Текст книги "Миллиард за мечту, или Как дерзость и непомерные амбиции Адама Неймана построить новое общество обернулись крахом империи WeWork"

Из Штатов на берлинскую конференцию прилетел Алекс Хиллман, владелец коворкинга в Филадельфии. Хиллман уже слышал о WeWork и Неймане и с нетерпением ждал его выступления на тему «Коворкинги, предприятие 2.0 и внутреннее предпринимательство: следующий Google, Starbucks, или Facebook начнет свой путь в коворкинге». Но когда Адам вышел и начал говорить, Хиллман насторожился. Адам использовал все привычные фразы о создании сообществ, что изначально и привлекло Хиллмана в сферу коворкингов. Но эта речь выглядела не обращением к единомышленникам, а презентацией для инвесторов. Хиллман поразился числу представителей сферы корпоративной недвижимости на конференции и удивился, с каким благоговением многие слушали оратора. «Это очень напоминало оруэлловский “1984”, когда на экране возникает огромная говорящая голова Большого Брата, а толпа ей с упоением внимает», – сказал Хиллман.

Вернувшись домой, Хиллман разместил в своем блоге пост о том, что в сонной индустрии наступает эра пробуждения, и назвал его «Секс, коворкинги и рок-н-ролл».

Через несколько месяцев Жан-Ив Уварт встретился с Адамом в новом заведении WeWork на Уорик-стрит. WeWork никогда раньше не открывала коворкингов в узком смысле слова, предпочитая просто оборудовать помещения кубиклами со стеклянными стенами, обеспечивающими частичную изоляцию. Но площадка на Уорик-стрит состояла из нескольких зон опенспейсов, открытых пространств, посвященных разным отраслям. Сегмент WeCross объединял архитекторов и дизайнеров, а WeWork Labs – технологические стартапы. Это был большой коворкинг. В здании располагалось семьсот рабочих мест, и это был один из самых крупных офисов открытой планировки, которые видел Уварт. Адам сообщил, что планирует поездку в Израиль, где собирается открыть первый зарубежный филиал WeWork. Возможно, он мог бы по пути заехать и в Брюссель, родной город Уварта, и заодно открыть свой коворкинг там?

Нейман с Увартом отправились в Остин, штат Техас, на Global Coworking Unconference Conference – GCUC (Глобальную «неконференцию» коворкингов). В 2008 году GCUC была просто нетворкинг-панелью на фестивале South by Southwest, но через четыре года превратилась в многодневную конференцию. Лиз Элам, основательница GCUC, пригласила Адама на свою вечеринку под названием «Праздник американских стартапов» в W Hotel. Когда заиграла музыка, ассистентка Адама сказала Элам, что ей нужно найти немного травки для босса.

К тому моменту Нейман успел стать звездой GCUC благодаря недавнему расширению WeWork на Западное побережье и открытию нового рабочего пространства в Сан-Франциско. Он использовал любую возможность, чтобы рассказывать о WeWork как можно большему числу людей (что совершенно не интересовало Мигеля). В этот раз он выступил как докладчик на одной из рабочих панелей вместе с другими руководителями коворкингов от Бостона до Майами. Его речь называлась «Почему недвижимость – это путь и к успеху, и к провалу». Адам рассказал, что его бизнес состоит из двух разных направлений: недвижимость и деятельность по построению сообществ. Финансовые эффекты окупаемости инвестиций его интересуют меньше, чем эффекты от объединения людей в сообщество, но он старается разумно относиться к происходящему на рынке недвижимости.

Адам объяснил, что, пока рынок все еще не оправился после кризиса 2008 года, WeWork подписывает договоры на аренду по сниженным ценам на срок до тридцати лет. «Если у нас, не дай бог, ничего не получится, у меня на руках останутся договоры аренды стоимостью в десятки миллионов», – хвастал он, прежде чем пожаловаться на то, что конъюнктура уже меняется. Арендная плата в Сан-Франциско растет так быстро, что цена одной сделки WeWork увеличилась на 15 % в течение одних переговоров.

На сцене Адам умел привлекать к себе максимальное внимание и поэтому получил последнее слово в дискуссии. Он сказал, что изначально сомневался насчет участия в GCUC. «Я спрашивал себя, зачем мне ехать туда, где я буду общаться с потенциальными конкурентами?» Но, подумав, он понял, что его компания была «о нас» и «о сотрудничестве» и он должен относиться ко всем в помещении не как к соперникам, а как к потенциальным партнерам. «Каждый из вас, у кого есть коворкинг-площадка или скоро будет, свяжитесь с WeWork. Очень и очень скоро мы планируем расширение по всей стране. Вместо того чтобы открывать все эти места, нам было бы приятнее сотрудничать с кем-то из вас. Вместе мы сможем построить сообщество, которое изменит мир».

* * *

Потенциальные партнеры эти слова расценили скорее как предупреждение, чем приглашение. Ньюберг, Хант и Мессина из Teh Hat Factory не понимали, чего ожидать от WeWork. С одной стороны, сообщества с периодическими мероприятиями по нетворкингу и люди, засаженные в стеклянные коробки, – не совсем то сообщество, которое они хотели создать. С другой – идея объединения людей была привлекательна, и Ньюберг всегда считал, что у коворкингов обязательно появится свой собственный Starbucks. Да еще первоначальные анархические порывы, стоящие за созданием коворкингов, постепенно затухали. Сам Ньюберг перешел в Google.

Джесси Миддлтон, сооснователь WeWork Labs, пригласил Криса Мессину обсудить текущее состояние коворкингов. Они встретились в кабинете Адама на верхнем этаже новой штаб-квартиры WeWork рядом с нью-йоркским Сити-холлом. Адам рассказал, что находится в процессе создания «Microsoft Office в сфере рабочих мест», универсальной платформы, которую можно использовать во всех сферах деятельности. Идея, как ее понял Мессина, заключалась в том, чтобы «организовывать работу от колыбели до могилы, завладев жизнями сотрудников». Адаму было интересно не столько познакомиться с чужим опытом, сколько выведать, нет ли у Мессины планов, которые могут встать на пути у WeWork. «Самое смешное для меня, а в определенном смысле, вероятно, и печальное, что люди видят наше сообщество и тут же пытаются выяснить, как получить от него прибыль», – рассказывал Мессина. Общаясь с Адамом, он чувствовал себя так, словно попал в фильм «Матрица». «Я Нео, и я вижу вас, агент Смит, – говорил Мессина. – Если вы чувствуете, что это необходимо, вы сделаете все, чтобы уничтожить меня прямо сейчас».

Адам побеждал в «войне на истощение». В 2011 году в районе Флэтайрон открылась площадка General Assembly, место встречи представителей IT-отрасли Нью-Йорка, включавшее большой коворкинг. GA опиралась на мощное финансирование – инвестиции от Джеффа Безоса – и не боялась WeWork. «Чего вы боитесь? – спрашивал партнеров Брэд Харгривз, один из основателей GA. – Они же назвали компанию WeWork».

Но у GA был еще и крепкий бизнес по обучению программированию, а вот коворкинг как идея бизнеса вызывал у основателей много вопросов. Сложно было определить, чем их предложение отличается от прочих. К тому же два предыдущих кризиса уничтожили крупных арендаторов, сдающих помещения в субаренду мелким: последние съехали и оставили первых платить по договорам. Другой соучредитель GA, Джейк Шварц, в нулевые работал в сфере финансов и знал, как по той же схеме разорялись хедж-фонды, которые спекулировали валютными активами, занимая средства по низкой процентной ставке и вкладывая их туда, где можно получить более высокую прибыль в надежде, что это удастся сделать раньше, чем наступит срок платежа. Если прибыльность была менее высокой, чем ожидалось, бизнес прогорал.

Бизнес коворкингов, казалось, требовал готовности идти на риски, которой у основателей GA не было, и они решили отказаться от этого направления. «Когда мы думали о коворкинге, у нас был только один вопрос: когда мы начнем получать прибыль, – рассказывал Шварц. – Мы ушли из этого бизнеса, поскольку прибыль была столь ничтожна, что казалось, мы ее никогда не получим». Как-то Шварц выразил сомнения насчет сферы деятельности Неймана. «Мне не о чем беспокоиться», – ответил Адам. По его словам, пока экономика работает без сбоев, цель у него только одна: «продолжать расти, пока я не стану слишком крутым для неудачи». Если WeWork станет достаточно крупной, владельцам зданий придется покоряться ее воле.

Зацикленность Адама на росте в ущерб прибыльности соответствовала набирающей популярность бизнес-теории, согласно которой лучше сначала набрать клиентов, а потом думать, как заработать деньги. В 2012 году Адам перебил цены Джуды Сроура, другого оператора офисных пространств в Нью-Йорке, на аренду помещения недалеко от Брайант-парка, увеличив плату больше чем на 25 %. Сроур не мог понять, как Адам рассчитывает получать прибыль, выплачивая такую арендную плату. Адам сказал, что тот упускает самое главное: «Ты не видишь того, что вижу я. Сейчас я не стремлюсь зарабатывать. Я просто стараюсь набрать больше клиентов».

* * *

Через несколько недель после GCUC Лиз Элам прилетела в Нью-Йорк позавтракать с Адамом. Элам не могли не впечатлить масштабы WeWork, пусть даже она считала, что в эстетическом плане можно быть более скромными, а в стеклянных кубах работать вообще-то трудно. Больше всего Лиз интересовало, каким образом показатели работы WeWork могут компенсировать разницу между гипотетическими «огромными прибылями» и реалиями коворкинг-бизнесов, хорошо ей известными. Расширение без особой заботы о немедленном получении прибыли ей казалось бессмысленным. Элам обратила внимание Адама на то, что никому еще не удавалось найти способ «масштабировать» чувство принадлежности к сообществу, для формирования которого требуются время, силы и индивидуальный подход, который не поддается оптимизации, нужной для быстрого роста.

«Вот потому-то я и собираюсь взять вас на работу, – заявил Адам, добавив, что хочет приобрести ее компанию (и конференцию GCUC) и считает, что у Элам нет особого выбора в этой ситуации. – Если вы не присоединитесь ко мне, то будете конкурировать со мной. И проиграете».

Элам предложение не заинтересовало. «Если человек не может обосновать свою финансовую модель, я не могу на него работать, – рассказывала она позже. – Кроме того, мне показалось, что я совершаю сделку с дьяволом». Но она повидала много успешных предпринимателей и не могла не признать, что Адам обладает фантастическим даром убеждения, перед которым не могут устоять ни сотрудники, ни инвесторы, ни общество. Когда зазвонил телефон и Адам снял трубку, Элам стала невольной свидетельницей его переговоров по предстоящей сделке с недвижимостью. «Он был лучшим переговорщиком, какого я видела, дерзкий, лаконичный, на лету складывающий большие числа в уме, – рассказывала Лиз. – Все у него получалось, казалось, без усилий».

Эти переговоры были еще более смелыми, чем те, что Адам вел прежде. Весной 2011 года на свадьбе своих знакомых Адам сказал кузену Ребекки Марку Лапидусу, который работал в сфере недвижимости, о сделке. «Я тут прорабатываю одно здание, ты, наверное, слышал о нем, это Вулворт-билдинг». Лапидус, разумеется, знал о культовом небоскребе Манхэттена, некогда самом высоком в мире. «Ты покупаешь его?!» – «Я покупаю верхние этажи. Там все сложно». – «В каком смысле сложно?» – «У меня нет денег. Кредитов тоже нет, и я пытаюсь договориться о кондоминиуме. Понятия не имею, что делать».

Джоэл Шрейбер говорил, что в Вулворт-билдинге можно было бы разместить элитный филиал WeWork, но Адаму казалось, что здание не вполне подходит для его компании. Однако он считал, что небоскреб можно переделать под элитное жилье – сегмент рынка недвижимости, который он начал изучать. В тот год Нейманы приобрели дом в Хэмптонсе за $1,7 млн с подогреваемым бассейном и четырьмя спальнями. Теперь им больше не нужно было снимать жилье, чтобы быть поближе к нью-йоркской элите в летнее время. Они поручили Дэнни Оренштейну и еще нескольким сотрудникам WeWork провести ремонт их квартиры в Трибеке. Помимо прочего, ремонт включал покраску большей части поверхностей квартиры (5000 квадратных футов!) в черный цвет.

У Адама не было возможностей, чтобы приобрести весь Вулворт-билдинг, зато достаточно связей в финансовом мире Нью-Йорка, чтобы найти того, к кому обратиться за помощью. Он привлек к проекту своего знакомого по Центру каббалы, девелопера Марка Шиммела (тот уже инвестировал в WeWork) и компанию Alchemy. Так удалось выплатить $68 млн за тридцать верхних этажей здания. Инвесторы вкладывали денежные средства, а Адам получал миноритарную долю в обмен на работу по маркетингу и брендингу. «Я не знаю, с чего он решил, что справится с этим, но у него получилось», – удивляется Кеннет Хорн, партнер Адама из Alchemy. Хорн был потрясен сноровкой Адама в искусстве ведения переговоров и утверждал, что у того бульдожья хватка. Один из владельцев Вулворт-билдинга позже признал, что Нейман убедил его совершить продажу по более низкой цене, чем следует.

В пятницу вечером после заключения сделки Адам привел нескольких сотрудников WeWork на 57-й этаж Вулворт-билдинга. Там когда-то находилась обсерватория с видом на весь Манхэттен. Адаму хотелось произвести на спутников впечатление, он демонстрировал им свои владения и говорил, что собирается продавать лучшие кооперативные квартиры, «апартаменты в облаках». Компания бродила по пустовавшему тогда зданию, кидая пустые пивные бутылки в шахту лифта и прислушиваясь, как они с грохотом и звоном летят вниз. Адам поднял с пола очередную бутылку с пивом и велел всем сделать по глотку. Затем повел всех к карнизу, который ничем не был огорожен. Оттуда запросто можно было свалиться, но Адам в тот момент стоял на вершине созданного им мира и смотрел на Нью-Йорк. Сверху вниз.

Глава шестая
Осязаемая социальная сеть

1 марта 2012 года WeWork сняла ночной клуб Box в Нижнем Ист-Сайде и устроила там вечеринку WeSoiree в честь своей второй годовщины. Гостей просили быть в вечерних нарядах, на входе выдавали им сигнальные оградительные ленты с логотипом WeWork. Ленты перекидывали через плечо перед тем, как сделать снимок, – как напоминание о том, что компания находится в состоянии непрекращающейся стройки. Веселье, которое спонсировалось четырьмя компаниями по производству пива и крепких напитков, длилось всю ночь. Публику развлекали приглашенные иллюзионисты, и один из них позвал Адама на сцену и выудил у него кошелек, который вдруг вспыхнул.

По случаю праздника Адам надел темный блейзер и красный шарф. Он пригласил новых инвесторов и хотел добиться их расположения. Необходимо было увеличить финансирование и сохранить темпы расширения компании, которая только что открыла четвертый офис в Нью-Йорке и первый в Лос-Анджелесе. WeWork также представила новый слоган и видео, сопровождающее ребрендинг. В ролике показывались анимированные изображения людей, которые ходят между зданиями с надписями WeWork. «У Бена был Джерри, – сообщали субтитры на видео. – У Джобса был Возняк. У “Битлз” – другие члены “Битлз”». Идея заключалась в том, что глобальное партнерство возможно только тогда, когда люди собираются вместе в одной комнате. На экране появилось слово Me, а потом перевернулось и превратилось в We. На карте США были нарисованы лучи, расходившиеся не вокруг штаб-квартиры WeWork в Нью-Йорке, а вокруг недавно открытого пространства в Сан-Франциско, самом сердце объединенного в сеть мира.

Адам вышел на сцену и сообщил присутствующим, что его бизнес находится не в сфере недвижимости: WeWork относится к лидирующим компаниям Кремниевой долины: «До сегодняшнего дня мы были бутиковым офисным пространством. С завтрашнего дня мы будем первой в мире осязаемой социальной сетью».

Казалось, у WeWork мало общего с технологическими компаниями, набирающими популярность в районе Мишен или в Менло-парке. Империи 2010-х – Facebook, Twitter, Uber, Airbnb – создавались на платформах с сетевыми эффектами, ценность которых увеличивалась с регистрацией каждого нового пользователя. WeWork сдавала в аренду офисные помещения в полудюжине зданий и доход получала от арендной платы. О сетеобразующем аспекте WeWork говорилось с самого начала, через десять лет после того как Мигель пропустил первую сетевую социальную революцию со своим проектом English, baby!. В первый свой рабочий день в WeWork в 2010 году Лиза Скай обнаружила в папке входящей почты письмо от Адама. Там было всего два предложения: «Доброе утро. Давайте строить крупнейшее сетевое сообщество на планете». Идея заключалась в том, чтобы связывать здания и членов WeWork между собой таким образом, чтобы факт принадлежности к сообществу стал таким же ценным, как и предоставляемые компанией рабочие пространства. «Здания нужны нам в том же смысле, как Uber нужны машины, а Airbnb – квартиры», – раз за разом повторял Адам.

2010-е годы дали много поводов для того, чтобы представлять WeWork своего рода социальной сетью. Адам всегда мог отыскать в Нью-Йорке состоятельных знакомых, готовых вложить по несколько миллионов долларов в демонстрирующую стабильный рост фирму в сфере недвижимости. Но для глобальной экспансии требовался такой инвестиционный капитал, который легче всего получали компании, обещающие, что с помощью современных технологий преобразят консервативные отрасли. Успешный воротила в сфере недвижимости мог убедить инвесторов, что стоимость его компании в пять раз выше ее дохода, а основатели технологических стартапов обещали экспоненциальный рост за счет создаваемых ими сетей и могли внезапно получить оценку, в десять, а то и в двадцать раз превышающую ту сумму, которую приносила компания. Фильм Дэвида Финчера «Социальная сеть», рассказывающий историю взлета Facebook, нелестно изображал Марка Цукерберга, но работал на представление о том, что смелые парни из Кремниевой долины стали новыми звездами, а миллиард стал новым миллионом.

Адам начал прокладывать себе путь в этот мир. «Ему нравилось сидеть за столом для больших мальчиков, – рассказывал Абер Уиткомб, один из соучредителей MySpace, который одним из первых инвестировал в WeWork $100 000. – Адам зациклился на создании компании стоимостью $1 млрд и на том, чтобы стать миллиардером». В Нью-Йорке он старался пробраться в тусовку Шона Паркера, основателя Napster и президента Facebook (его роль в «Социальной сети» сыграл Джастин Тимберлейк). Паркер прославился тем, что закатывал роскошные вечеринки в таунхаусе в Вест-Виллидже, и Нейман начал уговаривать общего знакомого составить ему протекцию. «Адам очень сильно хотел туда попасть, – вспоминал этот знакомый. – Он понимал, что основатели компании-миллиардера – это нечто вроде новой разновидности рок-звезд». Когда Адам в конце концов познакомился с Паркером, он сказал, что строит «осязаемую социальную сеть». Паркер не стал инвестировать в WeWork.

* * *

Назвать Адама предпринимателем в сфере технологий было бы преувеличением. Он не умел программировать и почти не пользовался компьютером. Из-за дислексии его письма часто напоминали азбуку Морзе, поэтому всей перепиской занималась Ребекка и ассистенты.

В конце 2011 года Стелла Темпло сказала Адаму, что получила письмо от Майкла Айзенберга, партнера в компании Benchmark. «Это должно что-то для меня значить?» – спросил он. Темпло объяснила, что Benchmark входит в число ведущих венчурных компаний Кремниевой долины и уже инвестировала в eBay, Instagram и Uber. Мигель хорошо знал эту компанию по опыту работы в период первого бума доткомов. Адам согласился на встречу.

Айзенберг прилетел из Израиля в Нью-Йорк, а после встречи с Адамом представил его компанию партнерам из Benchmark в окрестностях Сан-Франциско. Брюс Данлеви, соучредитель Benchmark, который быстро превратил инвестиции в eBay в размере $6,7 млн в пакет акций на $5 млрд, сначала не проявил заинтересованности. Benchmark славилась своей избирательностью и инвестировала в компании меньше, чем другие ведущие венчурные фирмы. Данлеви считал WeWork бизнесом в сфере недвижимости, к которой Benchmark не имела отношения. Фирма искала компании, способные к быстрому масштабированию. WeWork для привлечения большего числа клиентов приходилось обустраивать новые помещения. Это было намного дороже, чем регистрировать новых пользователей в приложении или убеждать одних людей использовать собственные автомобили как такси для других людей.

Но бизнес Benchmark занимался также выявлением макроэкономических сдвигов, а не только второстепенных конкурентных преимуществ. Как партнеры в Benchmark, так и компании из ее портфеля старались распознать требования и желания растущего рынка труда поколения миллениалов. Фирма начинала инвестировать в такие компании, как Uber, меняющие физический мир в той же степени, что и цифровой. И пусть Benchmark мало знала о недвижимости, но похоже, отрасль была готова к определенным фундаментальным сдвигам: несколько портфельных компаний Benchmark в Нью-Йорке арендовали офисы в WeWork. Данлеви позвонил Нейману, и тот сказал, что единственная возможность понять, чем уникальна WeWork, – приехать в Нью-Йорк и увидеть все своими глазами. Данлеви обычно не летал на встречи со стартаперами, они сами приходили к нему. Но на этот раз он изменил своим правилам, сообщил, что приедет через три недели, и просил пока не брать денег у других инвесторов.

Они встретились возле филиала Эмпайр-стейт-билдинг, отправились в центр, в Митпэкинг и далее на Уорик-стрит, где обосновалась WeWork Labs. Данлеви понравился энтузиазм Адама, их беседа быстро перешла от обсуждения нюансов бизнеса по сдаче в аренду офисных помещений на пирамиду Маслоу: если фундаментальная потребность в наличии работы удовлетворена (то есть у человека есть деньги), существуют ли какие-то желания более высокого уровня, которые может удовлетворить WeWork? Данлеви был на двадцать лет старше Адама, и оживленная атмосфера в рабочих пространствах WeWork бросилась ему в глаза: он вспомнил, как инвестировал в eBay. В ту пору никто не знал, каковы будут источники дохода eBay, зато было ясно, что у компании есть преданное сообщество, а это дорогого стоило.

Данлеви спросил Адама, во сколько тот оценивает WeWork. Адам и Мигель понимали, какой авторитет в сфере высоких технологий поможет им сформировать одобрение Benchmark, поэтому им было необходимо, чтобы она вложилась в WeWork. После недавней поддержки со стороны Benchmark Uber достигла оценочной стоимости в $346 млн. Маневр Адама с Джоэлом Шрейбером научил его, как важно играть по-крупному, и Адам назвал сумму, от которой Данлеви побледнел.

Данлеви всерьез заинтересовался проектом, но решение зависело не только от него. Он сказал, что Адаму и Мигелю необходимо встретиться с остальными представителями фирмы, в том числе с Биллом Герли. Прежде чем присоединиться в 1999 году к Benchmark, Герли сделал себе имя как один из ведущих технологических аналитиков Уолл-стрит. Если Данлеви порой делал инвестиции, основываясь на эмоциональном впечатлении, Герли прислушивался только к фактам. Он вел блог под названием «Над толпой». Название намекало на его рост – 210 см, который позволял ему смотреть на окружающих сверху вниз. Недавно он опубликовал пост под названием «Не все доходы созданы равными», в котором выразил озабоченность тем, что акции LinkedIn продаются по цене, в 15 раз превышающей выручку компании. Это был способ оценки стоимости компаний, появившийся перед последним крахом доткомов, и Герли беспокоило, что и другие быстро расширяющиеся компании не оправдают высоких ожиданий. «Рост сам по себе может вводить в заблуждение», – писал Герли. Компании с подобными оценками нуждаются в сетевых эффектах, которые позволяют легко находить клиентов. Им также нужен «крепостной ров», как назвал это Уоррен Баффет, защищающий их «замок» от разграбления конкурентами.

Последний интернет-пузырь нулевых способствовал появлению целой серии компаний, для которых было характерно «бесприбыльное процветание» (Билл Герли): они продавали товары и услуги по стоимости ниже рыночной, чтобы заполучить долю рынка. Некоторые, например Amazon, успешно справлялись с таким трюком; но другие спустили на ветер миллионы долларов только затем, чтобы кануть в Лету.

Никто еще не осмеливался заявлять, что бизнес по аренде недвижимости может давать сетевые эффекты или что можно построить «ров» в бизнесе, где даже крупнейшие игроки контролируют лишь долю процента рынка. Но Адам и Мигель прилетели в Сан-Франциско, вооружившись своим новым лозунгом и презентацией, чтобы представить свои доводы в штаб-квартире Benchmark на Санд-Хилл-роуд, в сердце мира венчурного капитала Кремниевой долины. Это было намного сложнее, чем когда-то презентовать свой проект Джоэлу Шрейберу. Адам и Мигель стояли в конференц-зале и с волнением смотрели, как Герли в дальнем конце зала листает описание бизнес-модели, по которой они работали весь прошлый год. «Мы проверили его тысячу раз», – уверял Адам. Через несколько минут после начала презентации Герли заметил ошибку.

Партнеры из Benchmark были настроены скептически, но у Данлеви интерес остался. Юнит-экономика (то, сколько денег компания зарабатывает на одном пользователе) у WeWork была намного лучше, чем у большинства технологических компаний. Те могли годами не получать дохода от своих пользователей. WeWork приносила миллионы, и к концу 2012 года она получила около $1,7 млн прибыли (и это был последний прибыльный год в ее истории, согласно данным The Wall Street Journal). Деятельность WeWork не имела значимого технологического фундамента, но ее соучредители заявили, что планируют его создать, – они считали, что на каждого платящего за аренду лена они смогут добавлять в свою сеть по десять цифровых участников.

Данлеви заинтересовали не столько расчеты, сколько то, как он почувствовал себя в WeWork, у него появилось ощущение, что там происходило что-то, «чего ты не можешь полностью уловить». В мире венчурного капитала бытует мнение, что на предпринимателя ставят в той же степени, что и на его компанию. Benchmark решила дать Адаму шанс. «Давайте дадим ему немного денег, – сказал Данлеви. – А он с ними разберется».

* * *

Но и у Адама были сомнения в отношении сделки. Ему не понравилось, что Benchmark отклонила предложенную им оценку стоимости и настояла на более низкой. Мигель же считал, что важна не сумма, а сам факт, что Benchmark ими заинтересовалась. Доли обоих партнеров составят десятки миллионов долларов, и, если учесть, из какого источника поступили деньги и насколько крупной может стать компания с их помощью, стоит ли ради пары миллионов рисковать сделкой, которая поменяет правила игры?

Мигель предложил Адаму принять условия Benchmark, а Мигель передаст ему часть своей доли в WeWork. Их доли будут оставаться равными до тех пор, пока оценочная стоимость компании не достигнет точки, в которой стоимость акций Мигеля составит $100 млн. Затем Мигель начнет передавать все больше и больше своих акций партнеру, так что соотношение пятьдесят на пятьдесят, с которого они начинали, изменится в пользу Адама. Предложение Benchmark увеличивало теоретическое благосостояние Маккелви до масштабов, о которых он едва ли мог помыслить, а все, чего он хотел, – продолжить расширение компании. И раз уж Адама так беспокоит оценочная стоимость, то Мигель готов пойти в этом ему навстречу.

Стелла Темпло разослала по корпоративной почте WeWork письмо от Адама. В теме было написано: «Новая точка отсчета»[10]10
  Игра слов: название компании Benchmark в переводе означает «точка отсчета, веха, отметка, точка на шкале измерений, эталон». – Прим. пер.


[Закрыть]. В раунде серии A[11]11
  Латинскими цифрами А, B, С и т. д. в бизнесе обозначают последовательность раундов финансирования. – Прим. ред.


[Закрыть] фирма инвестировала в WeWork $16,5 млн, а еще $1 млн давала частная инвестиционная компания Rhone Стивена Лангмана, знакомого Адама из Центра каббалы. Оценочная стоимость взлетела к $100 млн. В WeWork отметили это событие дешевым шампанским. Адам буквально вдалбливал в сотрудников важность экономии, поэтому «Дом Периньон» казался расточительством.

Как-то приятель Мигеля поинтересовался, не собирается ли тот отойти от дел. Мигель искренне удивился: «Зачем? Это же так увлекательно».

Новые инвестиции сопровождались и более строгими требованиями к деятельности компании. Данлеви и Лангман приехали на первый совет директоров WeWork и продемонстрировали иной уровень ведения бизнеса. Прочитав письмо Данлеви с критикой одного из аспектов модели WeWork, Темпло сказала финдиректору Ариэлю Тайгеру: «Тебя еще никогда так изысканно не называли дураком». Этот визит означал, что Адаму придется выполнить обещание превратить WeWork в социальную сеть. Как раз в период переговоров Benchmark и WeWork Facebook приобрел Instagram – компанию из портфеля Benchmark – за $1 млрд.

WeWork предстоял долгий путь к превращению в технологическую компанию. Начнем с того, что ее IT-отдел до этого момента возглавлял старшеклассник из Квинса Джозеф Фасон по прозвищу Джой Кабель. В 2010 году Фасон арендовал в первом коворкинге WeWork офис для своего бизнеса по техподдержке. После занятий в Хантерском колледже (Hunter College High School) в Верхнем Ист-Сайде Джой садился на поезд № 6 и ехал на Гранд-стрит, 154, где проводил несколько часов, а потом возвращался домой к родителям. Помимо Мигеля, получившего определенный опыт во время прокладки проводов, у WeWork не было специалистов в сфере технологий, а интернет порой работал нестабильно. Через несколько недель после начала работы Джой постучался в кабинет Мигеля и объяснил, что ему сложно работать без нормально функционирующего интернета. Мигель извинился, а затем попросил об услуге: не мог бы молодой человек взглянуть на поломку? После чего открыл серверную WeWork и вручил школьнику список паролей.

Через месяц Адам и Мигель предложили Джою должность руководителя IT-отдела. Ему было шестнадцать. «Что-то ломалось, а я не могла позвонить нашему IT-директору, потому что он сидел на уроке алгебры», – рассказывала Лиза Скай.

К концу 2010 года Фасон бросил школу, не окончив 11-й класс, и пошел работать в WeWork. У него не было фиксированного рабочего дня, и его нередко можно было застать играющим на приставке в серверной, служившей ему кабинетом. Но с работой он справлялся хорошо, да и был ненамного моложе прочих сотрудников: через год после начала работы в WeWork у Фасона завязался роман с комьюнити-менеджером.

Но работоспособный Wi-Fi в офисе был скорее базовым требованием, чем средством повысить оценочную стоимость компании. Вот тут и пошла речь об осязаемой социальной сети. В презентации 2009 года Адам и Мигель описывали WeConnect как кафе, предлагающее «безлимитный интернет» и «первосортный кофе», но после этого название перенесли на программное приложение, надеясь, что оно не только упростит распечатку документов и бронирование конференц-залов, но и предложит собственный вариант LinkedIn, объединяющий разрозненные филиалы. WeWork заявила, что треть ее членов уже сотрудничают между собой: бухгалтер с пятого этажа может нанять графического дизайнера с третьего и наоборот. Приложение WeConnect было предназначено для того, чтобы дать возможность этому бухгалтеру связаться с графическим дизайнером из нового офиса WeWork в Западном Голливуде или с любым из остальных 3000 членов WeWork.