Текст книги "Блиц-масштабирование"

Аналогом AWS по части оборудования выступает Китай. Стартапы в сфере оборудования способны справиться с инфраструктурными ограничениями и расширяться значительно быстрее за счет использования производственного потенциала Китая, будь то напрямую или путем сотрудничества с компаниями наподобие PCH, занимающейся промдизайном на заказ. У производителя «умного» термостата Nest, например, когда Google приобрела его за $3 млрд, было всего 130 сотрудников, в основном потому, что он перевел все свое производство на аутсорсинг в Китай.

Для сравнения: Telsa Motors тоже испытала сдерживание своего развития из-за инфраструктурных ограничений. В силу сложностей производственного процесса по темпам производства Tesla отстает от других производителей автомобилей, в результате чего ее удостоенные наград машины почти всегда распроданы, причем задержанные заказы растягиваются на месяцы или даже годы. Для Tesla формирование спроса не проблема; проблема в том, чтобы его удовлетворить.

Проверенные бизнес-модели

Будь то намеренно или случайно, модели бизнеса быстро развивающихся компаний часто придерживаются проверенных образцов, которые задействуют факторы роста и обходят факторы, этот рост ограничивающие. Эти образцы будут описаны более подробно ниже, но здесь следует отметить, что эти примеры высокого уровня являются принципами, а не точными рецептами. Простой адаптации какого-нибудь из этих конкретных образцов будет недостаточно, чтобы создать инновационную модель бизнеса, но их осмысление дает предпринимателю ряд хороших примеров для подражания.

Стоит также отметить, что не все образцы одинаковы. Некоторые распространенные модели бизнеса придерживаются проверенных образцов, тем не менее они не способны создать компании стоимостью $100 млрд или даже $10 млрд. Возьмем для примера открытое программное обеспечение, которое добилось большого успеха, вроде Linux, в качестве образца. Имеющее открытый код, а значит, предоставляющее свободное, созданное совместными общественными усилиями программное обеспечение, в которое пользователи могут вносить изменения, обрело известность в эру доткомов и с тех пор стало неотъемлемой частью мирового технологического пакета.

История открытого программного обеспечения подходит под образец инновации бизнес-модели. Открытое программное обеспечение обслуживает большой рынок, обладает мощным механизмом дистрибуции через открытые репозитории исходного кода, извлекает выгоду от сетевых эффектов стандартов и совместимости и ловко избегает большого числа случаев влияния ограниченности человеческих возможностей на расширение масштабов деятельности компании, пользуясь услугами распределенного сообщества добровольных участников, а не создания большой организации работников.

Однако даже у самой успешной компании с открытым исходным кодом, Red Hat, рыночная капитализация составляет «лишь» около $15 млрд, и это после двадцати лет работы. Эмпирические данные показывают, что открытый источник – это образец, полезный для привлечения клиентов, но не для создания бизнеса, приносящего большую прибыль.

Чтобы образец прошел проверку, он должен продемонстрировать, что его придерживаются многие дорогостоящие компании. На основе этого критерия мы составили следующий список проверенных образцов, способных вдохновить вас на обновление вашей модели бизнеса.

ПРОВЕРЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ № 1: БИТЫ, А НЕ АТОМЫ

Google и Facebook – это компании, преимущественно занимающиеся разработкой программного обеспечения, которые сосредотачивают основное внимание на электронных битах, а не на материальных атомах. Компаниям, основанным на битах, намного проще обслуживать мировой рынок, что, в свою очередь, упрощает достижение охвата больших объемов рынка. Кроме того, биты перемещать гораздо легче, чем атомы, поэтому компаниям, основанным на битах, легче воспользоваться техниками дистрибуции вроде вирусности, а их способность объединяться в развитую сеть дает больше возможностей использования сетевых эффектов. Компании, основанные на битах, обычно являются высокодоходными, так как имеют меньшие переменные издержки.

Биты к тому же позволяют легче обходить факторы, ограничивающие рост. Вы можете производить итерацию программных продуктов (многие интернет-компании ежедневно выпускают новые программы) в более сжатые сроки, чем продуктов физических, делая достижение продуктово-рыночного соответствия быстрее и дешевле. И компании, основанные на битах, как мы видели в случае с WhatsApp, могут обойтись намного меньшим числом сотрудников, чем большинство их «атомных» аналогов.

Еще в 1990 году футуролог Джордж Гилдер раскрыл свое предвидение, когда написал в книге «Микрокосм» (Microcosm): «Главное событие двадцатого столетия – это крах материи. В технологиях, экономике и политике государств богатство в форме физических ресурсов постепенно снижается в стоимости и значимости. Возможности разума все больше преобладают над грубой силой вещей».

Чуть более двадцати лет спустя, в 2011 году, венчурный инвестор и сооснователь Netscape Марк Андриссен подтвердил тезис Гилдера в своей обзорной статье для Wall Street Journal «Почему программное обеспечение поглощает мир» (Why Software Is Eating the World). Андриссен отметил, что крупнейший в мире книжный магазин (Amazon), видеопровайдер (Netflix), рекрутер (LinkedIn) и музыкальные компании (Apple/Spotify/Pandora) были компаниями, специализирующимися на программном обеспечении, и даже стойкие приверженцы «старой экономики» вроде Walmart и FedEx использовали программное обеспечение (а не «вещи») для запуска своих компаний.

Вопреки – а быть может, благодаря – растущему доминированию битов, влияние программного обеспечения также упростило расширение масштабов и бизнеса, основанного на атомах. Розничная торговля Amazon в значительной степени основана на атомах – просто задумайтесь обо всех тех упаковочных коробках Amazon, сваленных в вашу мусорную корзину! Amazon изначально вывел логистику на аутсорсинг Ingram Book Company, но его крупные вложения в систему управления запасами и склады по мере своего роста превратили инфраструктурные ограничения из фактора, ограничивающего рост, в фактор, который его обеспечивает. С точки зрения розничной торговли торговцы платят Amazon за то, что он за них обеспечивает управление их запасами и логистикой, в то время как огромная компьютерная система, которую Amazon создал, чтобы управлять своим розничным бизнесом, дала ему возможности запустить компанию AWS (высокорентабельный бизнес на основе битов!).

ПРОВЕРЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ № 2: ПЛАТФОРМЫ

Платформенная экономика предшествует Сетевой Эпохе и даже Индустриальной Эпохе. Ориентированные на торговлю княжества вроде Венецианской республики предоставляли торговцам гостеприимную экосистему вместе с валютой и правопорядком, а также налогами в качестве платы за полезность платформы. Технологические платформы наподобие Microsoft Windows продемонстрировали влияние того, что значит быть избранной платформой, на базе которой компании создавались еще в ту пору, когда Всемирная сеть была лишь искоркой в глазах Тима Бернерса-Ли (сэр Тим Бернерс-Ли расписал свое предложение по глобальной гипертекстовой системе в 1989 году). И все-таки, несмотря на подтвержденную значимость платформ в доинтернетную эру, Сетевая Эпоха придала им куда больше влияния и значимости.

В отличие от Венецианской республики, ограниченной конкретной географической местностью, сегодняшние программные платформы могут почти мгновенно развивать дистрибуцию до мировых масштабов. И, так как сделки на современных платформах проводятся через интерфейсы прикладного программирования (APIs), а не через личные переговоры, они осуществляются быстро, бесперебойно и в невероятных объемах, причем практически без вмешательства человека.

Если платформа достигает большого охвата и становится фактически стандартом в своей индустрии, сетевые эффекты совместимости и стандартов (в сочетании со способностью быстро итерировать и оптимизировать работу платформы) обеспечивают значительное и прочное конкурентное преимущество, которое почти невозможно оспорить. Это доминирующее положение позволяет лидеру рынка «облагать налогом» всех участников, которые намереваются использовать платформу, – напоминает пошлины, взимаемые в былой Венецианской республике. Например, магазин iTunes взимает 30 % дохода, как только песня, фильм, книга или приложение продается на этой платформе. Эти доходы от платформы, как правило, обеспечивают высокую валовую прибыль, создающую приток денежных средств, которые можно реинвестировать в улучшение платформы. Торговая платформа Amazon, социальный граф Facebook и, конечно, экосистема iOS от Apple – отличные примеры возможностей платформ.

ПРОВЕРЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ № 3: БЕСПЛАТНЫЙ ИЛИ ФРИМИУМ

«Бесплатно» – это невероятная сила, какой не имеет никакая другая ценовая политика. Исследователь поведенческой экономики из Университета Дьюка Дэн Ариели писал о силе бесплатного в своей превосходной книге «Предсказуемая иррациональность»[11]11
  Ариели Д. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть], описывая эксперимент, в котором он предложил участникам выбор между двумя марками шоколадных конфет: трюфелями Lindt за 15 центов и Hershey’s Kiss всего за цент. Почти три четверти участников выбрали трюфель высшего сорта, а не скромный Kiss. Но когда Ариели поменял цены так, что трюфель стал стоить 14 центов, а Kiss предлагался бесплатно – при той же разнице в цене, – более двух третей испытуемых выбрали худшие по качеству (но бесплатные) Kiss.

Невероятная сила бесплатного оказывается ценным инструментом для дистрибуции и вирусности. Она также играет важную роль при запуске сетевых эффектов, помогая продукту получить критическую массу пользователей, необходимую для того, чтобы активировать эти эффекты. В LinkedIn мы понимали, что наши аккаунты статуса Basic должны были быть бесплатны, если мы хотели набрать миллион пользователей, который, по нашим рассуждениям, как раз и представлял критическую массу.

Нередко вы можете предлагать продукт бесплатно и все равно оставаться в плюсе; в бизнес-модели, завязанной на рекламе, довольно большая масса бесплатных пользователей может иметь ценность, даже если они не платят за ваш сервис. Facebook, например, не берет со своих пользователей ни копейки, а зарабатывает большие объемы высокой валовой прибыли за счет продажи целевой рекламы. Но иногда продукт не подходит для рекламной модели, как в случае со многими сервисами, используемыми студентами и преподавателями. Без внешних доходов проблема с бесплатным предложением вашего продукта пользователям заключается в том, что вы не можете компенсировать отсутствие продаж «за счет объема».

Вот здесь-то и появляется новый механизм – фримиум. Венчурный инвестор Фред Уилсон выдумал этот термин в 2006 году в своем блоге (если верить Джариду Лукину), но сама модель бизнеса появилась раньше термина, происходя из «бесплатной» модели для продаж программного обеспечения в 1980-е годы. Бесплатный продукт позволяет покупателям узнать его поближе и создает критическую массу пользователей, в то время как платная версия программного обеспечения дает бизнесу возможность извлекать выгоду от этих пользователей, как только полезность продукта становится очевидной. Dropbox является одним из первых примеров успешного фримиум-бизнеса. За счет предоставления 2 GB памяти Dropbox привлек большую базу пользователей, достаточный процент от которой согласился платить за выгоду и удобство дополнительного объема памяти.

ПРОВЕРЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ № 4: ТОРГОВЫЕ ПЛОЩАДКИ

Торговые площадки представляют один из наиболее успешных образцов бизнес-модели – Google и eBay со времен доткома и сегодняшние Alibaba и Airbnb выступают в качестве примеров влиятельных и дорогостоящих компаний, которые следуют этой схеме. Одна из причин, по которой торговые площадки оказываются столь влиятельными, состоит в том, что они часто используют двусторонний сетевой эффект. Хоть и сложно создать успешную торговую площадку с нуля, первая торговая площадка, которой все же удается достигнуть ликвидности – возможности для покупателей и продавцов быстро и эффективно находить контрагента для совершения сделки, – становится крайне привлекательной для обеих сторон рынка. По мере того как число продавцов и покупателей все прибывает, торговая площадка становится еще более привлекательной для обеих групп, запуская цикл позитивной обратной связи, из-за которой новым участникам рынка становится невероятно сложно отвоевать хоть какую-то его долю.

Торговые площадки обеспечивают и другие важные преимущества, помимо общеизвестных сетевых эффектов. За счет создания ликвидного рынка, где участвуют и покупатели, и продавцы, динамические силы предложения и спроса устанавливают цену их сделок лучше, чем это могло бы сделать любое человеческое решение. Чем эффективнее цены на торговой площадке, тем бóльшую стоимость она создает, так как фактически осуществляется больше сделок, которые и могут создавать стоимость. Напротив, на неликвидных рынках продавцы часто устанавливают неверную цену на свои товары, что приводит к падению продаж и созданию стоимости ниже оптимальной.

Лучшим примером выгод от эффективного рыночного ценообразования служит рекламная площадка AdWords компании Google. AdWords позволяет любому выкупить ключевые слова в любом количестве, так что даже самые маленькие компании могут получить доступ к дистрибуции в мировом масштабе. Сравните это с традиционным рекламным рынком, на котором большие клиенты платят миллионы долларов рекламным агентствам за тридцатисекундные телевизионные рекламные ролики во время заветных программ вроде трансляции финала Национальной футбольной лиги. Система Google также оценивает качество рекламы; предпочтение отдается объявлениям, нацеленным на то, чтобы их аудитория обеспечивала переходы по ссылкам, которые больше всего оплачиваются. Конечный результат состоит в том, что потребителям предлагается наиболее эффективно настроенная целевая реклама без лишних расходов на посредников вроде Дона Дрейпера[12]12
  Дон Дрейпер – герой культового телевизионного сериала Mad Man, действие которого разворачивается в 1960-х годах. Обильные возлияния в рабочее время были обусловлены налоговым законодательством США, которое вычитало деловые обеды из налогов как расходы на ведение бизнеса.


[Закрыть] и его ланч с тремя мартини. Google также повышает собственную валовую прибыль, так как в отличие от телевидения рекламное место, привязанное к поисковым результатам, фактически неограниченно и не стоит Google почти ничего.

Несмотря на то что торговые площадки, даже местного масштаба, всегда были влиятельными бизнес-моделями, перемены, произошедшие в связи с наступлением Сетевой Эпохи, сделали их еще влиятельнее, чем когда-либо. Но в отличие от локального рынка с его ограничениями размера – вспомните старый добрый базар в центре густонаселенного города – торговые онлайн-площадки используют мировой рынок. Связывающим покупателей и продавцов вместо сохранения запасов или управления логистикой (и, таким образом, имеющим дело с битами, а не атомами) торговым онлайн-площадкам удается избежать влияния многих факторов, ограничивающих человеческую или инфраструктурную масштабируемость.

ПРОВЕРЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ № 5: ПОДПИСКИ

Когда Salesforce.com впервые выпустил свой продукт для управления взаимодействием с клиентами «по требованию», возникли логичные вопросы касательно этой новой модели «программное-обеспечение-как-услуга» (SaaS). Продажа программного обеспечения по подписке, предоставленной через интернет, выглядела как значительный отход от вендоров корпоративного ПО. Прежняя модель продажи постоянных лицензий на локальное ПО и взимания платы за обслуживание обеспечивала авансом наличных больше, чем ежемесячные или годовые подписки. Требования к персоналу, необходимому для поддержания работоспособности новой модели, также отличались: продажа и поддержка программного обеспечения по старой схеме нуждались в продавцах-консультантах и инженерах для пилотных установок ПО, тогда как новой модели SaaS был необходим дополнительный штат служащих, чтобы обеспечить круглосуточную работу центра обработки данных.

В результате SaaS стала основной моделью бизнеса для корпоративного программного обеспечения. Сокращение денежного потока и потребовавшиеся кадровые изменения вызывали серьезное беспокойство, но главным образом у существующих игроков рынка. Новые SaaS-компании вроде Salesforce.com и Workday были разработаны и созданы по новой модели, что давало им большое преимущество перед компаниями, пытающимися перейти от локального программного обеспечения к системе подписок.

Интернет-сервисы, функционирующие по подпискам, добились успеха благодаря тому, что эта модель продаж и предоставления услуг обеспечивает больший размер рынка и более эффективную дистрибуцию, чем традиционные пакеты программного обеспечения. С учетом издержек и накладных расходов на осуществление масштабных операций, необходимых для поддержки локального программного обеспечения, стоимость обычных лицензий на корпоративное ПО должна была находиться в шести– или семизначном диапазоне только для того, чтобы привести модель в действие. Это означало, что вендоры программного обеспечения сконцентрировались на нуждах лишь своих крупнейших потребителей.

В свою очередь, Salesforce.com и другие вендоры SaaS могут продавать лицензии на программное обеспечение в любом количестве не только компаниям из списка Fortune 500, но и «среднему» рынку, а также малому и среднему бизнесу, таким образом существенно расширяя свой потенциальный рынок. Распространение через интернет и самообслуживание делают возможными новые формы дистрибуции, которые невозможны в условиях пакетного программного обеспечения, как, например, «вирусный» стимул компании Dropbox в виде дополнительных бесплатных объемов памяти в обмен на рекомендацию сервиса новым клиентам.

Также к числу образцов интернет-подписок не относятся те, что ограничены лишь предоставлением корпоративного программного обеспечения. Ведущие игроки как в музыкальной (Spotify, Pandora), так и в видеоиндустрии (Netflix, Hulu, Amazon) к тому же имеют более низкие накладные расходы и более эффективную дистрибуцию, применяя модель бизнеса, основанную на подписках.

Еще одна менее очевидная выгода от этой модели заключается в том, что, как только компания, действующая по подпискам, развивается до серьезных масштабов, возможность прогнозирования потока доходов позволяет ей быть более рискованной в распоряжении долгосрочными инвестициями, так как запаса денежных средств достаточно, чтобы преодолевать краткосрочные колебания в бизнесе. Эта финансовая сила может представлять собой важное конкурентное преимущество. Например, Netflix, который заявил о планах инвестировать в 2017 году $6 млрд в оригинальный контент для своего потокового сервиса, воспользовался моделью прямых подписок, чтобы опередить классические телекомпании – им приходится полагаться на менее устойчивые денежные потоки вроде платежей от провайдеров кабельного телевидения и продаж рекламы.

ПРОВЕРЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ № 6: ЦИФРОВЫЕ ТОВАРЫ

Один из развивающихся образцов, которые основаны на новых платформах и сервисах, – это бизнес по продаже цифровых товаров. Сочетая в себе концепцию «биты, а не атомы» и идею платформы, цифровые товары являются нематериальными продуктами, которые, вероятно, не имеют действительной стоимости – но они по-прежнему могут формировать прибыльный и способный к расширению бизнес. Например, сервис для переписки LINE извлекает существенный доход за счет продажи стикеров – изображений, которые вставляются в текст сообщения. В 2014 году, в первый год своей работы, бизнес LINE по продаже стикеров заработал $75 млн прибыли. Это значение выросло до $270 млн в 2015 году, что составляло более четверти общего объема поступлений LINE. Неплохо для нематериального продукта, не имеющего действительной стоимости!

Цифровые товары к тому же стали основной бизнес-моделью в индустрии видеоигр с внутриигровыми покупками цифровых предметов, которые помогают игрокам продвигаться на новые уровни или публиковать свой статус. Прогнозировалось, что в 2017 году общерыночный доход от покупок внутри приложений превысит доход от скачиваний платных приложений: $37 млрд против $29 млрд.

Вдобавок к использованию преимуществ любой компании, основанной на битах, цифровые товары, как правило, получают около 100 % валовой прибыли, поскольку они исключительно цифровые и не имеют привычки расширять инфраструктуру или накладные расходы.

ПРОВЕРЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ № 7: НОВОСТНЫЕ ЛЕНТЫ

Один из самых недооцененных и не получивших достаточного признания проверенных образцов – это новостная лента. Мощный сетевой эффект Facebook дает сайту возможность привлекать своих пользователей, но именно обновление ленты новостей сделало его бизнесом мирового уровня. Хотя Facebook едва ли является единственным успешным примером, ориентированным на новости. Компании вроде Twitter, Instagram и Slack создали многомиллиардные рыночные стоимости по образцу новостной ленты.

Эффективность новостной ленты объясняется ее способностью к привлечению пользователей, что, в свою очередь, обеспечивает одновременно и доход от рекламы, и способность долго удерживать пользователя. Как доказал пример Facebook, новостная лента вместе со спонсорскими обновлениями являются самым успешным способом монетизации пресловутых просмотров. Доминирующее положение ленты новостей Facebook на рынке онлайн-рекламы смог превзойти лишь сервис AdWords от Google, который обладает таким важным преимуществом, как фиксированный запрос активного потребителя, а не просто его желание повеселиться. Сколько людей просматривают Facebook с намерением сделать покупки? Магия модели новостной ленты заключается в ее способности монетизировать болтовню скучающих людей о том, что делают их друзья.

Конечно, для эффективного использования модели новостной ленты требуется немало передовых технологий. Facebook не просто вставляет спонсорские обновления в случайном порядке. Эта компания получше вашего знает ваши интересы, учитывая все ваши клики, лайки или другие действия. Она может тщательно настраивать объявления, основываясь на ваших индивидуальных привычках и контексте того, что окружает их в вашей ленте. Эта возможность таргетирования объясняет, почему Facebook преуспел в монетизации своей модели, когда другие ориентированные на новости продукты вроде RSS-ридеров потерпели провал.

Этот образец настолько хорош, что Twitter, чей продукт сам по себе представляет одну большую новостную ленту, по-прежнему является влиятельной интернет-компанией, несмотря на то что практически не меняет свой продукт – вот уже почти десятилетие (переход со 140 знаков на 280 не считается). Twitter – это бизнес, который разросся до внушительных масштабов благодаря влиянию инновации бизнес-модели, а не инновации продукта или технологий.