Текст книги "Блиц-масштабирование"

Пять стадий блиц-масштабирования

Блиц-масштабирование стартапа – нелинейный процесс; мировой гигант – это не просто стартап, размноженный в тысячу раз и переселившийся в блестящие многоэтажные офисы из грязных гаражей. Каждое значительное повышение роста отражает как качественное, так и количественное изменение. Дрю Хьюстон из Dropbox в разговоре со мной представил это следующим образом: «Шахматная доска, на которой со временем добавляются новые фигуры и клетки».

В физике материалы часто подвергаются фазовым переходам, по мере того как изменяются внешние условия (например, температура или давление). Лед тает в воде, кипящая вода обращается в пар. Когда стартап расширяется от одной фазы к другой, он также испытывает существенные изменения.

Равно как коньки бесполезны в воде, а по водяному пару вы не сможете запустить камень «лягушкой», подходы и процессы, которые работали на одной стадии, терпят крах, как только скейлап достигает следующей.

Эта книга создана для того, чтобы помочь вам успешно разобраться в фазовых переходах, с которыми вы столкнетесь на пути к мировому господству.

На протяжении всей книги мы будет обращаться к пяти ключевым стадиям блиц-масштабирования, используя аналогию сообщества. Так как наиболее очевидным, видимым и эффективным изменением в скейлапе является число работающих в нем людей, мы определим стадии исходя из численности работников компании или ее подразделения.

Каждая стадия имеет существенные отличия, если говорить о менеджменте и руководстве. Когда вы глава нуклеарной Семьи, у вас складываются близкие отношения со всеми ее членами. Когда вы возглавляете целое Государство, то несете ответственность за жизни множества людей, большинство из которых никогда не узнаете лично. (Далее в книге мы расскажем, как оптимизировать вашу стратегию управления людьми по ходу роста компании.)

Важно помнить, что, хотя этот порядок, ранжированный по степеням десятки, представляет собой четкий и последовательный набор категорий, реальная жизнь намного сложнее. Например, стартап со сплоченной командой может чувствовать себя и действовать как Семья, даже если в нем около двадцати сотрудников. Поэтому эти формулировки нацелены лишь на то, чтобы предложить подходящий комплекс рекомендаций.

Мы также осознаем, что численность сотрудников – это лишь одна из нескольких единиц измерения масштаба организации. К ряду других относятся число пользователей (пользовательский масштаб), число потребителей (потребительский масштаб) и общие годовые доходы (бизнес-масштаб). Эти измерения обычно синхронны, но не всегда. Хотя почти невозможно достичь необходимого потребительского масштаба или бизнес-масштаба без масштаба организационного – потребителям требуется клиентская служба, а для доходов обычно требуются продавцы, – но вполне можно достичь масштаба пользовательского без раздувания численности работников. Вспомним пример Instagram: когда Facebook приобрел эту компанию за $1 млрд, у нее было более сотни миллионов пользователей, но лишь тринадцать сотрудников и не было значительных доходов.

То, что эти стадии не всегда развиваются синхронно, является особенностью, а не ошибкой блиц-масштабирования. Как нам еще предстоит рассмотреть, способность расширения масштаба деятельности является одним из ключевых ограничивающих факторов развития, на которые скейлапам необходимо обращать внимание. Когда бизнес способен наращивать число пользователей, потребителей и выручку быстрее, чем численность своего персонала, не обрушиваясь под тяжестью собственного роста, такой бизнес может достичь значительно большей рентабельности и продолжить развиваться, не будучи жестко ограничен потребностью в финансовом или человеческом капитале. Напротив, когда численность сотрудников растет быстрее числа пользователей, потребителей и прибыли, это повод насторожиться, скорее всего это признак проблем с основной бизнес-моделью.

Тем не менее эта книга будет определять стадию компании по ее организационному охвату. Компания на стадии Семьи будет иметь от одного до девяти сотрудников, на этапе Племени – от десяти до девяноста девяти и так далее. Когда встретятся исключения, мы о них сообщим, чтобы избежать путаницы.

Три ключевые техники блиц-масштабирования

За счет тщательного изучения, прямого доступа и общения с руководством таких компаний, как Google, Amazon и Facebook, а также благодаря моему личному опыту в качестве предпринимателя и инвестора нам удалось определить три ключевые техники, к которым предприниматели и инвесторы прибегают для создания влиятельных компаний. Эти принципы не зависят от географии и могут быть использованы для построения крупных компаний в любой экосистеме, хотя и с различной степенью сложности.

ТЕХНИКА № 1: ИННОВАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Первая техника блиц-масштабирования – создание инновационной бизнес-модели, которая по-настоящему может расти. Это банальное знание очевидно, но просто поразительно, как много основателей упускают такой ключевой элемент. Существенная ошибка, которую допускают множество стартапов по всему миру, состоит в том, что они сосредотачиваются на технологиях, программном обеспечении, продукте, дизайне, но не заботятся о том, чтобы хоть как-то разобраться в своем бизнесе. Под «бизнесом» мы понимаем лишь то, как компания зарабатывает деньги за счет привлечения и обслуживания своих клиентов. Напротив, несмотря на популярную присказку, распространенную в Кремниевой долине, что «инженеры – это боги», компании и их основатели, которых мы единодушно провозглашаем гениями, как правило, не просто технологические, но и бизнес-фанатики. В Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали прекрасные поисковые алгоритмы, но именно их инновации в бизнес-модель поисковой системы – а именно учет актуальности и качества при показе рекламных объявлений вместо обычной продажи места тому, кто больше заплатит, – принесли им большой успех.

Поскольку мир стал цифровым, инновация бизнес-модели обрела еще большую важность. Масса технологий, созданных для того, чтобы интегрироваться в различные системы, теперь доступна в качестве востребованных услуг, поэтому технология больше не является уникальным преимуществом, в то время как на первое место вышел поиск правильных комбинаций того, какие сервисы объединить в революционный продукт. Современные успешные компании больше похожи на Tesla, которая комбинирует уже существующие технологии, а не на SpaceX, которая прокладывала технологиям путь.

Инновация бизнес-модели – это про то, как стартапу обойти развитых конкурентов, которые имеют массу преимуществ перед новичками. Будучи стартапом, Dropbox конкурирует с гигантами вроде Microsoft и Google, которые имеют значительные преимущества в технологиях, финансах и влиянии на рынок. Основатель и генеральный директор Dropbox Дрю Хьюстон знает, что его компания не может просто полагаться на лучшие технологии или превосходство в конкуренции: «Если схема вашей игры такая же, как и у вашего соперника, тогда у вас проблема, потому что они просто реализуют вашу схему с бóльшим запасом ресурсов!»

Дрю был вынужден создать улучшенную бизнес-модель, в которой акцент на совместном использовании файлов означает, что число файлов для хранения на серверах компании (или, как это было в прошлом, на арендованных мощностях Amazon) растет намного медленнее, чем польза для клиентов, а следовательно, растет и прибыль, которую Dropbox получает от них. Uber и Airbnb также создали крупные компании с невероятной скоростью, основываясь на нестандартных бизнес-моделях, а не на беспрецедентно новых технологиях. Если бы одной только технологической инновации было достаточно, федеральные научно-исследовательские лаборатории регулярно запускали бы компании стоимостью $100 млрд. Внимание, спойлер: они так не делают.

Это не означает, что технологическая инновация не имеет значения. Технологическая инновация – это самый распространенный триггер для запуска нового рынка или увеличения существующего. Uber был не первой компанией, которая стремилась усовершенствовать практику вызова такси. Но до появления смартфона, беспроводной интернет-связи и систем спутниковой навигации бизнес-модель Uber просто не сработала бы. Эти инновации облегчили жизнь одновременно и водителю, и пассажиру, делая ключевую для Uber модель совместных поездок впервые возможной на массовом потребительском рынке.

После того как компании успешно блиц-масштабировали свою деятельность до размеров Города или Государства, они также не могут закрывать глаза на технологическую инновацию. Все технологические компании стоимостью более $100 млрд использовали технологическое превосходство, чтобы усилить свои конкурентные преимущества. Может, Amazon и начал как простая онлайн-площадка розничной торговли с рядовыми технологиями, но сегодня поддержанию его превосходства способствуют технологическое мастерство в облачных вычислениях, автоматизированной логистике и распознавании голоса. В действительности мегакомпании, созданные путем блиц-масштабирования, часто становятся теми, кто приобретает технологических инноваторов, подобно тому как Google купила DeepMind, а Facebook – Oculus.

Обновление технологий – это ключевой фактор удержания прибылей, полученных за счет инновации бизнес-модели. В конце концов, если одно обновление технологий может создать рынок, другое может в одночасье превратить его в устаревший. Основная угроза для будущего Uber исходит не от непосредственных конкурентов вроде Didi Chuxing. Самая большая опасность заключается в технологическом обновлении беспилотных транспортных средств, которые в мгновенье ока сделают ненужным одно из крупнейших конкурентных преимуществ Uber – его бережно выращенную сеть водителей.

Ключ к решению проблемы состоит в сочетании новых технологий с эффективным распространением их потенциальным потребителям, масштабируемой и высокорентабельной модели получения дохода и подхода, который позволяет вам обслуживать клиентов, учитывая ваши возможные ресурсные ограничения.

В идеале вы разрабатываете обновление своей бизнес-модели прежде, чем запустить компанию. Именно это произошло, когда я стал сооснователем LinkedIn. Ключевые обновления бизнес-модели LinkedIn, включая двусторонний характер отношений и удовлетворение потребностей профессионалов в бизнес-ориентированной учетной записи, происходили не сами по себе. Они были результатом долгих раздумий, я также опирался на опыт, полученный со времен основания SocialNet, одной из первых социальных сетей, почти на десятилетие опередившей LinkedIn. Но в жизни не все всегда гладко. Много компаний, даже известных и успешных, вынуждены обновлять свои модели уже после того, как запустились.

У PayPal не было бизнес-модели, когда он начал функционировать (я был членом руководства высшего звена PayPal). Мы росли с геометрической прогрессией, на 5 % в день, и мы теряли деньги на каждой обрабатываемой операции. Забавно, что некоторые критики называли нас безумцами из-за того, что мы платили клиентам бонусы за ссылки на своих знакомых. Эти бонусы за рекомендованных клиентов на самом деле были отличной идеей, потому что их стоимость оказалась значительно ниже, чем стоимость привлечения новых пользователей финансовых услуг через обычную рекламу. (Позднее мы обсудим влияние и значимость такого вирусного маркетинга.)

В действительности безумием было другое – мы проводили платежи с кредитных карт наших пользователей, и PayPal должен был выплачивать 3 % от каждой такой операции банку, выпустившему кредитную карту, но при этом мы ничего не взимали с клиентов. Я помню, что однажды сказал моему старому другу по колледжу и сооснователю/генеральному директору PayPal Питеру Тилю: «Питер, если бы мы с тобой стояли на крыше нашего офиса и бросали вниз пачки стодолларовых купюр так быстро, как только смогли бы двигать руками, то все равно мы не теряли бы деньги с такой скоростью, как сейчас». В итоге мы решили проблему, взимая с бизнеса плату за прием платежей, так же как любая процессинговая компания, обслуживающая кредитные карты, но финансируя эти платежи путем банковских транзакций автоматизированного клирингового центра, которые составляли лишь небольшую долю от расходов, связанных с сетью кредитных кард. Но если бы мы тянули с блиц-масштабированием, пока решится эта проблема, то полагаю, мы не стали бы лидерами рынка.

ТЕХНИКА № 2: ИННОВАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Самый очевидный элемент блиц-масштабирования – достижение экстремального роста, который в сочетании с инновационной бизнес-моделью может приносить большой доход и долгосрочное конкурентное преимущество. Многие стартапы уверены, что они проводят стратегию экстремального роста, когда в действительности у них есть цель и желание осуществить его, но нет понимания реальной стратегии, которая их к этому приведет. Для достижения ваших целей вам необходимо знать, что вы планируете делать и, что не менее важно, чего вы планируете не делать. К тому же рост не обеспечивает доходы сам по себе; для этого его нужно дополнить рабочей бизнес-моделью. Довольно легко обеспечить предельный рост потребителей и доходов, если вы компания, которая продает купюры номиналом $20 по $1, но стратегия «отыграемся в объемах» не позволит вам создать сколько-нибудь устойчивую стоимость.

Конкурентное преимущество для успешного блиц-масштабирования происходит из факторов, встроенных в бизнес-модель, таких как сетевые эффекты. Посредством этих факторов компания, первой достигшая значительного масштаба, запускает цепь обратной связи и начинает доминировать на рынке, для которого характерно условие «победитель получает все» или хотя бы «больше всех», и обретает долгосрочное преимущество первого скейлера. Например, агрессивная стратегия Uber по захвату города за городом позволяет ее клиентам вызывать водителей с меньшей задержкой, чем у конкурентов. Uber хочет, чтобы в Uber вас обслуживали быстрее, чем где-либо еще. Это привлекает больше клиентов, что, в свою очередь, привлекает больше водителей, что увеличивает ликвидность на рынке, а она позволяет клиентам вызывать машины еще быстрее, что, опять же, привлекает больше клиентов и так далее. Первоначальный инвестор Uber Билл Гралей в 2012 году изложил стратегию Uber в своем блоге, в посте под названием «Все рынки устроены по-разному».

Пока компания развивается, она способна обеспечивать больше машин на дорогах, и наряду с инвестициями в оптимизацию маршрута и нагрузки это позволяет все сильнее сокращать время ожидания машины. Показатель становится тем лучше, чем дольше они находятся на рынке.

Блиц-масштабирование не ограничивается просто стратегией интенсивного роста, потому что оно включает в себя бессмысленные с точки зрения традиционного бизнес-мышления вещи, например приоритизацию скорости над эффективностью даже в условиях неопределенности. В то же время блиц-масштабирование выходит и за рамки обычного риска. Конечно, можно рискнуть и поставить на кон компанию, как это сделал Уолт Дисней, заняв деньги на строительство Диснейленда под страховку собственной жизни, но это не блиц-масштабирование. Блиц-масштабирование включало бы такие неэффективные действия, как плата строительным бригадам за круглосуточную работу, чтобы открыть Диснейленд на несколько месяцев раньше, или снижение цены билета на 90 %, чтобы быстрее привлечь миллион посетителей – зная, что этот миллион посетителей имеет сеть контактов с еще десятью миллионами.

Вот один из безжалостных методов, которые помогли Кремниевой долине стать такой успешной. Местные инвесторы, глядя на компанию, которая растет, но не демонстрирует пресловутую «хоккейную клюшку» взрывного роста, придут к выводу, что им необходимо или продать компанию, или пойти на дополнительный риск, чтобы увеличить шансы экспоненциального роста. Для того чтобы превратить стартап в компанию стоимостью в несколько миллиардов долларов, будет просто недостаточно обеспечить 20 %-ный годовой рост, который привел бы в восторг аналитиков с Уолл-стрит, занимающихся вопросами любой другой отрасли. Венчурные инвесторы Кремниевой долины хотят, чтобы предприниматели обеспечивали стремительный рост, даже если это требует больше денег и повышает вероятность того, что бизнес может рухнуть, ведя к еще большим потерям. Спад годового роста даже ниже уровня 40 % служит для инвесторов предупреждающим сигналом.

Людям может быть непросто понять такой тип мышления. В 2007 году Nokia была крупнейшим и самым успешным производителем мобильных телефонов в мире с рыночной капитализацией чуть меньше $99 млрд. Вскоре Apple и Samsung с блеском вышли на рынок. В 2013 году Nokia продала свой убыточный телефонный бизнес Microsoft за $7 млрд, а в 2016 году и сама Microsoft продала эти активы, включая телефонный бренд Nokia, компаниям Foxconn и HMD лишь за $350 млн. Стоимость бизнеса мобильных телефонов Nokia упала с отметки в районе $99 млрд до $350 млн, или на 99 %, менее чем за десятилетие.

В то время казалось, что решения Nokia еще актуальны. Компания какое-то время продолжала развиваться даже после запуска iPhone и операционной системы Android от Google. Пик развития Nokia в том, что касается единиц объема, пришелся на 2010 год, когда компания поставила на рынок 104 млн телефонов. После этого продажи снизились, а позже ее обогнали Android в 2011 году и iPhone в 2012 году. К тому времени руководители Nokia осознали, что они столкнулись с угрозой существованию бизнеса, но было слишком поздно; даже отчаянный шаг объединения с Microsoft в качестве эксклюзивного партнера Windows Phone не помог преодолеть спад.

Так как блиц-масштабирование часто требует капитальных затрат в таких объемах, которые традиционный деловой здравый смысл посчитал бы «расточительными», реализация финансовой стратегии, которая поддерживает эти рискованные траты, является важной частью блиц-масштабирования. Например, когда Uber запускает свой сервис в новом городе, он часто проводит крупное субсидирование по двум фронтам рынка, одновременно снижая стоимость проезда для привлечения пассажиров и увеличивая вознаграждение для привлечения водителей. Не зарабатывая, а вкладывая на этих первых поездках, Uber имеет возможность достигнуть больших масштабов быстрее, чем консервативный конкурент. С учетом особенности рынка совместных поездок, согласно которой «победитель получает больше всех», такие «расточительные» траты помогли Uber добиться доминирующей позиции на рынке в тех городах, где он работает. Конечно, эта стратегия невозможна без способности привлекать массивные объемы капитала на выгодных условиях. В случае Uber удалось привлечь около $9 млрд за время с его основания до написания этой книги. Рано или поздно Uber придется значительно улучшить свои экономические показатели, иначе он рассердит своих инвесторов. Это помогает объяснить крупные инвестиции Uber в технологии беспилотного транспорта, который разом может уничтожить его самую большую статью расходов – выплату водителям.

Готовность принять риск блиц-масштабирования – это одна из главных причин, почему в Кремниевой долине такая непропорционально высокая доля сверхуспешных компаний в сравнении с другими регионами. Справедливости ради здесь же и непропорционально высокая доля финансовых катастроф – отсюда и слово «риск» в разговорах о блиц-масштабировании. Но, как показывает развитие тяжеловесов вроде Alibaba и Spotify, блиц-масштабирование начинает шествие по миру.

ТЕХНИКА № 3: ИННОВАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Последняя из техник, необходимых для блиц-масштабирования, – инновация менеджмента. Она нужна, чтобы справиться с невероятными трудностями, которые наваливаются вместе с экстремальным ростом на организацию и ее сотрудников.

Я люблю обращать внимание предпринимателей и управляющих на то, что «красивой теории и практика не нужна».

Под этим я имею в виду, что вне зависимости от того, насколько великолепна ваша бизнес-модель и стратегия развития, вы не сможете создать настоящую (то есть не гипотетическую) прибыльную компанию без достаточной практики. Но эта проблема встает еще острее, когда вы пытаетесь проводить блиц-масштабирование.

Развитие, связанное с блиц-масштабированием, обычно означает значительные проблемы с кадрами. Ежегодное утроение численности сотрудников – обычное дело для блиц-масштабирующейся компании. Это требует совершенно другого подхода к управлению, нежели в компании, осуществляющей типичное развитие, которая охотно растет на 15 % в год, может тратить время на поиск нескольких идеальных сотрудников и зациклена на корпоративной культуре. Дальше мы подробно рассмотрим, как блиц-масштабирующиеся компании должны оперативно управлять рядом ключевых переходов, пока развивается их организация, и руководствоваться парадоксальными принципами вроде приема на работу «недостаточно подходящих» кандидатов, запуска «сырых» и дефектных продуктов и разжигания огня путем игнорирования недовольных клиентов.

На протяжении книги мы увидим, как инновации бизнес-модели, стратегии развития и менеджмента вместе способны стать основой рискованного, но щедро вознаграждающего процесса блиц-масштабирования.