Текст книги "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире"

Глава 6
Сохранение равновесия

В результате двух сделок мы потратили всю нашу заначку в сумме 500 тысяч долларов, почти в два раза увеличили численность рабочих и утроили количество заводов. Мы верили, что с новыми средствами финансового контроля наши менеджеры выдержат все что угодно. Дела в Semco шли настолько хорошо, что мне следовало задуматься: мы рискуем пропустить удар.

И мы пропустили целых три удара. Первый имел отношение к Эрнесто. Несколько лет назад мой отец пригласил две иностранные компании в качестве акционеров Semco. У каждой было по 24,5 % акций и представители в совете директоров. У отца была оставшаяся часть акций, т. е. контрольный пакет, а Semco производила продукцию компаний-акционеров.

У моего отца были прекрасные отношения с одним из представителей и постоянные неприятности с другим, который несправедливо обвинял отца в отнесении семейных расходов на компанию и щедрых выплатах самому себе, чтобы избежать распределения слишком большой прибыли в виде дивидендов.

Когда Эрнесто доводил нашу компанию до профессионального уровня, он прилагал все усилия, чтобы быть абсолютно беспристрастным. Это означало предоставлять информацию всем миноритарным акционерам Semco в том же объеме, что и нашей семье. После второго нашего приобретения Эрнесто решил разослать письмо, объясняющее его позицию относительно финансового состояния компании в целом. В этом письме он рассказал о наших капиталовложениях и производственных планах. Там не было ничего особо секретного, но он не согласовал текст с моим отцом, который воспринял это как предательство и перестал разговаривать с Эрнесто.

Я был на стороне отца, хоть и пришел к выводу, что моя преданность семье свидетельствовала о профессиональной незрелости. Думаю, Semco все еще оставалась семейным бизнесом.

Я позвал Эрнесто и высказал ему свои соображения. В своей обычной вспыльчивой манере он ответил, что не видит другого выхода, кроме немедленного увольнения. Эрнесто вышел из моего кабинета, собрал свои вещи и сбежал вниз по лестнице. Я стоял возле окна и видел, как он прошел через ворота завода; он даже не захотел взять свою служебную машину, чтобы добраться до дома. Я бросился на стоянку, сел в машину и поехал за ним. Когда я догнал его, то увидел, что он весь в слезах. Я открыл дверь, и он сел. Всю дорогу мы оба молчали. Это был один из самых грустных моментов в моей жизни, но он оказался только прелюдией настоящего несчастья: вскоре Эрнесто погиб, попав под мотоцикл.

На место Эрнесто пришел невысокий худощавый молодой человек по имени Фернандо Лотаморро. Еще один человек, сделавший себя сам, Фернандо начал карьеру в качестве коммивояжера и к тридцати годам стал топ-менеджером крупной бразильской компании, где заработал репутацию парня, приходившего первым и уходившего последним. Сторонник тщательного финансового контроля, он был идеальным кандидатом для продолжения отличной работы Эрнесто и ее дальнейшего развития. Или того, что мы считали тогда отличной работой.

Второй удар был связан с Харро. Ему нравилась суматоха Сан-Паулу, но он любил сельскую местность. Он жил только в том месте, где мог выращивать цыплят; его дом находился в пригороде, откуда он каждый день ездил на завод. Дорога туда и обратно занимала у него три часа.

Поскольку слухи об успешной деятельности Харро распространялись, он начал получать предложения о работе. Он не воспринимал их всерьез, пока ему не позвонили из французско-бразильской компании по производству электрооборудования Merlin Gerin, которая хотела, чтобы он возглавил ее завод в сельском штате Санта-Катарина. Он мог жить и работать в маленьком городке, где пробки на дорогах создавали лишь стада коров (и достаточно было лишь посигналить, чтобы они убрались с дороги); он мог построить курятник любых размеров и иметь 5000 роз в своем собственном саду.

Харро спросил, что я думаю об этом. Я не мог не согласиться, что предложение слишком хорошее, чтобы отказываться. Он остался в Semco всего на несколько месяцев, после чего переехал на юг.

(P. S. Мы поддерживали связь, и десять лет спустя Харро вновь присоединился к нам. Он получил 25-процентную долю в новой компании по техобслуживанию и поставкам запчастей, которую мы вместе создали, и вернулся на работу в наш главный офис – штаб-квартиру новой фирмы.)

Никто не мог заменить Харро, но иногда все само встает на свои места. Практически в то же время, когда он уехал, мы приняли нового человека, который вскоре стал инициатором удивительных изменений, произошедших в Semco.

Я понимал, что новый прагматичный статистический подход вкупе с нашими приобретениями и появлением новых сотрудников привел к сильному напряжению в коллективе. Как правило, довольно глупо для компании такого размера нанимать директора по персоналу, но я был уверен, что он нам необходим. Я обратился к хедхантерам, просмотрел большое количество резюме и провел собеседования с десятью самыми впечатляющими кандидатами. Все они были из более крупных компаний по сравнению с нашей, но мне показалось, что нам никто не подходит.

Кловис Бохикьян пришел к нам через «черный ход». Рожденный в семье армянских иммигрантов, Кловис был идеалистом, начавшим карьеру в качестве школьного учителя. Сторонник прогрессивных образовательных программ по типу Саммерхилла,[4]4
  Саммерхилл – одна из наиболее известных педоцентрических школ в Великобритании, графство Суффолк. Педоцентризм – концепция педагогики, согласно которой методы обучения определяются непосредственными, спонтанными интересами и потребностями детей. – Прим. ред.


[Закрыть] он стал сначала советником в школе, в которой проходили практику преподаватели, только что получившие диплом Университета Сан-Паулу, а затем и ее директором. Его пребывание в должности характеризовалось постоянными нововведениями: студентов учили думать, а не просто запоминать; их поощряли подвергать сомнению все что угодно; они сами устанавливали свой распорядок и учебный план и одевались по собственному усмотрению.

Но Бразилию все еще возглавляли генералы, и они считали работу Кловиса разрушительной. Помимо подозрительного пренебрежения дисциплиной, в его школе учили также со скептицизмом относиться к историческим текстам, которые представляли собой хронику подвигов тех же военных правителей. В 1984 г. военные создали в университете специальный трибунал, и Кловис давал показания в течение 46 часов. После этого его уволили.

Студенты мгновенно оккупировали школу, требуя восстановить Кловиса в должности. Вооруженные метлами, а иногда и бутылками с коктейлем Молотова, питаясь консервами, они оставались больше недели на баррикадах – и на первых полосах газет. В конце концов растерянные военачальники приказали войскам захватить школу. Не дожидаясь штурма солдат с пулеметами, студенты в полночь вышли из здания, распевая государственный гимн.

Кловис устроился в отдел по управлению и обучению персонала в филиал компании Ford в Сан-Паулу и проработал там 18 лет. Затем его назначили менеджером по персоналу компании Ford в Бразилии, но в итоге в этой мегакорпорации ему не осталось необходимого пространства для нововведений. Кловис перешел на должность директора по персоналу в фирму KSB Pumps – производителя гидравлических водных насосов, одного из конкурентов Semco. И снова ему не дали развернуться.

Далее произошло фантастическое совпадение. Один из представителей старой гвардии моего отца перешел в KSB и сразу же невзлюбил Кловиса. Бывший руководитель Semco обратился в кадровое агентство, чтобы там подыскали позицию для Кловиса в другом месте. В то же самое агентство обратился и я, чтобы найти директора по персоналу для Semco.

Мы с Кловисом встретились в моем офисе. Агентства по найму предпочитают, чтобы кандидаты носили синие костюмы, белые рубашки с аккуратно завязанными галстуками и были чисто выбриты. Здесь же было все наоборот: Кловис был болезненно худым человеком под пятьдесят, одетым в безобразный коричневый костюм и бежевую рубашку. Кончики его седых усов задирались вверх а-ля Буффало Билл. Но, по крайней мере, у него был галстук.

Он мне понравился, как только я его увидел.

Позже Кловис признался, что сначала не обратил на меня никакого внимания. Он пришел на собеседование с президентом Semco, а мне было столько лет, сколько его младшему сыну. Даже после того как я заговорил с ним, он решил, что я всего лишь составляю ему компанию, пока не подойдет настоящий президент.

Мы проговорили почти три часа, и практически с самого начала нашей беседы мы буквально читали мысли друг друга. Мы договорились, что Кловис выйдет на работу в качестве нашего нового директора по персоналу в следующий понедельник. Только спустя неделю мы оба вспомнили, что не обсудили его зарплату.

Третий удар? Прошло около года после того, как к нам присоединился Кловис, когда ему предложили должность вице-президента одной из крупнейших финансовых компаний Бразилии, где он мог руководить департаментом с сотнями сотрудников и получать почти в три раза больше. Как и в случае с Харро, я обсудил с Кловисом заманчивое предложение. Я его так и охарактеризовал, а потом добавил, что если он разочаруется в новой работе, то всегда сможет вернуться.

Почти целый год я проводил собеседования, пытаясь найти ему замену, но безуспешно. Тогда я прекратил поиски и просто ждал. Некоторое время спустя Кловис вернулся в Semco на свою прежнюю зарплату.

Он постоянно получает новые предложения, и это неудивительно, учитывая наши достижения. Слава богу, он никуда не собирается.

Глава 7
Очередная победа

К середине 1984 года мы созрели для покупки еще одной компании. К тому времени мы более или менее оправились от жутких потрясений первых лет, и наша диверсификация начала работать. Мы не брали новые кредиты, но у нас были свободные средства. С финансовой точки зрения мы твердо стояли на ногах.

Мы узнали, что международная консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton была нанята для продажи фирмы Hobart Brazil, филиала американского конгломерата Dart & Kraft, выпускающего посудомоечные машины, автоматические ножи для нарезки мяса ломтиками и другое оборудование для пищевой промышленности. Завод в Бразилии площадью около 7200 кв. м и со штатом в 150 человек был слишком крупным для нас. Но мы все равно затребовали документы фирмы, и нам сказали, что лучше поторопиться. Интересно, они всегда так говорят?

Просматривая материалы, мы наткнулись на годовой отчет Dart & Kraft. Думаю, мы были единственными потенциальными покупателями, которые его читали. Этот отчет, заполненный картинками продукции конгломерата, включая батарейки Duracell, пластиковые пищевые контейнеры и бесчисленные виды нарезок сыра, подсказал нам, что успех Hobart – результат маркетинговой синергии посудомоечных машин, плит, весов, ножей для нарезки и сопутствующих товаров. Конечно, дистрибьюторам компании намного легче продать целую линейку товаров, чем пытаться реализовывать позиции по отдельности. Однако все претенденты хотели приобрести лишь какую-то часть фирмы Hobart Brazil: или только линию посудомоечных машин, или производство весов. И только Semco предложила купить все целиком, только Semco хотела сохранить уже имеющуюся синергию.

Все желающие купить Hobart Brazil предложили именно ту сумму, которую просила Dart & Kraft. Мы же, по причине недостатка свободных средств, могли выплатить сразу чуть больше половины, а всю сумму – только через шесть лет. Но главное было в другом: как и мы, Dart & Kraft была заинтересована в сохранении синергетической маркетинговой концепции Hobart, так как это название было на оборудовании, которое она продолжала продавать.

Мы встретились с руководством Dart & Kraft за длинным столом в бразильском офисе Price Waterhouse, чтобы заключить сделку. Мы составили целый список вопросов (цена определенных активов, ставки роялти, процентные ставки и т. д.). Мы сказали, что единственный пункт, который мы хотели бы увеличить, – это время между нашими платежами. Ха-ха.

Президент Dart & Kraft внимательно нас слушал. Когда мы закончили, наступила тишина. Все повернулись к нему. Он задумался на некоторое время, а затем произнес: «Может, я и толстый, и у меня румяные щеки, но одет я вовсе не в красное, и сейчас не Рождество».

После того как хохот стих, мы начали переговоры, которые продлились семь часов. В результате срок выплат сократился, а сумма роялти возросла. Наконец, мы пожали друг другу руки и подписали контракт.

Завод фирмы Hobart Brazil, расположенный в Ипиранге, около Сан-Паулу, был построен еще в 1930-х годах. Некоторые из его в основном пожилых сотрудников проработали здесь ни много ни мало почти полвека. На фоне столь длительной и не слишком успешной истории грядущие изменения представлялись просто фантастическими.

Завод представлял собой одну из тех мрачных готических фабрик с высокими потолками и крошечными окнами, какие можно увидеть в Шеффилде в Англии или в Питтсбурге, штат Пенсильвания. Я не знаю, кто его построил, но к 1939 г. им владели братья Хобарт, собственники преуспевающего бизнеса по ресторанному оборудованию, расположенного в Огайо. Рычажные весы, выпускаемые заводом, были самыми популярными на местном рынке, несмотря на жесткую конкуренцию: в то время в Бразилии действовали около 30 компаний – производителей аналогичной продукции. Но прошло несколько лет, и ситуация изменилась в худшую сторону. Многочисленные менеджеры, приезжавшие из Огайо, не знали местный рынок, да и не проявляли особого желания знакомиться с ним. Руководители компании вели обособленный образ жизни, совершенно не занимаясь привлечением дистрибьюторов по всей нашей бескрайней стране. На самом же деле они зависели от главного офиса в Огайо даже в плане самых незначительных решений, что не давало возможности быстро реагировать и лишало их гибкости.

Всем этим смогла в полной мере воспользоваться компания Filizola, самый главный конкурент Hobart, которая, несмотря на то что была основана итальянскими иммигрантами, смогла обеспечить себе хорошие связи с дистрибьюторами по всей Бразилии. Filizola постоянно расширялась, и к 1970 м годам Hobart стала убыточным предприятием. У людей в Огайо было два варианта: вложить средства в бразильское подразделение – купить новое оборудование, которое в итоге снизило бы себестоимость и цены, или оставить все как есть, надеясь на лучшее. Hobart выбрал более дешевый второй вариант, и доля Filizola на рынке продолжала увеличиваться.

К концу десятилетия один из менеджеров Hobart Кейт Рэй был назначен на должность генерального директора. Рэй проработал в компании более двадцати лет, большую часть из них в качестве коммивояжера в самых отдаленных провинциях страны. Рэю, кристально честному человеку с великолепным чувством юмора, непонятно каким образом удавалось удерживать компанию на плаву. Ему приходилось постоянно ездить в Огайо для отчета перед вышестоящим руководством и ежегодно тратить по два месяца на составление бюджета. Разумеется, все это отнимало время, необходимое для улучшения качества продукции и привлечения новых клиентов.

Дела компании Hobart в Бразилии завершились проектом по выпуску электронных весов. В США к концу 1970-х гг. механические весы уже не пользовались спросом. Однако руководители Hobart считали, что в развивающихся странах механические весы еще будут продаваться, и не видели никакой необходимости переоборудовать бразильский завод. В конечном счете Рэй сумел их убедить в необходимости выпуска электронных весов даже в Южной Америке. Hobart Brazil с гордостью объявила, что собирается выпустить новые модели, но не успела это сделать к намеченному сроку. В это время Filizola представила собственные электронные весы и тем самым упрочила свое технологическое превосходство на рынке.

Примерно тогда же Хобарты решили продать свое предприятие компании Dart & Kraft. Это означало, что бразильский филиал больше не мог рассчитывать на поддержку компании, много лет присутствовавшей на южноамериканском рынке. Теперь его деятельность оценивалась по сухим безличным показателям. У Dart & Kraft были средства для инвестиций, и она бы их могла использовать для перспективного бизнеса. Но Hobart Brazil к тому времени оказалась на пятом месте в отрасли.

Dart & Kraft решила, что из девяти офисов и заводов, которыми управляла Hobart Brazil, должны быть закрыты все, кроме двух. Завод в Ипиранге уцелел, но он попал в замкнутый круг: снижение продаж, маленькие инвестиции и дальнейшее снижение продаж.

Помимо весов завод производил другие изделия под маркой Hobart, в том числе мясорубки и ножи для нарезки мяса, которые неплохо продавались (можно даже сказать хорошо), а также посудомоечные машины, все еще пользовавшиеся большим спросом в сфере гостинично-ресторанного бизнеса. Прошло несколько лет, дела Hobart Brazil шли ни шатко ни валко, и наконец Dart & Kraft решила продать компанию. Кейт Рэй и его люди чувствовали и тревогу, и облегчение одновременно. Конечно, новый собственник мог уволить их, но, с другой стороны, он мог осуществить крайне необходимые вложения и добиться успеха на рынке.

В понедельник, после заключения договора, Фернандо, Кловис и я отправились на наш новый завод по производству пищевого оборудования. Царившее там уныние уступило место любопытству. Все хотели знать, как выглядят новые боссы.

Первым делом мы решили довести до сведения местного персонала концепцию, рожденную в процессе наших первых приобретений: не менять ничего, что мы не понимаем, и прежде чем увольнять людей, дать им шанс. Очень легко обвинить менеджеров в проблемах компании, но зачастую у них просто нет ни полномочий управлять бизнесом, ни мотивации действовать так, как если бы компания была их собственная.

Мы назначили Кейта Рэя, которому к тому времени было за шестьдесят, вице-президентом. К нашей глубокой скорби, он умер спустя год после того, как мы купили Hobart. Мы возлагали большие надежды на Жоао Вендрамина, инженера Hobart, экономиста по образованию. Мы верили, что такой скромный и вдумчивый человек мог стать превосходным директором завода. Другой местный старожил (42 года трудового стажа в Hobart Brazil) Жоао Мартинс занимал посты и технического менеджера, и директора завода, и менеджера по маркетингу, но боссы в Огайо считали, что он слишком стар, чтобы чем-нибудь управлять, и отправили его на незначительную должность по тренингам персонала. Мы вновь привлекли его к управлению предприятием.

Прошло несколько месяцев, в течение которых ничего существенного на заводе не происходило, и Фернандо начал терять терпение. «Компании необходимы решительные действия», – говорил он. Вскоре он начал вести себя, как кобель на цепи в десяти метрах от суки в период течки. «Расслабься, – говорил я ему. – Им просто нужно время».

Но он подсовывал мне все новые и новые написанные от руки расчеты, которые, по его мнению, доказывали, что завод катится вниз с бешеной скоростью. Он продолжал настаивать на том, что хоть и был административным и финансовым директором, но имел достаточно времени изменить завод в Ипиранге в лучшую сторону.

Мы с Кловисом часто это обсуждали и в конце концов согласились с доводами Фернандо. Нас, конечно, беспокоили его резкость, а также недостаток опыта в должности генерального директора. С другой стороны, Фернандо был достаточно агрессивен, и мы полагали, это именно то, что требуется преуспевающему бизнесу, особенно когда он находится в кризисе.

Фернандо наконец добился своего.

Глава 8
Признаки неприятностей

С точки зрения Фернандо, на заводе Hobart необходимо было изменить организационные принципы, мотивацию персонала, а также наладить новую систему управления. Он рьяно взялся за дело. Он приходил каждый день в 7:30 утра и работал в офисе один почти до 9 часов вечера. В это время появлялись другие сотрудники. Они пили кофе, читали газеты и только потом приступали к работе. В 17:30 они уходили домой, а Фернандо оставался трудиться до 21, 22 и иногда даже до 23 часов. Такое положение вещей его не устраивало, и он открыто говорил об этом.

Я не был таким трудоголиком, как Фернандо, хотя недалеко от него ушел. Мы с ним часто договаривались встретиться в офисе в восемь вечера и расходились уже после полуночи. Разница между нами заключалась в том, что я не ожидал от других аналогичного поведения. Может, меня немного и раздражало, когда в 18:00 мне говорили, что тот, с кем мне нужно было поговорить, только что ушел, но зато я радостно изумлялся, если обнаруживал кого-то из коллег на месте в офисе в восемь вечера. Фернандо же просто требовал этого от своих подчиненных.

Иотти, Кловис и многие другие в Semco тоже много работали, и их семьи начали жаловаться. Иотти жил в часе езды от завода и практически каждый день возвращался домой ночью, когда все члены семьи уже спали. А утром он уходил на работу еще до того, как они просыпались. Я до сих пор удивляюсь тому, что тогда, несмотря на все трудности, ни одна семья не распалась. Думаю, это было связано главным образом с тем, что все мы были уверены: подобная ситуация временна, и нормальное положение вещей восстановится, как только мы приведем в порядок все наши компании и достигнем 100-процентного ежегодного роста. Прошло почти десять лет, прежде чем мы поняли: весь этот стресс возник как следствие недостаточно зрелой организации и инфантильных целей.

В течение первых месяцев работы Фернандо изменил все на заводе Hobart. Многие сотрудники (в том числе менеджеры по продажам) были уволены за отсутствие мотивации и компетентности, оборудование модернизировано, ассортимент и цены изменены. Теперь завод работал как часы. Но совсем скоро у меня появилась причина задуматься, в правильном ли направлении мы двигаемся.

Как на новой, модернизированной гигантской Semco, так и на заводе Hobart мы могли отследить практически каждый аспект деятельности с большой точностью – от цен на весь ассортимент до времени использования каждого из наших многочисленных сварочных аппаратов. Мы почти моментально могли получить любой из отчетов с завораживающими схемами и графиками. Нам так нравилась наша новая система статистики, что понадобилось некоторое время для осознания простого факта: все эти цифры были не слишком полезны. Мы думали, что компания стала более эффективной и профессиональной. «Так почему же мы все время срываем сроки поставок?» – недоуменно спрашивали мы себя.

Большинство наших менеджеров, как и Фернандо, были сторонниками классических авторитарных решений – жесткого контроля и долгой изнурительной работы. Но некоторые начали сомневаться в результативности такого подхода. Лично я был чрезвычайно обеспокоен очевидным неблагополучием на наших фабриках, старых и новых. Рабочие же не выказывали никакого беспокойства.

После размышлений я понял: проблема заключается именно в стремлении следовать классическим методам управления. И несмотря на то что мне с самого начала нравилась идея предприятия под строгим контролем агрессивных менеджеров, вооруженных подробными статистическими отчетами, у меня начали закрадываться другие мысли. «Работайте с утра до вечера или увольняйтесь» – этика новой Semco. Людей все время подталкивали, но ведь было бы намного лучше, если бы они шли вперед сами.

В то время я часто размышлял о притче про бизнес, которую мне кто-то рассказал. Трех каменотесов спросили, чем они занимаются. Первый ответил: «Я обтесываю камни и этим зарабатываю на жизнь». Второй рассказал о своем уникальном способе обтесывания камней, и продемонстрировал его. А третий каменотес только улыбнулся и произнес: «Я строю соборы».

После очередной поездки по заводам Semco я осознал: у нас намного больше каменотесов, чем строителей соборов, а мне хотелось обратного.

В течение следующих нескольких месяцев пропасть между управленцами – сторонниками классического и более мягкого подходов все увеличивалась. Я не терял надежды, что мы найдем какой-нибудь компромисс и Semco наконец-то придет в движение и начнет развивать скорость. Но инцидент на нашем традиционном мероприятии выбил меня из колеи. Каждый год сорок пять руководящих сотрудников вместе с супругами отправлялись отдыхать на несколько дней на фешенебельный курорт. Это был третий и последний день одной из таких приятных поездок. Когда после ланча менеджеры собрались в конференц-зале, на стенде с плакатами они заметили карикатуру. На ней была грузная смерть с косой, которая высасывала кровь из маленьких человечков, жавшихся по углам. Сходство было налицо. Неужели Фернандо был таким тираном? Неужели он вытягивал жизненную силу из компании своими деспотичными методами управления?

– Дик, можно вас на минутку? – сказал Ренато Бернхофт, консультант по организационному поведению в нашей компании, который и устраивал подобные собрания.

– Это похоже на беспорядки, Ренато, – сказал я после того, как мы вышли в холл.

– Еще бы, – ответил он, пыхтя трубкой. – Но это может быть шансом, который был вам необходим.

– Я не понимаю: первые два дня совещания прошли хорошо – никаких явных разногласий, никакой враждебности.

– Ключевое слово – «явных». У вас здесь две группы, которые сторонятся друг друга, Дик. Между ними нет никакого взаимодействия. – Ренато сделал еще одну затяжку. – Но давайте смотреть правде в глаза. Эти парни увязли в борьбе: твердое против мягкого, правые против левых. – Ренато сделал паузу и затянулся еще – так делают курящие, когда хотят подчеркнуть важность сказанного. – Вам придется разобраться с этим конфликтом. У Semco должна быть своя собственная уникальная культура. А сейчас это просто беспорядок.

– Так что мне делать?

– Вы слышали когда-нибудь о сеансах групповой психотерапии?

– В группе из сорока пяти злых менеджеров? Без вариантов.

– Я думаю, у вас нет выбора, – сказал Ренато, а потом объяснил мне, что он имел в виду.

То, что произошло дальше, было просто ужасно, иначе сказать нельзя. Я вернулся в конференц-зал, где царила полная тишина. Несколько человек курили в секции для некурящих – явный признак враждебности. Я отчаянно пытался вспомнить выдержки из книг по психологии Юнга и Лейнга,[5]5
  Карл Густав Юнг (1875–1961) – швейцарский психолог и психиатр, родоначальник аналитической психологии. Рональд Дэвид Лейнг (1927–1989) – шотландский психолог и психиатр, основатель антипсихиатрии. – Прим. ред.


[Закрыть] и как раз в этот момент я понял, что здесь был бы более полезен Райх.[6]6
  Вильгельм Райх (1897–1957) – ученик З. Фрейда; основал свою систему психотерапии, ориентированную на работу с телом. – Прим. ред.


[Закрыть] В конце концов, он ведь создатель физической психотерапии, а тогда самым уместным казалось как раз швыряться друг в друга вещами.

– Не могли бы вы сесть поближе ко мне?

– Зачем? – тут же спросили несколько человек.

– Просто сделайте это, пожалуйста, – сказал я, стараясь быть твердым. – Поставьте стулья полукругом напротив меня.

Я хотел, чтобы присутствующие были ближе ко мне и друг к другу. Однако я обратил внимание, что двигались они осторожно, стараясь сесть рядом со своими сторонниками.

Когда все уселись, я начал говорить (складно, используя обычные общие фразы) о том, что настало время для откровенного обсуждения наших проблем, что нам необходимо работать сообща и т. д. Ренато согласно кивал.

– Минутку, – перебил меня Фернандо. – Это пустой разговор. Естественно, мы все хотим ладить друг с другом. Но для начала нужно уважительно относиться к коллегам.

– Ну с этим никто и не спорит, – сказал я так, стараясь, чтобы это звучало как что-то вроде «пожалуйста, располагайтесь на кушетке и говорите все, что приходит вам в голову».

– Я имею в виду, – настаивал Фернандо, – что кое-кому придется извиниться за это, – он указал на карикатуру, – перед тем, как мы начнем какой-либо разговор.

Воцарилась тишина.

– Фернандо, вы же понимаете, что такой подход ни к чему не приведет, – взмолился я.

– Сделать эту карикатуру темой совещания еще хуже.

– Давайте просто забудем о ней, Фернандо. Это всего лишь чей-то способ выразить свои чувства.

– Правда? Отлично. А что если я решу выразить свои чувства, врезав кулаком в челюсть тому, кто это нарисовал?

Ренато перестал кивать.

– Ну, вы же ведь никогда не сделаете этого, Фернандо, не так ли? – произнес я тоном воспитателя в детском саду.

– Он этого заслуживает.

Тогда Освальдо Гимараэш, наш технический менеджер, поднялся с места. Все знали, что это он автор рисунка. Он был известен своими смешными, но не саркастическими шаржами. Но он нарисовал эту злую карикатуру, так как считал, что Фернандо был чересчур деспотичным, и было совершенно очевидно: все присутствующие согласны с ним.

Едва Освальдо открыл рот, чтобы честно признать свое авторство, я замахал на него, чтобы он сел, и сказал, что рисунок не имеет значения. Проблема была в другом, и пришло время ее решить.

Спустя четыре часа высказались все. Налицо был глубокий раскол между сторонниками правил, приказов и регламента, и теми, кто понимал: люди, мотивируемые чувством причастности к своему труду, могут горы свернуть. Я оказался свидетелем столкновения мировоззрений (по-немецки – Weltanschauung). Диктаторы в Semco считали: работа не будет сделана, пока они не займутся ею сами или не передадут ее выполнение своим подчиненным. Они отслеживали выполнение задач компании, как родители проверяют домашнее задание у своих детей: может, и неприятно, но необходимо. Сторонники, так сказать, метода touchie-feelie,[7]7
  Touchie-feelie (от английских глаголов touch – трогать и feel – чувствовать) – используемая в группах психокоррекции методика тактильного восприятия друг друга, помогающая развить взаимопонимание. – Прим. ред.


[Закрыть] наоборот, были уверены: существует лучший способ ведения бизнеса, предполагающий отказ от неограниченной власти. Ватерлоо против Вудстока. Честно говоря, я не понимал, каким образом наши Наполеоны и Тимоти Лири помирятся.

Я понимал, что мне придется действовать решительно. Чувство нашей общности, как это было, когда я работал с Эрнесто и Харро, давно ушло, а работа уже не доставляла удовольствия, а превратилась в рутину. Semco разделилась и была на грани паралича. Даже мелкие проблемы было трудно решить, а большие – вообще невозможно.

Изучив литературу по бизнесу, я выяснил, что мы проходили «бюрократическую стадию», или «стадию зрелости», – у нескольких авторов это называлось поразному. Речь идет о периоде, когда расширившийся бизнес начинает страдать от так называемой «болезни роста». Фернандо попытался вылечить этот недуг с помощью уже испытанных временем методов дисциплины и контроля. Он хотел организовать людей, чтобы знать обо всем происходящем или, по крайней мере, быть уверенным, что знает. Его сторонникам было все равно, если наши сотрудники приходили на работу напуганными или обеспокоенными: им нужно было добиться своей цели во что бы то ни стало.

В результате тем из нас, кто думал по-другому, приходилось сталкиваться с текучкой кадров и недовольством персонала. Я должен был найти выход из этой ситуации.

Пока я размышлял над решением этого конфликта, мое плохое физическое состояние вновь дало о себе знать.

Когда я осматривал насосный завод близ города Болдуинсвилля, штат Нью-Йорк, я внезапно почувствовал слабость, потерял сознание и упал на пол цеха. Меня отвезли в город, к врачу, и я пробыл там несколько часов.

Это был старомодный семейный доктор, из тех, кто любит разговаривать со своими пациентами. Он очень беспокоился за меня и советовал не продолжать поездку, не сдав анализы. Он предложил мне съездить в клинику Mayo в Рочестере, штат Миннесота, или Lahey в Бостоне. Мне все равно нужно было в Бостон, поэтому я выбрал Lahey.