Текст книги "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире"

В течение следующих нескольких месяцев я попросил руководителей обращаться к общим для всех секретарям (подробнее об этом позже), ликвидировал столовые для руководства и разрешил менеджерам одного уровня иметь различные виды столов и кресел и занимать офисы разных размеров. Теперь невозможно было понять по марке и материалу офисной мебели или роскошному паласу, какую должность занимает тот или иной сотрудник.

Демократия – это колоссальный труд, продолжал говорить я себе и всем, кто готов был слушать. Ее нужно вводить твердо, без увиливаний и исключений. И начинать нужно с малого – с галстуков, табельных часов, мест для парковки и спецодежды «нефтяного» синего цвета.

Глава 10
С помощью рабочих

Инцидент, произошедший некоторое время спустя после прихода Фернандо в Semco, должен был насторожить меня. Я уговорил Фернандо поучаствовать со мной в переговорах в офисе профсоюза механиков в Сан-Паулу. Вообще, это была нетипичная ситуация, так как в Бразилии компании обычно приглашают представителей профсоюзов к себе.

Офис профсоюза нельзя было ни с чем перепутать. По обе стороны коридора стояли коренастые рабочие в рабочих халатах и синих джинсах. Как нам было пройти через строй этих сердитых людей? Фернандо не замедлил шага, и я тоже. Когда мы подошли ближе, рабочие показались еще более грозными. А нас нельзя было не узнать. Мало того, что мы оба были ростом за метр восемьдесят, нас выдавали с головой серые костюмы и галстуки в полоску. Несколько человек преградили нам путь.

Рабочие начали шептаться.

– Это они, – прошипел один из них.

Мы шли вперед, пока нас не окружили со всех сторон.

– Это они, боссы, – сказал другой.

Нас буквально испепеляли взглядами. Еще немного, и завязалась бы потасовка. В тот момент, когда я уже собирался объяснить, кто мы и зачем сюда пришли, появился глава профсоюза.

– Расслабьтесь, ребята, – сказал он. – Эти двое не из компании Taurus.

Фирма Taurus, производитель оружия, только что уволила рабочих за забастовку, и теперь все уволенные собрались в офисе профсоюза, ожидая приезда представителей руководства компании. Они подумали, что мы и есть те самые представители.

Рабочие стали дружелюбнее, и мы с Фернандо снова свободно вздохнули. Некоторые даже улыбались нам. Я тоже им искренне улыбнулся, но Фернандо все равно не разжимал кулаков. Руководители профсоюза, не привыкшие принимать гостей в таких обстоятельствах, сказали, что наш визит – большая честь для них.

В действительности, как объяснил Уолтер Скьявон, профсоюзный лидер нашего региона, большинство компаний делали все, что могли, чтобы унизить и запугать профсоюзных лидеров, и заставляли их подолгу ждать, когда те приезжали на переговоры.

– Они заставляют нас чувствовать свою ничтожность. Можно подумать, менеджеры настолько заняты, что с трудом могут втиснуть время переговоров с нами в свой график, – сказал Уолтер. – В результате мы становимся нетерпеливыми, раздражительными и менее внимательными во время переговоров.

– Ох, – сказал Фернандо, бросив на меня взгляд. – Дикки, нам есть чему поучиться.

Я немного поерзал на стуле. Конечно, Фернандо говорил полушутя, но меня очень беспокоили его намерения. Я размышлял о смягчении нашей жесткой политики по отношению к профсоюзу. Очевидно, Фернандо был не со мной.

– Это только начало, – продолжил Уолтер. – Они заставляют нас сидеть напротив окна, чтобы свет бил нам в лицо. А сами они остаются в тени, чтобы было трудно увидеть их реакцию.

– А иногда у стульев, на которых мы сидим, одна ножка короче остальных. Это сделано для того, чтобы мы не чувствовали себя в безопасности, – сказал другой человек из профсоюза.

– Или наши стулья ниже их собственных, и поэтому вы вынуждены смотреть на них снизу вверх, – добавил Уолтер.

Я посмотрел на Фернандо. Он улыбался.

Когда-то все делалось вручную и было безумно дорого. Потом Генри Форд создал конвейер. Промышленность стала приспосабливаться к развивающемуся среднему классу – увеличивать объем производства, снижать затраты и выпускать товары для широких масс. Но если ремесленники XVIII–XIX вв. могли выполнять работу, требующую высокой квалификации, при небольшом контроле и даже при полном его отсутствии, то промышленные рабочие Форда, не имевшие практически никаких навыков, требовали постоянного наблюдения со стороны супервайзеров. Но супервайзеры, следящие за выполнением обязанностей рабочих, тоже нуждались в контроле. А их начальников контролировали главы отделов, за которыми, в свою очередь, присматривали вице-президенты. И таким образом массовое производство породило жуткую бюрократию.

Руководители предприятий и акционеры вряд ли смогли бы сделать лучше. Вы не встретите нищих с фамилией Дюпон и не будете испытывать жалости к Генри Форду II, что бы ни говорил Ли Якокка.[10]10
  Ли Якокка – легенда американского менеджмента, президент компании «Форд» в 1970–1978 гг. После конфликта с Генри Фордом II вынужден был перейти в «Крайслер». Автор мемуаров. – Прим. ред.


[Закрыть] Постепенно промышленные рабочие, в первую очередь в Соединенных Штатах и Европе, стали задаваться вопросом о своем месте в компании. Они стали сомневаться в преимуществах тяжелой работы, которая уничтожала их как физически, так и морально. В отличие от ремесленников, их полномочия по принятию решений – возможность воздействия на условия, в которых им приходилось работать, – были ничтожными. Даже в самых крупных компаниях редко когда более пяти человек разрабатывали корпоративную стратегию, верша судьбы сотрудников. Перед лицом такой зверской концентрации власти рабочие чувствовали себя бесправными.

Уставшие от невыносимых условий труда, угнетенные чувством своей ничтожности, рабочие начали организовывать профсоюзы, деятельность которых достаточно скоро позволила увеличить заработную плату. В конечном итоге компаниям пришлось принять огромное количество правил, предоставляющих членам профсоюза контролировать свою жизнь. К этой борьбе присоединялось все больше и больше людей, в результате чего пострадала производительность.

В последние годы некоторые компании (в основном молодые фирмы, у руководителей которых отсутствует традиционное мышление) нашли выход. Они изобретают новые схемы, чтобы обеспечить участие своих сотрудников в деятельности компании и достижении поставленных целей. Я хотел, чтобы Semco была в их числе. Но я знал, что мы не можем начать процесс разрушения атмосферы враждебности и недоверия, формировавшейся на протяжении многих лет, не наладив контакт с рабочими в цехах. Любая информация всегда проходила через бюрократический аппарат, который ограничивал и искажал ее. Я пришел к выводу о необходимости перемен, и мы наняли так называемых специалистов по учету рабочего времени для анализа трудового режима наших рабочих. Мы рассчитывали, что эти эксперты помогут увеличить производительность труда. Позже рабочие рассказали нам, что они быстро научились замедлять таймеры экспертов. Это и привело исследование к провалу.

Нам нужен был новый подход. Несмотря на скептицизм Фернандо, я попросил работников наших четырех подразделений сформировать комитеты, состоящие из представителей каждой части рабочего процесса (кроме менеджеров). У каждой группы – станочников, механиков, офисных сотрудников, обслуживающего персонала, рабочих склада, чертежников и т. д. – был делегат в комитетах, регулярно собирающихся вместе с топ-менеджерами всех заводов.

Только горстка бразильских компаний имела фабричные комитеты, и их члены были обычно самыми беспокойными и конфликтными рабочими среди всех работающих на заводе. Эти фабкомы были навязаны менеджменту профсоюзами как условие прекращения забастовки. Фабком на заводе компании General Motors спровоцировал двухнедельную забастовку. Рабочие забаррикадировали главные ворота предприятия грузовиками, держали менеджеров в здании офиса в качестве заложников, спалили часть автомобилей на сборочной линии и сделали коктейли Молотова, чтобы бросать в полицейских.

Конечно, мы очень хотели, чтобы наши комитеты нашли более вежливые способы общения. Так или иначе, мы предоставили им широкие полномочия и попросили их заботиться прежде всего об интересах рабочих. У членов комитета было оплачиваемое свободное время для новой деятельности. Мы были уверены: скоро от нас потребуют сократить рабочий день, увеличить заработную плату, улучшить условия труда и, возможно, даже питание в наших столовых.

Мы не хотели, чтобы профсоюзы считали, что эти комитеты созданы для их замены, поэтому договорились с профсоюзными лидерами и предоставили им места во всех фабкомах.

Чего мы совсем никак не ожидали, хотя должны были, – это враждебной реакции на наши комитеты в мире бизнеса. Особенно раздражалась Федерация промышленности Бразилии, представляющая национальную промышленную элиту. Деловые журналы тоже нас критиковали, печатая статьи с заголовками типа: «Эти парни управляют заводом своих боссов».

Однако наши фабкомы вряд ли представляли угрозу. В самом начале они не имели никакого влияния. Наши самые старые работники не хотели в них участвовать, так как считали для себя неэтичным выполнять то, что, по их мнению, было функцией начальства. Они проработали в условиях традиционной системы по десять, двадцать и даже тридцать лет, и им всегда говорили, что, как и когда нужно делать. Они не хотели ничего менять, а молодым эти комитеты были просто неинтересны. Может быть, они с подозрением относились к нашим намерениям. Возможно, они боялись, что вместе с возросшим участием в деятельности компании увеличится и их ответственность. А может, они просто не хотели сидеть за одним столом с нашими топ-менеджерами.

– Я всегда ненавидел боссов, – вспоминал Демервал Маттош, токарь подразделения по производству судовых насосов на нашем заводе в Санто-Амаро. – Владельцы компании были моими смертельными врагами. Я даже не хотел сидеть рядом и разговаривать с ними.

Но несмотря на это, Демервал вошел в состав фабкома, как и Жоао Соареш, сварщик в подразделении по производству посудомоечных машин завода Hobart. На первой напряженной встрече Жоао и его коллеги в основном молчали. «В течение трех-четырех минут никто не мог ничего произнести – мы просто не знали, с чего начать, – рассказывал позже Соареш. – Все очень нервничали. Некоторые были так смущены, что так и не проронили ни слова, хотя встреча продолжалась несколько часов». К недовольству Соареша, он был избран главой комитета. Прошло время, и он, как и остальные, пришел к выводу: работать в комитете было очень интересно, гораздо интереснее, чем выполнять свои непосредственные обязанности на заводе. «Я наблюдал, как высшие руководители сидят со мной за одним столом, слушают, что мы скажем, и выражают готовность предпринять что-либо по поводу решения наших проблем, – говорит Соареш. – Фабком для меня стал местом, где работники растут вместе со своей компанией».

А вот мнение Осеаша да Сильва, токаря подразделения по производству судовых насосов: «Я был очень радикально настроен, но когда стал членом комитета, понял, что своих целей можно достичь и посредством переговоров».

Когда в 1989 году Semco получила национальную награду за гармоничные трудовые отношения, я решил, что, так как это заслуга фабричных комитетов, принять ее должен член комитета, несмотря на нарушение официального протокола. И Осеаш да Сильва, бывший радикал, стоял с президентом на одной трибуне.

Но это случилось намного позже. А пока члены фабкомов сосредоточили свое внимание на трех вопросах: деньги, деньги и деньги. Однако большинство рабочих были благоразумны. Они попросили нас отслеживать уровень зарплаты рабочих в других компаниях, и когда Semco отставала от среднеотраслевого показателя, комитеты давали нам время для постепенного повышения.

Еще одной проблемой была гарантия занятости. Члены комитета чувствовали, что не могут сидеть напротив своих боссов и свободно высказываться, так как могут быть уволены за свои слова. Мы дали им гарантию, что их не сократят, пока они являются членами комитета, а также в течение года после выхода из него.

И вот все завертелось. Скоро нас забросали предложениями. Один комитет составил список из двадцати трех требований, включая доставку сотрудников из дома на работу и обратно и первоклассную медицинскую страховку (в итоге они получили только второе). Члены комитетов очень интересовались привилегиями боссов. «У них у всех есть машины, – сказал Соареш. – Они все являются членами клубов и живут очень хорошо».

Наше ежегодное собрание тоже привлекло к себе внимание, особенно когда мне пришлось отменить встречу с фабричным комитетом, потому что она совпала с одной из наших курортных поездок. «Рад, что вы подняли этот вопрос, – сказал представитель рабочих. – И во сколько обойдется эта поездка?»

Мы сказали правду: мы никогда не укладывались меньше чем в пятизначные суммы.

– Чертовски дорого, – пробормотал рабочий. Он хотел знать, почему мы бронировали такую дорогую гостиницу, зачем нужно было брать с собой членов семей и вообще, что именно мы там собирались делать. Теперь наши встречи обходятся нам намного дешевле – в них участвует меньше менеджеров, да и развлечений тоже резко поубавилось.

За годы развития нашей компании, пережившей стремительный рост, болезненное сокращение расходов, широкомасштабную реорганизацию, неожиданные инициативы и покупку новых предприятий, эти комитеты, казавшиеся поначалу многим такими опасными, приняли на себя не поддающиеся подсчету управленческие обязанности и стали жизненно важными для Semco.

Вначале они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя нам счета. Некоторые комитеты избирали ответственных лиц, которые заботились о зеленых зонах, помещениях ресепшн и т. д., следили за состоянием освещения и даже меняли мебель. Фабричные комитеты создавали бригады для покраски офисов и оборудования и инициировали акции «посади дерево», в рамках которых рабочие высаживали на территории наших предприятий деревья. В Санто-Амаро комитет попросил выдающуюся бразильскую художницу Томи Отаке сделать эскиз нового интерьера для завода. Отаке предложила яркое цветовое решение и геометрические формы. Рабочие планируют реконструировать свое предприятие, когда компания сможет взять на себя дополнительные расходы.

Со временем комитеты вклинились в бизнес и расширили свои задачи, связанные с управлением. Они помогли нам определить ненужные должности, отнесясь с недоверием к таким должностям, как менеджер по стратегическому планированию, руководитель отдела обработки данных и даже менеджер по маркетингу. Они постоянно подвергали сомнению расходы, которые, по мнению руководителей, были целесообразными: от ландшафтного дизайнера (он зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц) до арендной платы за наши заводские здания. Они следили за порядком в заводских столовых, наметили производственные задачи и предложили внести существенные изменения в ассортимент выпускаемой продукции.

Я помню, как однажды мы договорились встретиться за ланчем с представителями фабкома в Санто-Амаро, чтобы обсудить планы по процедуре выставления счетов. Утром того дня члены фабкома, не поставив меня в известность, посетили наши отделы продаж и снабжения, чтобы получить информацию из первых рук. И когда настало время встречи, они знали о последних событиях больше, чем я.

Когда по каким-либо причинам у предприятий наступали трудные времена, фабричные комитеты брали инициативу на себя и снижали уровень заработной платы или увеличивали часы работы, экономя деньги и защищая рабочие места. Когда временное прекращение производства было неизбежно, комитеты участвовали в щепетильном и неприятном процессе принятия решения о том, кто из рабочих уйдет. Все вместе мы старались быть справедливыми и учитывать такие факторы, как история работы человека в компании, лояльность, способность найти другую работу и семейные обстоятельства. Человек, у которого, к примеру, семь детей или больная жена, будет иметь преимущество перед неопытным сотрудником, только что пришедшим из колледжа и не связанным какими-либо обязательствами. По существующему порядку увольнение любого сотрудника Semco, который проработал в компании более трех лет или которому более пятидесяти лет, утверждалось огромным количеством людей.

Иногда члены комитета жаловались, что в своих попытках быть справедливыми мы затягивали процесс, слишком много рассуждали, слишком долго бились над решением и этим еще больше причиняли беспокойство. Возможно, такова цена корпоративной демократии.

Глава 11
Одно изменение приводит к другому

Фернандо был первым менеджером высшего звена, от которого избавилась обновленная Semco. Он был толковым и способным, но деспотичным, как Аттила. После того как он ушел из Hobart, мы решили, что не можем рисковать, нанимая человека со стороны для управления предприятием, которое и так уже перенесло «культурный шок». Я хотел показать, что повышение производительности труда и большая степень участия рабочих в деятельности предприятия вовсе не исключают друг друга. И я получил для этого прекрасный шанс.

Я переделал офис Фернандо, заменив мрачные картины, написанные масляными красками, современными постерами, на одном из которых была неоновая лестница, которая, казалось, вела вверх по стене. И вот в понедельник утром я переехал, но как новый генеральный директор, я проводил немного времени в офисе, а сразу же начал ходить по заводу. В первую очередь я посетил отдел продаж. Я хотел поговорить с Марой Мантовани, нашим менеджером по маркетингу. Она постоянно воевала с Фернандо и, как мне было известно, резко отзывалась о стиле управления предприятием.

Мара, сидя за своим столом, удивленно посмотрела на меня.

– Я же только что была у вас, – сказала она.

– Теперь давайте встречаться только здесь, – сказал я, присаживаясь.

Она огляделась с тревогой, как будто сожалела, что не привела все в порядок до моего прихода.

– Для начала расскажите мне, что вас беспокоит больше всего в Semco.

– Мм… много всего, – сказала она, поерзав в своем кресле.

– Назовите мне три-четыре основных пункта.

– Ну, например, у меня нет полномочий печатать буклеты, организовывать торговые выставки, рассылать материалы по почте. На все было нужно разрешение Фернандо, и это отнимало много времени.

– Мара, с сегодняшнего дня мы будем проводить совещания менеджеров каждый понедельник в 9 утра. Вам надо будет всего лишь изложить свои предложения и убедить присутствующих в своей правоте. Если мы не договоримся, то будем голосовать. – Я сделал паузу, чтобы она могла уяснить сказанное. – Так какие у вас еще проблемы?

– О, масса. Иногда мне необходимо сообщить торговому агенту, сколько он получит на представительские расходы, и я не имею права решить это сама.

– Это та же проблема, что и в первом случае, не так ли?

– Может быть. Еженедельные совещания, да?

– Точно.

– Что касается персонала. Мне нужен еще один помощник, но мне не дают его. – Мара подняла брови, надеясь, что я немедленно дам разрешение.

– Еженедельные совещания, – промурлыкал я. – На них будут утверждать бюджет. Что еще?

– Я так понимаю, все, что мне придет в голову, будет решено на этих совещаниях?

– Совершенно верно. Вам придется развивать ваши способности по лоббированию, Мара. И так как у меня только один голос, мне, как и вам, также придется заниматься лоббированием. – Я одарил ее широкой улыбкой, поднимаясь с кресла. – Увидимся на совещании.

То утро я потратил на аналогичные разговоры с другими ключевыми менеджерами нашего подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности. Затем я отправился обратно в свой офис, который я теперь называл общедоступной комнатой для переговоров. (Скоро обычным явлением стало, зайдя в мой кабинет, обнаружить кого-нибудь сидящего в моем кресле и разговаривающего по телефону или проводящего встречу с клиентом. В таких случаях я просто садился напротив как посетитель и ждал, когда они закончат.)

Еженедельные совещания по понедельникам быстро изменили порядки на предприятии.

Вместо того чтобы вести партизанскую войну с боссом за повышение, выбивать ставку нового помощника или отстаивать право принимать решения самим, менеджеры стали аргументированно обосновывать свою точку зрения перед коллегами. Сначала повестки дня были очень длинными, но с течением времени они сократились, так как все стали принимать основную часть решений сами. Люди выносили на обсуждение только те проблемы, в правильности решения которых они сомневались. Но даже тогда группа часто перекидывала проблему обратно озвучившему ее человеку. К примеру, Маре сказали, чтобы она издавала буклеты любого цвета и дизайна, и нанимала любое количество людей, которое может позволить ее бюджет.

– Но что если я разошлю материалы по почте, а торговым агентам это не понравится? – спросила она меня.

– Только вам решать, будете ли вы советоваться с ними до выпуска материалов, – ответил я. – Если вы уверены, действуйте. Если им не понравится, то пострадает ваш рейтинг как менеджера по маркетингу, и в следующий раз вы непременно с ними посоветуетесь. Мы не возражаем против ошибок. Если вы их не совершаете, то, возможно, просто берете на себя не слишком большие риски.

– Но что если им не понравится моя работа? – упорствовала Мара.

– Одно из двух: если продажи увеличатся, они будут доверять вашему мнению. – Я сделал многозначительную паузу. – Если продажи снизятся, то не будут.

– И что дальше? – спросила Мара.

– Ну, группа бюджетного планирования включит вас в бюджет только в том случае, если посчитает, что средства, вложенные в вашу работу, окупятся.

Оглядываясь назад, не могу припомнить ни одного решения, которое бы я принял в тот период. И это было к лучшему, так как чем меньше я делаю, тем больше от меня пользы.

Каждый раз, когда я слышу, как руководители хвастаются своим участием в бизнесе, я не могу сдержать улыбку. «Я хочу, чтобы все чувствовали себя частью компании, – говорят они. – Я вызываю к себе сотрудников, выслушиваю их мнение и только потом принимаю решение».

То, что некоторые называют «управлением с участием работников», на деле всего лишь консультативное управление. Ничего нового в этом нет. Менеджеры советуются с персоналом уже очень давно. Насколько прогрессивными вам придется стать, чтобы в конце концов поинтересоваться чьим-то мнением? Выслушать чужое мнение – это, в общем, неплохо для начала. Но возможность существования бизнеса, которым рабочие и руководители управляют совместно, появляется, только когда боссы прекращают единолично принимать решения и позволяют своим сотрудникам самим определять ход событий. И вот это и есть как раз настоящее управление предприятием с участием работников, а не простое запудривание мозгов на эту тему.

Раз в несколько недель менеджеры завода Hobart встречались с рабочими во время обеденного перерыва. В столовой собирались порядка двухсот человек, обсуждавшие любые темы: уровень зарплаты и прибыли, новая продукция, условия принятия на работу и причины увольнения. На этих собраниях мы начали убеждать рабочих, что каждый из них должен принимать больше решений и активнее участвовать в деятельности компании. «Строителями соборов» могли быть все.

В итоге мы добились своего. Через некоторое время старое предприятие Hobart было не узнать. Речь идет, конечно, не о внешних изменениях, а об организационных и, если здесь уместно это слово, о духовных. Если раньше, в течение многих лет и даже десятилетий, рабочие, приходя на завод, тут же отключали свой мозг, то теперь они стали полноправными хозяевами предприятия, принимающими решения, касающиеся не только своей собственной работы, но и продукции, которую они производили, и даже компании в целом. А начиналось все с малого.

Однажды несколько работниц решили дать понять своим коллегам мужчинам: нельзя равнодушно относиться к проблемам завода. Все знали о том, что в мужской раздевалке грязь и беспорядок. И вот в пятницу вечером, когда все мужчины ушли домой, женщины пробрались в их раздевалку и обнаружили, что дело обстоит еще хуже, чем они представляли. Повсюду были разбросаны полотенца, нижнее белье и туалетная бумага, а вокруг корзин для грязного белья валялась грязная одежда. Женщины начали прикреплять к разбросанным вещам ярлычки с надписями: «Я чувствую себя не на своем месте», «Я хочу вернуться в свой шкафчик», «Я мечтаю принять ванну!»

Наивно, не правда ли? Но когда в понедельник мужчины пришли на работу, до них моментально дошло. С тех пор они стали следить за чистотой на всем предприятии. В скором времени были оборудованы новые душевые и установлены новые шкафчики. Потом мужчины переоборудовали пустые цеха в комнаты отдыха, которые использовались в обед и после работы. Они сделали все сами и пригласили менеджеров на вечеринку по случаю открытия.

Вскоре в цехах между станками, как в офисах, уже стояли горшки с растениями. Затем рабочие сборочной линии решили покрасить завод. Каждый рабочий выбрал цвет для ближайшей к нему колонны, а стены за группами из пяти-шести рабочих были выкрашены в совместно выбранный цвет. Один из менеджеров-ветеранов прочитал книгу о влиянии цветов на психическое состояние человека. Он предупредил нас, что некоторые оттенки, которые предпочли рабочие, негативно скажутся на общей атмосфере и производительности труда. Он советовал нам ограничить выбор, а еще лучше – выбрать цвета самим. Это напомнило мне об истории со спецодеждой. Я сказал ему: наша философия состоит в том, чтобы позволить принимать подобные решения тем, кто на себе испытает их последствия. Когда одна группа рабочих выбрала травянисто-зеленый цвет, наш художник-колорист содрогнулся. Другая группа хотела коричневый. Мы молчали. Завод закрыли на все послеобеденное время; рабочие взялись за кисти и валики и выкрасили унылое промышленное здание буквально во все цвета радуги, но в основном в необычных для сооружений такого рода розовых и сиреневых тонах. Может, раскраска выглядела несколько хаотичной, но она символизировала наше желание позволить рабочим управлять своей собственной судьбой.

Офисные сотрудники с завистью наблюдали за рабочими. Почему они не могут перекрасить свои офисы? И правда, почему? И вот как-то в пятницу они все пришли в джинсах и спецодежде, и к обеду на полу стояли десятки банок с краской. Менеджеры слушали музыку, подпевали и покрывали стены краской в количестве, вдвое большем, чем это было необходимо, по мнению наших специалистов. Все посетители офиса в один голос говорили, что малярные работы выполнены профессионалами. И буквально всех просили не прислоняться к стенам, чтобы не испачкать их.

Еще одна проблема, которая была успешно решена самими сотрудниками. Качество еды в заводской столовой оставляло желать лучшего. Сотрудники организовали специальный комитет и решили сами выбрать поставщика, установить цены и обеспечить контроль качества. Главой комитета был избран Жаир Пинто, бухгалтер, который работал в компании уже двадцать пять лет. Жаир был известен своим упорством. Он преследовал клиентов, которые задерживали оплату счетов, как доберман-пинчер незваного гостя. Но некоторые рабочие все равно думали, что мотивация ему не помешает.

Как-то раз он зашел в столовую и услышал, что рабочие недовольно ворчат. Проблема была в десерте. В меню значился пудинг, но в реальности это было непонятное блюдо, приготовленное из неизвестного науке вещества. Жаир, безусловно, задавался вопросом, что происходит, когда принялся за свой обед. Сидевший за этим же столом рабочий встал, спокойно вывалил свой пудинг на поднос Жаира и молча ушел. Несколько минут спустя другой рабочий сделал то же самое. И еще один. Через десять минут на подносе Жаира образовалась гора пудинга.

На следующий день Жаир начал взвешивать стейки, чтобы убедиться, что они соответствуют стандарту в 125 граммов согласно контракту. Он не отходил ни на шаг от персонала на кухне, и скоро качество пищи перестало быть причиной жалоб.

Тем не менее это не решило всех проблем столовой. Согласно политике Semco, субсидии составляли 70 процентов стоимости заказываемых блюд. Но после консультаций с Кловисом и другими менеджерами рабочие ввели так называемую «Программу Робин Гуда». Согласно ей сотрудники платили за еду в зависимости от своих доходов. К примеру, менеджеров и инженеров попросили оплачивать 95 процентов стоимости блюд, а уборщицы платили лишь 5 процентов.

Некоторые из менеджеров решили, что это несправедливо, и стали приносить обеды из дома. Остальные сотрудники ничего не предпринимали, надеясь, что рано или поздно эти начальники поймут: 95 процентов стоимости все-таки меньше, чем 100. Через месяц так и вышло. Сегодня эти боссы поддерживают «Программу Робин Гуда», так как понимают ее значение для их коллег с более низким уровнем заработной платы.

Незначительные изменения в конечном счете привели к крупным перестановкам, как мы и предполагали. Начав с высадки зеленых насаждений, покраски завода, уборки грязных шкафчиков и введения субсидий на обеды, рабочие перешли к основным проблемам своей работы и завода в целом. Фабричные комитеты создали отдельные группы, которые изучали продукцию завода и технологию ее производства, искали способы экономии времени и усовершенствования рабочего процесса. Эти бригады не создавались специально самой Semco, они появлялись спонтанно, потому что освежающий ветер демократии уже вовсю дул в подразделении производства оборудования для пищевой промышленности.

Одна из групп реструктурировала процесс сборки посудомоечных машин. Теперь машины изготовлялись не на конвейере, а по две-три штуки бригадами рабочих-универсалов. Собрав определенное количество машин, рабочие начинали готовить детали для следующей партии. Они ввели систему, согласно которой все детали посудомоечных машин складировались на открытых стеллажах в центре цеха. Металлические бирки, с одной стороны зеленые, а с другой – красные, крепились на каждом стеллаже, и рабочие переворачивали их, когда замечали, что настало время для повторного заказа, тем самым обеспечивая постоянное наличие запасов. Это было значительным шагом вперед по сравнению с традиционной сборочной линией, где безликие рабочие не участвуют в принятии решений относительно производственного процесса. Они четко выполняют поминутно расписанную работу, а если, к примеру, заканчиваются болты, просто прекращают работать (и им это нравится). В нашей системе рабочие непосредственно принимали участие во всем процессе и заблаговременно предупреждали, если запас какой-то детали подходил к концу. Производство не останавливалось, если, конечно, нас не подводил поставщик.