Текст книги "Блиц-масштабирование"

И наконец, большинство трудностей в работе компании связаны с доходами или объемом продаж, а не с валовой прибылью. Если у вас есть миллион потребителей, которые обеспечивают продажи на $100 млн в год, расходы на обслуживание этих потребителей не меняются, будь ваша валовая маржа 10 или 80 %; вам по-прежнему необходимо нанимать достаточно людей, чтобы реагировать на просьбы и обеспечивать поддержку. Но обеспечивать потребителям квалифицированную поддержку гораздо легче, когда вы располагаете $80 млн валовой прибыли вместо $10 млн.

И наоборот, гораздо легче предоставлять товары и услуги для 125 000 клиентов, которые обеспечивают продажи на $12,5 млн в год и $10 млн валовой прибыли, чем для миллиона потребителей, которые обеспечивают продажи на $100 млн, чтобы получать те же $10 млн валовой прибыли. Это в восемь раз больше потребителей и в восемь раз больше прибыли, что предполагает в восемь раз больше продавцов, сотрудников службы поддержки, бухгалтеров и т. д.

Создание бизнес-модели с высокой валовой прибылью увеличивает ваши шансы на успех и еще больше увеличивает выигрыши в случае успеха. Как мы рассмотрим в следующем разделе, высокая валовая прибыль помогла вырасти до размеров мировых гигантов даже нетехнологическим компаниям, таким как испанская розничная сеть по продаже одежды Zara.

ФАКТОР РОСТА № 4: СЕТЕВЫЕ ЭФФЕКТЫ

Размер рынка, дистрибуция и валовая прибыль – важные факторы для роста компании, но не они играют ключевую роль в том, чтобы поддерживать этот рост достаточно долго для создания дорогостоящей и устойчивой франшизы. Несмотря на то что прошедшие двадцать лет поспособствовали развитию первых трех факторов роста, увеличение использования интернета по всему миру вывело сетевые эффекты на уровни, ранее не наблюдавшиеся в экономике.

Растущая значимость сетевых эффектов – это одна из главных причин того, что технологии стали занимать более влиятельное положение в экономике.

В конце 1996 года пятью самыми дорогими компаниями в мире были General Electric, Royal Dutch Shell, Coca-Cola Company, NTT (Nippon Telegraph and Telephone) и ExxonMobil – традиционные промышленные и потребительские компании, которые опирались на значительный эффект масштаба и десятилетия формирования бренда для повышения их стоимости. Лишь двадцать один год спустя, в четвертом квартале 2017 года, этот список оказался совсем другим: Apple, Google, Microsoft, Amazon и Facebook. Это поразительное изменение. В самом деле, хотя Apple и Microsoft к концу 1996 года уже были известными компаниями, но Amazon еще был частным стартапом, Ларри Пейдж и Сергей Брин были только выпускниками Стэнфорда и от создания Google их отделяли два года, а Марк Цукерберг и вовсе еще с нетерпением ждал своей бар-мицвы.

Так что же произошло? А вот что – наступила Сетевая Эпоха.

То, как нас связывают сейчас технологии, было просто немыслимо для наших предков. Более 2 млрд людей сейчас используют смартфоны (многие из них созданы Apple или используют операционную систему Android от Google), которые обеспечивают им постоянную связь с глобальной сетью, где можно найти все на свете. В любое время эти люди могут найти практически любую информацию (Google), купить едва ли не любой продукт (Amazon/Alibaba) или пообщаться практически с кем угодно (Facebook/WhatsApp/Instagram/WeChat).

В таком тесно взаимосвязанном мире как никогда много компаний, использующих сетевые эффекты для обеспечения внушительных показателей роста и прибылей.

В этой книге мы воспользуемся простым обывательским определением сетевых эффектов:

Продукт или услуга испытывает положительные сетевые эффекты, когда более активная работа с ним одного пользователя повышает ценность этого продукта или услуги для других пользователей.

Экономисты называют такие эффекты «экономия за счет масштабов спроса» или, в более общем виде, «положительные внешние эффекты».

Магия сетевых эффектов заключается в том, что они обеспечивают петлю положительной обратной связи, которая приводит к сверхлинейному росту и созданию стоимости. Этот сверхлинейный эффект значительно затрудняет переход любого узла сети c действующей позиции на альтернативную («привязка по клиенту»), так как новому участнику практически невозможно соответствовать стоимости подключения к действующей сети. (Узлами в сетях обычно являются конечные пользователи, как в каноническом примере с факсимильным аппаратом или в более свежем примере с Facebook, а также могут быть физические носители данных или другие основные активы, имеющие ценность в сфере бизнеса.)

В результате «увеличивающейся отдачи от масштаба» достигается предельное равновесие, при котором единственный продукт или компания занимает доминирующее положение на рынке и получает бóльшую часть прибыли в отрасли. Поэтому не удивительно, что сообразительные предприниматели стремятся создать (а сообразительные инвесторы хотят финансировать) такие стартапы, которые используют сетевые эффекты.

Несколько поколений стартапов, от eBay до Facebook и Airbnb, воспользовались этими тенденциями для укрепления своих доминирующих позиций. Чтобы достичь подобных целей, важно сформировать точное понимание того, как работают сетевые эффекты. Мой коллега по Greylock Саймон Ротман является одним из ведущих мировых экспертов по сетевым эффектам, начиная еще с создания автомобильной торговой площадки для eBay стоимостью $14 млрд. Саймон предупреждает: «Многие пытаются выстрелить на сетевых эффектах за счет таких мер, как, например, добавление профилей. “У торговых площадок есть профили, – рассуждают они, – поэтому, если я добавлю профили, я добавлю и сетевые эффекты”. Но в действительности выстраивание сетевых эффектов немного сложнее. Вместо того чтобы просто копировать некоторые детали, лучшие блиц-скейлеры изучали различные виды сетевых эффектов и разрабатывали их в собственных бизнес-моделях».

Пять категорий сетевых эффектов

На своей странице в интернете, посвященной теории отраслевых рынков информационных технологий, профессор Нью-Йоркского университета (NYU) Арун Сундарараджан подразделяет сетевые эффекты на пять общих категорий.

■ Прямые сетевые эффекты: увеличение использования ведет к увеличению стоимости. Например, Facebook, приложения для переписки вроде WeChat и WhatsApp.

■ Непрямые сетевые эффекты: увеличение использования способствует потреблению взаимодополняющих товаров, что увеличивает ценность исходного продукта. Например, внедрение операционной системы типа Microsoft Windows, iOS или Android побуждает сторонних разработчиков программного обеспечения создавать приложения, повышающие ценность самой платформы.

■ Двусторонние сетевые эффекты: увеличение использования одной группой потребителей вызывает рост полезности для другой группы комплементарных потребителей, и наоборот. Например, торговые площадки вроде eBay, Uber и Airbnb.

■ Местные сетевые эффекты: увеличение использования небольшой подгруппой потребителей повышает полезность для других, связанных с ними потребителей. Например, в то время, когда звонки были лимитированными, некоторые операторы мобильной связи давали абонентам возможность определить ограниченное число «избранных» номеров, чьи звонки не учитывались в ежемесячном лимите минут.

■ Совместимость и стандарты: использование одного технологического продукта стимулирует использование совместимых продуктов. Например, доминирующее положение Word из программного пакета Microsoft Office означало, что этот формат файла документа стал стандартом; это позволило ему уничтожить конкурентов наподобие WordPerfect и дать отпор программным решениям с открытым исходным кодом вроде OpenDocument.

Из этого разнообразия сетевых эффектов любой может быть решающим; способность Microsoft задействовать несколько сетевых эффектов для Windows и Office во многом поспособствовала становлению его небывало устойчивой франшизы. Даже сегодня Windows и Office сохраняют доминирующее положение на рынке персональных компьютеров, хотя другие платформы вроде мобильных уже обрели такое же или даже большее значение.

Сетевые эффекты и порождают агрессивный рост, и сами требуют его

Важная составляющая использования сетевых эффектов заключается в агрессивном достижении роста и внедрения сети. Так как влияние сетевых эффектов возрастает сверхлинейно, при меньших масштабах они способны оказать даже негативное воздействие на внедрение продукта в пользовательской среде. Как только все ваши друзья начинают регистрироваться в Facebook, вам тоже приходится там зарегистрироваться. Но, с другой стороны, зачем бы вы регистрировались в Facebook, если никто из ваших друзей там еще не зарегистрирован? То же самое относится и к первому пользователю торговых площадок вроде eBay и Airbnb.

В бизнесе, использующем сетевые эффекты, вы не можете начать с малого и надеяться, что будете потихоньку расти – пока ваш продукт не достиг широкого распространения на конкретном рынке, он не представляет большой ценности для потенциальных потребителей. Экономисты бы сказали, что компании необходимо пройти «критическую точку», где кривая спроса пересекается с кривой предложения. Компании вроде Uber подкупают своих потребителей, пытаясь повлиять на кривую спроса, чтобы быстрее достичь этой критической точки; ставка делается на то, что убытки в краткосрочной перспективе нужны для того, чтобы заработать деньги в долгосрочном периоде, как только вы пройдете критическую точку.

Трудность, которую создает этот подход, заключается в (возможной) необходимости отказаться от субсидий, чтобы заставить работать экономическое подразделение самостоятельно. Когда я работал в PayPal, одной из мер, которыми мы стимулировали внедрение продукта, было объявление о том, что сервис всегда будет бесплатным. Это предполагало оплату компанией транзакционных издержек по приему платежей с кредитных карт. Мне бы хотелось сказать, что у нас был грандиозный план. Мы надеялись, что сможем компенсировать субсидирование операционных сборов за транзакции по кредитным картам путем заработка на увеличении рыночной стоимости PayPal. Увы, этого оказалось недостаточно для того, чтобы покрыть субсидии, и компания терпела убытки. Поэтому мы изменили принцип PayPal с «всегда бесплатно» на «всегда бесплатно через ACH» и начали взимать плату за прием платежей по кредитным картам. К счастью, мы уже обрели преданных пользователей, и наши клиенты согласились с этим изменением.

Иногда бизнес не может изменить экономику продукта (бесплатные сервисы типа Facebook не могут снизить свои цены). Вместо этого он может влиять на ожидания потенциальных покупателей. Оценка, которую клиенты дают конкретному сервису, когда решают, начинать ли им пользоваться, зависит одновременно от существующей степени его распространения и их ожиданий относительно его использования в будущем. Если они полагают, что другие собираются присоединиться, воспринимаемая ценность сервиса возрастает и повышается вероятность того, что они начнут его использовать.

Этот метод нашел отражение в одной из наиболее влиятельных за всю историю книг о бизнесе «Преодоление пропасти» Джеффри Мура[9]9
  Мур Дж. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть]. Мур утверждает, что технологические компании часто сталкиваются с проблемами, когда они пытаются перейти от рынка первых клиентов к массовому рынку – пресловутая «пропасть». Он советует сосредоточиться на нишевых рынках-плацдармах, с которых компания может расширяться за счет стратегии «кегли», в соответствии с которой эти рынки способствуют открытию смежных рынков. Такая стратегия еще важнее для бизнеса, пользующегося сетевыми эффектами.

Компания может также изменить кривую спроса за счет создания продукта, имеющего ценность для индивидуального покупателя, независимо от того, как он воспринимается остальной сетью. Например, в LinkedIn мы выяснили, что открытые профили представляли некоторую ценность, не связанную с пользовательской сетью, так как они выступали в качестве профессиональной идентичности в интернете. Это мотивировало людей присоединиться к LinkedIn, даже если их друзья и коллеги пока этого не сделали.

Возможность подключения обеспечивает сетевые эффекты

Помимо того что высокая связность современного мира способствует сетевым эффектам, она облегчает достижение той критической точки, в которой эти сетевые эффекты начинают действовать, и способствует их поддержанию и лидерству на рынке, которое они обеспечивают.

Интернет позволил добиться небывало низких издержек на поиск продуктов и услуг. В отличие от прошлого, когда компании были вынуждены предлагать товары потребителям в розничных магазинах или запускать эфирную рекламу, сегодняшние покупатели могут найти все, что ищут, на Amazon или других торговых площадках в интернете вроде Alibaba, в магазинах приложений, или просто загуглив, когда ничего не помогает. Так как продукты и услуги, которые уже стали популярными, почти всегда будут возникать в первой строке результатов поиска, компании с конкурентным преимуществом могут быстро развиться до стадии, на которой возрастающая отдача от сетевых эффектов порождает рынок, действующий на принципах «победитель получает бóльшую часть» или «победитель получает все». Это также объясняет то, почему дистрибуция как фактор роста имеет такое же или даже большее значение для успеха компании, чем сам продукт, – без дистрибуции сложно достичь критической точки.

После того как сетевые эффекты начали действовать, продуктивность, которую обеспечивает Сетевая Эпоха, упрощает поддержание стремительного темпа роста. В прошлом быстрый рост численности клиентов неизбежно вел к быстрому росту самой организации и резкому увеличению накладных расходов, которые требуются для координации большого числа работников и команд. Сегодняшние сети позволяют компаниям избежать действия этих традиционных факторов, ограничивающих рост, например, когда Apple использовал Foxconn, чтобы обойти потенциальное ограничение своей производственной инфраструктуры (подробнее об этом сказано в следующем разделе). Чем больше ограничений вы можете устранить, тем более влиятельным может вырасти бизнес, основанный на сетевых эффектах. Поэтому компании вроде Google, чьи годовые доходы превысили отметку в $100 млрд, продолжают расти более чем на 20 % в год.

Наконец, поразительная рентабельность этих компаний обеспечивает им финансовые ресурсы для расширения деятельности на новые рынки и инвестирования в свое будущее. S-образная кривая инноваций демонстрирует, что темп распространения любой новинки в итоге замедляется по мере насыщения рынка. Однако компании вроде Apple освоили стратегию инвестирования в новые продукты, которая позволяет им вскакивать на новую S-образную кривую. Apple перескакивала с музыкальных плееров на смартфоны, затем на планшеты и в погоне за очередной S-кривой решительно тратит часть своей огромной прибыли. Бонусы, которые открытый рынок предоставляет таким компаниям, также помогают воспользоваться механизмом слияния и поглощения (M&A) для перескакивания с одной кривой на другую, наподобие того как Facebook обошелся с Instagram, WhatsApp и Oculus, а Google – с DeepMind.

Конечно, сетевые эффекты подходят не любой компании или рынку, что, к своему огорчению, выяснили многие игроки и их инвесторы в периоды краха доткомов, Великой рецессии и снижения финансирования в 2016 году. Поэтому лучшие предприниматели пытаются разрабатывать инновационные модели бизнеса, которые задействуют сетевые эффекты. Одна из причин, по которой Google – это Google, а Yahoo! теперь является частью AOL (которая, в свою очередь, принадлежит компании Revision), заключается в том, что Google сконцентрировалась на AdWords (торговая площадка с сильными сетевыми эффектами), тогда как Yahoo! пыталась стать медиакомпанией (традиционная модель, основанная на эффекте масштаба).

В значительной степени исторический успех Кремниевой долины в создании крупных компаний может быть сведен к заложенному в ее культуре акценту на инновации бизнес-моделей, что и привело к появлению компаний, основанных на сетевых эффектах. Ирония же состоит в том, что многие люди в Кремниевой долине, если вы их спросите, не смогут объяснить вам, что такое сетевой эффект или чем он вызван. Однако просто потому, что так много предпринимателей пробуют так много различных моделей бизнеса, в итоге они могут случайно наткнуться на действенные сетевые эффекты. Крейг Ньюмарк просто начал отправлять своим друзьям электронные сообщения о мероприятиях в округе в 1995 году: почти двадцать два года спустя сетевые эффекты удержали Craigslist на позициях главного игрока в сфере онлайн-объявлений, несмотря на команду с минимально необходимым для работы составом и отсутствие заметных изменений в дизайне сайта на протяжении всего этого времени!

А вот где еще акцент на скорости играет существенную роль. Так как предприниматели в Кремниевой долине концентрируются на разработке моделей бизнеса, которые могут быстро разрастаться, они более склонны ориентироваться на сетевые эффекты. И поскольку жесткая местная конкуренция всегда вынуждает стартапы развиваться более агрессивно (то есть блиц-масштабироваться), то в Кремниевой долине они с большей вероятностью достигают критической точки сетевых эффектов, чем стартапы из менее агрессивных регионов.

Одним из стимулов к написанию этой книги служит желание помочь предпринимателям со всего мира превзойти эти успехи и обучить их тому, как последовательно составить план блиц-масштабирования компании. Когда вы разработаете свою бизнес-модель, предусматривая использование сетевых эффектов, вы сможете добиться успеха в чем угодно.

Максимизация роста: Два ограничителя

Включение основных факторов роста в вашу инновационную модель бизнеса – это только полдела. Вырастить отличный бизнес чертовски сложно отчасти потому, что очень легко наткнуться на препятствия, которые ограничивают ваш рост. Ключевой элемент инновации бизнес-модели состоит в методах обхождения этих ограничителей роста.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ РОСТА № 1: ОТСУТСТВИЕ ПРОДУКТОВО-РЫНОЧНОГО СООТВЕТСТВИЯ

Продуктово-рыночное соответствие запускает ускоренный рост, тогда как его отсутствие делает рост затратным и трудным. Концепция продуктово-рыночного соответствия берет свое начало в эпохальном посте Марка Андриссена «Единственное, что имеет значение» (The only thing that matters) в его блоге. В нем Андриссен утверждает, что самым важным фактором успешности стартапов является сочетание рынка и продукта.

Нельзя придумать определение проще, чем то, что он дал сам: «Продуктово-рыночное соответствие означает пребывание на подходящем рынке с продуктом, который может удовлетворять запросам этого рынка».

Без продуктово-рыночного соответствия стартап невозможно вырастить в успешный бизнес. Андриссен отмечает следующее:

«Вы можете наблюдать множество отличных стартапов, у которых проработаны все направления деятельности, имеется политика в области HR, прекрасная модель продаж, тщательно продуманный маркетинговый план, прекрасные процедуры проведения собеседования, великолепные обеды в офис, 30-дюймовый монитор у каждого программиста, первоклассные венчурные инвесторы в правлении – и все-таки они направляются прямиком к обрыву из-за того, что даже не попытались обеспечить продуктово-рыночное соответствие».

К сожалению, гораздо легче дать определение продуктово-рыночному соответствию, чем его сформировать!

Когда вы запускаете компанию, основной вопрос, касающийся продуктово-рыночного соответствия, на который необходимо ответить, заключается в том, удалось ли вам обнаружить неявную рыночную возможность, в которой у вас есть уникальное преимущество или подход и о которой конкуренты не узнают, пока вы не займете устойчивое лидирующее положение. Обычно бывает сложно обнаружить такую возможность в «жаркой» обстановке; если возможность очевидна всем, вероятность того, что воспользуетесь ей именно вы, чрезвычайно низкая.

Большинство неявных возможностей возникают в результате изменений на рынке, под которые действующие игроки не хотят или не могут подстроиться. Во многих случаях это может быть подрывная технологическая инновация, но также это бывают изменения в правовом или финансовом регулировании, возникновение новой группы потребителей или другой серьезный сдвиг. Например, Чарльз Шваб смог создать свою эпонимическую финансовую империю, воспользовавшись снятием ограничений на брокерские комиссии для запуска дискаунтера брокерских услуг.

Зачастую вам не удастся всесторонне проверить продуктово-рыночное соответствие, пока вы не завершите создание своей компании. Но вы должны попытаться. Как авторы и предприниматели, мы являемся огромными поклонниками Эрика Риса и его методологии «бережливого запуска». Это отличный прием, направленный на систематическую борьбу с рисками. Но дело в том, что большинство стартапов не используют его; вместо этого они проводят эксперимент в духе «Мы добиваемся успеха или остаемся без денег?».

Лучшим способом, который может применить небольшая, ограниченная в ресурсах команда для оценки потенциальных стратегий, является использование того, что в нашей предыдущей книге «Альянс» (The Alliance) мы прозвали «сетевым разумом». Даже у небольшой группы основателей скорее всего есть огромная совокупная сеть личных знакомств с толковыми людьми, которые обладают требуемыми знаниями или опытом. Начните разговор, призывая их оспорить вашу идею и подсказать, что еще вы должны учесть.

Конечно, даже лучший сетевой разум не даст гарантию, что вы действительно достигли продуктово-рыночного соответствия в ходе этого этапа разработки. Единственный способ доподлинно проверить продуктово-рыночное соответствие – дать продукт в руки реальному пользователю. Но предприниматели могут и должны проводить свои изыскания и пытаться разрабатывать свои бизнес-модели так, чтобы они максимизировали их шансы на достижение продуктово-рыночного соответствия в кратчайшие сроки.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ РОСТА № 2: РАСШИРЕНИЕ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Разработки масштабируемой экономической модели недостаточно, если вы не можете расширить масштабы своей деятельности так, чтобы она удовлетворяла спрос. Зачастую предприниматели игнорируют проблемы расширения масштабов деятельности, говоря: «Управление скачкообразным ростом – это проблема высшего уровня». Но и проблемы высшего уровня – это тоже проблемы; для вашего эго будет полезней бороться с проблемами роста, чем просто предотвращать невыплаты зарплат, при том что и то и другое может погубить вашу компанию. Вместо игнорирования этих вызовов самые мудрые инноваторы учитывают увеличение масштабов деятельности при разработке своей модели.

Влияние ограниченных человеческих возможностей на расширение масштабов деятельности

Значительное число проблем, связанных с деятельностью компании, возникает лишь из-за ограничений человеческих возможностей. Как бы нам ни хотелось, чтобы мы и наши коллеги могли работать неустанно и бесперебойно, вне зависимости от масштаба организации, факт заключается в том, что развитие заставляет нас спотыкаться о широкий круг вопросов.

Если вы руководите небольшой командой основателей из четырех человек, вам придется беспокоиться о ваших непосредственных отношениях с тремя другими сооснователями, плюс об их непосредственных отношениях друг с другом. Комбинаторика подсказывает, что вам придется контролировать отношения между шестью парами людей ([4 × 3] / 2). Теперь представьте, что вы нанимаете двух сотрудников и общая численность команды становится равна шести. Вам необходимо контролировать отношения между пятнадцатью парами людей ([6 × 5] / 2). Вы увеличили размер команды на 50 %, но число отношений, которые надо контролировать, увеличилось на 150 %. Далее расчеты становятся все более пугающими. И это касается только отношений отдельных пар членов команды, а еще есть отношения внутри трех-, четырех– (и так далее) сторонних групп.

Один из подходов заключается в том, чтобы разработать модель бизнеса, для которой требуется как можно меньшее число людей. Некоторые компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, применяют бизнес-модели, которые позволяют им достигать больших успехов с минимальным количеством сотрудников. Основатели WhatsApp, Ян Кум и Брайан Эктон, разработали умную модель бизнеса, которая сконцентрировала усилия на некоторых основных факторах роста (чтобы развиваться быстрее, их сервис для переписки использовал одновременно классические сетевые эффекты и существующую сеть дистрибуции по телефонно-адресной книге), но при этом сумела обойти проблемы расширения масштабов деятельности. У WhatsApp была фримиум-модель бизнеса: сервис был бесплатным в течение года, после чего стоил $1 в год. Эта низкозатратная модель, по сути, устранила необходимость в людях, отвечающих за продажи, маркетинг и обслуживание клиентов, позволяя WhatsApp вырасти до 500 млн ежемесячно активных пользователей к тому моменту, когда он был приобретен Facebook, со штатом всего сорока трех сотрудников, с соотношением 10 млн активных пользователей на одного сотрудника!

Другой подход заключается в том, чтобы найти способы передать работу на аутсорсинг подрядчикам или поставщикам. Стратегия Airbnb в отношении фотографий комнат владельцев предлагает поучительный пример. На раннем этапе основатели Airbnb выяснили, что одним из ключевых факторов, которые повышали вероятность аренды жилья на Airbnb, было качество фотографий этого места. Так уж вышло, что многие из нас – непрофессиональные фотографы и наши плохо продуманные, плохо снятые на мобильный телефон фотографии далеки от того, чтобы передать великолепие мест, где мы живем. Поэтому основатели отправились в путь, посещая хозяев жилья и делая фотографии за них. Понятно, что личные визиты к каждому хозяину едва ли были решением, которое можно практиковать в широких масштабах, поэтому эта задача в скором времени была переведена на аутсорсинг фотографам-фрилансерам. По мере роста Airbnb стратегия менялась, и эта задача перешла из-под контроля основателей, управляющих небольшим списком фотографов, к работникам, управляющим большой группой фотографов, а затем к автоматизированной системе, управляющей глобальной сетью фотографов. Основатель Брайан Чески кратко описывает свою стратегию так: «Делайте все вручную, пока это не станет требовать слишком больших усилий, затем автоматизируйте это».

В конце концов, даже с умной моделью бизнеса и автоматизацией почти каждой успешной в широких масштабах компании требуются тысячи или даже десятки тысяч сотрудников. Находчивость поможет отложить наступление часа расплаты, но не навсегда. Позднее мы обсудим некоторые инновации менеджмента, которые позволяют справляться с таким ростом и масштабом организации.

Инфраструктурные ограничения расширения масштабов деятельности

Другая серьезная проблема расширения масштабов деятельности исходит из наращивания инфраструктуры компании. Не имеет значения, насколько высок формируемый вами спрос, если ваша инфраструктура не может его удовлетворить. Инфраструктурные ограничения могут оказаться губительными для планов компании. Рассмотрим примеры социальных сетей Friendster и Twitter.

Хотя многие о нем уже позабыли, Friendster была первой (до Facebook) социальной онлайн-сетью, которая стала мейнстримом (раскрытие информации: я был ранним инвестором Friendster). Основанная в марте 2003 года Friendster всего за несколько месяцев осуществила «вирусный» рост до миллионов пользователей. Еще до конца года Friendster-мания стала таким культурным феноменом, что ее основатель Джонатан Абрамс появился в ночной телевизионной программе Jimmy Kimmel Live!. Но масштабный рост Friendster принес масштабные проблемы, особенно в части инфраструктуры. Несмотря на команду талантливых специалистов в области технологий, серверы Friendster не могли справиться с ростом, и профили пользователей грузились по сорок секунд. К началу 2005 года более быстрый новый участник рынка, MySpace, обеспечивал более чем в десять раз больше просмотров страниц, чем Friendster, который так и не смог оправиться. MySpace в конечном счете проиграл Facebook войну социальных сетей за клиента, но это другая история, которую мы рассмотрим в книге позднее.

Twitter был близок к тому, чтобы точно так же «расплавиться», но сумел оправиться как раз вовремя и создать крупный бизнес. Когда Twitter начал расти в конце 2000-х годов, он обрел дурную репутацию за «Fail Whale»[10]10
  Fail Whale (англ.) – Обломный Кит.


[Закрыть] – эксцентричное сообщение об ошибке, которое возникало всякий раз, когда его серверы не могли справиться с нагрузкой. К несчастью для Twitter, Fail Whale возникала довольно часто, особенно на всплесках информации, например когда умер Майкл Джексон в 2009 году (если быть честным, Twitter не был единственным ресурсом, который испытывал проблемы с нагрузкой из-за смерти короля поп-музыки) или когда шел чемпионат мира 2010 года. Twitter вкладывал значительные ресурсы одновременно и в переустройство своих систем, и в технологические процессы, чтобы работать более эффективно. Но даже при таких усилиях на «укрощение» Fail Whale ушло несколько лет; произошло это, только когда Twitter, не расплавившись, пережил ночь после президентских выборов США 2012 года, так что бывший в то время креативным директором Дуг Боуман объявил, что «Большой синий кит убит».

Одна из главных причин значительного повышения темпов роста дорогостоящих веб-компаний, которое мы наблюдали в последние годы, заключается в облачном предложении Amazon – Amazon Web Services (AWS), которое помогло многим таким компаниям обойти инфраструктурные ограничения. Например, Dropbox сумел нарастить инфраструктуру хранилищ гораздо быстрее и легче за счет использования AWS-хранилища, избавляясь от необходимости создавать и поддерживать собственные массивы жестких дисков.

AWS отражает один из способов того, как Amazon обратил расширение масштабов своей деятельности в конкурентное преимущество. Веб-сервисы вроде AWS используют то, что действующий профессор Гарвардской школы бизнеса Клариса Болдуин и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк называют «влиянием модульности». Как Болдуин и Кларк описывают в своей книге «Правила дизайна, Том 1: Сила модульности» (Design Rules, Vol 1: The Power of Modularity), этот принцип позволяет компании вроде Amazon и ее клиентам создавать сложные продукты из более простых стандартизированных подсистем. Но влияние модульности не ограничивается только разработкой и проектированием программного обеспечения. Создавая легко интегрируемые подсистемы вроде платежей и логистики, Amazon делает более гибким и быстро адаптирующимся весь свой бизнес.