идеи лучше, чем инвестирование в непроверенные.

Трудность заключается в том, что по своему определению инновация бизнес-модели предполагает попытку создать что-то новое, а значит, непроверенное!

В этой книге мы попытались изложить комплекс инструментов, принципов и схем, которые вы можете использовать, чтобы разрабатывать, финансировать или анализировать инновационные бизнес-модели. Многие венчурные инвесторы любят хвастать, что они мастера «сопоставления с образцом», – но здесь мы должны предупредить, что не всегда сопоставление с образцом полезно. Плохое сопоставление, то, что любят инвесторы B– и C-класса, – питч, построенный на одной идее, как голливудский фильм. Фильм «Скорость» был знаменит своим питчем, построенным на одной идее: «Крепкий Орешек в автобусе». Если вы первыми сделаете правильный вывод, то можете добиться успеха. «Скорость» действительно имела коммерческий успех, главным образом благодаря тому, что фильм соответствовал своему описанию. Но успех «Скорости» вызвал появление множества производных и худших по качеству фильмов: «В осаде» Стивена Сигала («Крепкий Орешек на корабле»), «Приказано уничтожить» («Крепкий Орешек в самолете») и прочих подобных. Когда инвестор вкладывает деньги в «Uber для домашних животных», это плохое сопоставление с образцом.

Хороший пример сопоставления предполагает понимание того, что в медицине называется «механизмом действия». «Скорость» произвела эффект, потому что кульминационная сцена с автобусом, который не может снижать скорость, а иначе взлетит на воздух, вызывает соответствующее острое напряжение – особенно учитывая знаменитые пробки в Лос-Анджелесе. Airbnb эффективен потому, что у него есть большой рынок, потому, что путешественники, распространяющие информацию от города к городу, обеспечивают вирусность, и потому, что он следует проверенной схеме торговой онлайн-площадки.

Чтобы получить лучшее представление о применении принципов инновации бизнес-модели, давайте потренируемся на анализе некоторых современных крупных компаний и того, как они следуют этим принципам.

Анализ некоторых многомиллиардных моделей бизнеса

КЕЙС № 1: LINKEDIN

Когда мы запустили LinkedIn в 2002 году, недавний крах доткомов заставлял многих людей считать, что потребительская интернет-индустрия умерла. Последнее, что венчурные инвесторы собирались делать, так это вкладывать миллионы долларов в ее бурное развитие. Несмотря на это, я полагал, что тут есть хорошая возможность и что я смогу руководить LinkedIn на начальной стадии развития, пока мы не накопим капитал для блиц-масштабирования.

Вот история того, как это произошло.

Размер рынка

Ключевым аспектом в истории LinkedIn было то, что интернет из анонимного киберпространства становился продолжением реального мира, то есть ваша личность в сети становилась продолжением вашей реальной личности. Читатели моего поколения могут помнить известную карикатуру в New Yorker с подписью: «В интернете никто не знает, что вы собака». Я не сомневался, что такая анонимность не подходит для профессионального контекста, а значит, есть необходимость в профессиональной онлайн-идентификации. И хотя в то время наш тезис был противоречивым, но в одном мы были абсолютно уверены – рынок «профессиональных белых воротничков» достаточно большой, чтобы открывать широкие возможности.

Дистрибуция

Чтобы накопить средства для масштабирования LinkedIn, мы нашли способ испытать нашу стратегию дистрибуции. К несчастью, инвесторы воспринимали нас как «Friendster для деловых отношений», это было плохим сопоставлением с образцом и значило для них то же, что для сегодняшних венчурных инвесторов значил бы «Tinder для деловых отношений». Вместо этого мы нашли способ использовать деньги и репутацию, которые я приобрел, участвуя в создании PayPal, чтобы привести LinkedIn в такое состояние, при котором люди начнут инвестировать.

Первым шагом было создание небольшой, но очень разнородной команды. Свой первый офис мы обрели, незаконно заняв здание обанкротившегося стартапа одного моего друга. «Просто приберите за собой, чтобы мы могли вернуть депозит за аренду, и можете использовать его три месяца», – сказал он мне. Я воспользовался своей репутацией, чтобы добиться небольшой инвестиции, но я знал, что, прежде чем подняться на следующий уровень, нам требовалось показать значительный прогресс в дистрибуции. Так как у нас не было денег на традиционный маркетинг, мы применили ряд техник, похожих на то, что сегодня называют взломом роста, чтобы привлечь миллион пользователей. Это позволило нам получить деньги от Greylock.

Нашей основной стратегией дистрибуции была естественная вирусность, наподобие той, что была в PayPal. Наши пользователи привлекали свои деловые контакты по электронной почте, потому что это помогало им выстраивать сети и отслеживать своих важных клиентов. Но начального объема вирусности было просто недостаточно. Мы не могли предложить ничего наподобие финансовых стимулов PayPal, поэтому взамен разработали механизм импорта книги электронных адресов, благодаря чему смогли увеличить число приглашений и оповещать наших пользователей, когда их знакомые регистрировались на сервисе.

Валовая прибыль

Валовая прибыль имела большое значение, так как стало очевидно, что показатель роста числа пользователей у нас всегда будет ниже, чем у ведущих потребительских социальных сетей. В тот момент MySpace уже затмил Friendster, а Facebook быстро догонял MySpace – и пользователей у каждого из них было гораздо больше, чем у LinkedIn. Нашим аргументом было то, что профессиональные пользователи стоили гораздо больше, но, чтобы доказать этот аргумент, нужно было продемонстрировать способность получать значительные доходы и высокую прибыль.

Первой схемой модели бизнеса, которую мы применили, был фримиум-сервис подписок. Бесплатный сервис LinkedIn.com ограничивал число запросов, которые пользователь мог послать друзьям своих друзей (In-Mails), а когда он превышал этот предел, ему предлагалась возможность перейти на премиум-подписку. Этого дохода с подписок было достаточно, чтобы обеспечить нам рентабельность денежных потоков, но его рост был недостаточно быстрым и смотрелся неубедительно.

Главный переломный момент наступил, когда мы обнаружили, что компании были готовы платить за просмотр анкет LinkedIn, чтобы находить лучших кандидатов на должности. Поэтому мы предложили компаниям корпоративные подписки, и как только нам удалось доказать, что эта новая модель является источником значительных доходов с высокой валовой прибылью, у нас появилась уверенность для начала блиц-масштабирования.

Сетевые эффекты

Всегда предполагалось, что долгосрочная ценность LinkedIn исходит из сетевых эффектов. Будучи социальной сетью для профессионалов, LinkedIn пользовалась одновременно прямыми и двусторонними сетевыми эффектами, а также становилась стандартным форматом подачи себя с профессиональной стороны. Прямой сетевой эффект выражается в том, что каждый новый пользователь LinkedIn делает сеть несколько более ценной для всех остальных пользователей LinkedIn. Двусторонние сетевые эффекты возникают из-за того, что больше пользователей привлекают больше корпоративных работодателей, в то время как возрастающее число работодателей повышает ценность LinkedIn в качестве пассивного инструмента поиска работы. И наконец, став неотъемлемой частью профессиональной онлайн-идентичности для большинства людей, LinkedIn выполняет роль стандарта, который во многом заменил традиционное резюме. Уже одного из этих сетевых эффектов, вероятно, было бы достаточно для того, чтобы заручиться преимуществом первого масштабирующегося; но их тройное действие как бы обнесло LinkedIn мощным стратегическим рвом, который защитил бизнес от любых молодых конкурентов и даже от попыток потребительских сетей вроде Facebook отнять этот рынок профессионалов.

Продуктово-рыночное соответствие

Обнаружение продуктово-рыночного соответствия для нашего корпоративного продукта было главным переломным моментом в бизнесе. Как мы это сделали? Мы сосредоточили внимание на том, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от рынка. Мы наняли коммивояжера, дали ему несколько экспериментальных моделей корпоративного продукта и отправили на встречи с потенциальными клиентами. Оказалось, что им всем захотелось его купить!

Расширение масштабов деятельности

Процесс блиц-масштабирования LinkedIn создал две большие проблемы для расширения масштабов ее деятельности, помимо уже очевидной, заключавшейся в обслуживании глобальной социальной сети с сотнями миллионов пользователей. Во-первых, чтобы поддержать бизнес, нам пришлось развивать, обслуживать и проводить обновление двух разных продуктов. Без потребительского продукта компании не видели бы смысла в нашем корпоративном продукте. Без корпоративного продукта мы бы не могли заработать достаточных денег на создание крупного бизнеса. Необходимо было заниматься и тем и другим. Нелегко найти инженера, который бы посоветовал разделить ваш продукт на два, и собрать группу разработчиков для двух совершенно разных продуктов, но это именно то, что мы сделали несмотря на неэффективность и путаницу.

Во-вторых, нам было необходимо быстро расширить команду коммивояжеров, в то время как мы все еще занимались разработкой продукта, который они продавали. Это потребовало многих усилий со стороны генеральных директоров LinkedIn, Дэна Ная, а затем Джеффа Вейнера, и их команд. Но там, где было возможно, мы также применяли технологии, чтобы облегчить трудности масштабирования. Наш инструмент Merlin помог сделать работу наших менеджеров по продажам более продуктивной (и тем самым способной к масштабированию) за счет автоматизации значительной части их ручной работы. Merlin анализировал схемы использования и сообщал нашим коммивояжерам, с какими компаниями необходимо связаться, поскольку они уже используют LinkedIn, и даже создавал индивидуальную презентацию товара под каждого клиента!

КЕЙС № 2: AMAZON

Размер рынка

Первоначальная цель, которую Джефф Безос установил для Amazon, заключалась в том, чтобы выгодно воспользоваться безграничной цифровой торговой площадью для запуска магазина, где покупатель мог бы приобрести буквально все что угодно. Amazon начал с книг, потому что они представляли довольно большой рынок и продукт, подходящий для электронной коммерции (книги долго хранятся, имеют относительно стандартный размер, их легко получить через оптовых дистрибьюторов). С тех пор Amazon неуклонно расширяет свои направления и сегодня почти соответствует мечте Безоса об «универсальном магазине» (хотя вы все еще не можете купить автомобиль на Amazon… пока). Розничная торговля – это по-настоящему гигантский рынок, и Amazon захватил практически невообразимую его часть, да еще и существенно увеличил этот рынок за счет запуска Amazon Web Services. Теперь, в дополнение к тому, что он является «магазином, где есть все», Amazon также обеспечивает значительную часть вычислительной мощности интернета, трафик и хранение информации (в том числе для других влиятельных компаний вроде Netflix).

Дистрибуция

Amazon вошел в число первых компаний, которые осознали возможности интернета как платформы для дистрибуции, когда занимался созданием первой успешной партнерской программы Amazon Associates, которая мотивировала владельцев других сайтов и обычных пользователей привлекать клиентов для Amazon в обмен на долю получаемых доходов. Это позволило Amazon превращать чужие сайты и общение в сети в мощный канал дистрибуции. Даже сегодня, если вы замечаете название книги в интернете, в твите или в подписи к электронному сообщению, то, проследовав по ссылке, вы, скорее всего, окажетесь на сайте Amazon.

Валовая прибыль

На самом деле Amazon добивается довольно слабых успехов в отношении этого фактора роста, хотя во многом это обусловлено индустрией, а не особенностью Amazon. Розничная торговля – это относительно низкорентабельный бизнес, и преданность Amazon политике предложения низких цен еще больше вредит прибылям. Даже сегодня розничный бизнес Amazon не приносит прибыль (хотя мог бы, если бы того потребовало состояние компании; например, основная деятельность Amazon в Северной Америке прибыльна, но эти прибыли поглощают убытки, связанные с деятельностью Amazon в Азии).

Хотя даже в рамках розничного бизнеса Amazon мы обнаруживаем признаки того, что эта низкая валовая прибыль в действительности является частью долгосрочной стратегии, которая может обеспечить высокую валовую прибыль даже на розничных продажах. Не секрет, что Amazon занимает ведущее положение в электронной коммерции; в 2017 году аналитические компании вроде Slice Intelligence объявили, что в 2016 году Amazon занимал долю в 44 % продаж в электронной коммерции, и прогнозировали рост этого показателя в будущем. Но зачастую упускается из виду тот факт, что розничный бизнес Amazon состоит из двух очень разных частей. Первая – это традиционная розничная деятельность Amazon, в рамках которой Amazon закупает товары у поставщиков и продает их покупателям. Вторая, гораздо менее известная часть – это торговая площадка Amazon, которая позволяет сторонним продавцам продавать свои товары на Amazon. Сторонние продавцы хранят свои товары на складах Amazon и платят Amazon за доставку их продуктов покупателям. Если вы когда-нибудь совершали покупки на Amazon, вы, вероятно, приобретали товар от сторонних продавцов; Джефф Безос заявил, что на них приходится около 50 % товаров, покупаемых на Amazon. Благодаря тому что этот бизнес с торговой площадкой не требует привязывать капитал Amazon к товарам (вместо этого он привязывает капитал сторонних продавцов), его валовая прибыль скорее напоминает прибыли высокорентабельного eBay, чем низкорентабельного Walmart. Мэтт Колер из Benchmark замечает: «Иногда я задаюсь вопросом, не является ли бизнес Amazon, построенный на операциях с чужими товарами, оборонительным рвом, защищающим капиталоемкую часть от возможных рыночных потерь».

Где Amazon уже получает высокие прибыли, так это в бизнесе AWS. Помните, 150 % его операционной прибыли в 2016 году пришлось на AWS, что составило $12,2 млрд при этом операционный доход превысил $3 млрд. Высокие валовые прибыли AWS позволяют Amazon вкладывать большие средства в поддержание своего превосходства над конкурентами. Более того, по оценкам, AWS принадлежат свыше 40 % рынка инфраструктуры облачных вычислений – это больше, чем у трех его крупнейших конкурентов – Microsoft, Google и IBM, – вместе взятых!

Сетевые эффекты

Amazon относительно слаб в сетевых эффектах. Использование Amazon одним покупателем не делает сервис более ценным для другого покупателя, разве что в плане увеличения просмотров страницы товара. Какие бы прямые сетевые эффекты здесь ни действовали, они меркнут в сравнении с эффектами Facebook. Строго говоря, Amazon является торговой площадкой с двусторонними сетевыми эффектами благодаря своим внешним продавцам, но один момент часто упускается из виду: продавцов привлекает на Amazon его внушительная клиентская база, однако эти продавцы по большей части клиентской базе безразличны. Amazon выигрывает от эффектов масштаба и, очевидно, пользуется концепцией «маховика», разработанной писателем и гуру стратегии Джимом Коллинзом. Бред Стоун кратко изложил этот подход в своей книге «Магазин, где есть все» (The Everything Store), которую тоже можно найти на Amazon: