Текст книги "Миллиард за мечту, или Как дерзость и непомерные амбиции Адама Неймана построить новое общество обернулись крахом империи WeWork"

Тед Крамер, энергичный ветеран нескольких стартапов, пришел работать в отдел управления операциями WeWork в 2013 году, согласившись на более низкую зарплату в надежде, что накопленные им акции однажды вырастут в цене. Крамер принадлежал к тому типу энергичных предпринимателей, от которых зависит каждый быстрорастущий стартап, и менее чем за два года помог открыть филиалы WeWork в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Сан-Франциско, Вашингтоне, Остине, Бостоне, Сиэтле, Майами, Чикаго, а также первые зарубежные площадки в Лондоне.

Запуск каждого коворкинга WeWork сопровождался новыми вызовами, особенно с учетом настойчивого требования Адама открывать все филиалы точно в срок. В первом WeWork в калифорнийском Беркли, открытом Крамером, не было нормальной входной двери, а в качестве компенсации за холодный ветер с Ист-Бэй, задувающий в здание, Крамер оплачивал завтрак резидентам. В новом WeWork в Сохо, в полудюжине кварталов от Гранд-стрит, 154, не было туалета, поэтому Крамер скупил всю выпечку в ближайшей кофейне, чтобы участникам разрешили пользоваться туалетом кафе. Устаревшая система отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в первом филиале WeWork в Вашингтоне требовала постоянного ремонта – идеалы основателей Green Desk пали жертвой на алтарь расширения. Снижение расходов было ключевым параметром бизнес-модели WeWork, хотя бюджет на текилу порой выходил из-под контроля. «Есть три параметра: быстро, правильно или дешево, – говорил Крамер. – WeWork всегда выбирала быстро и дешево». Крамеру и другим сотрудникам иногда было сложно объяснить себе, почему они так вкалывают. Многие ориентировались на Мигеля, который все еще проводил значительную часть времени на передовой, проектируя и строя новые площадки. Но компания стала формироваться по образу и подобию Адама. Несмотря на любовь к громким словам, он был вдохновляющим лидером, стимулирующим сотрудников WeWork делать то, что казалось невозможным, ради общего блага и обещанных в будущем богатств. Они сравнивали его ауру с «полем искажения реальности», которое когда-то окружало Стива Джобса в Apple: тот был способен убедить любого, что невозможное не только вероятно, но и есть то, что они сделают. Когда в одном из офисов WeWork на Манхэттене устанавливали большой каменный стол, кто-то заметил пятна крови, оставленные одним из рабочих, и это показалось поэтичным.

Для многих WeWork была первым местом работы, и они не знали, чего можно ждать от генерального директора. В конце 2014 года Карл Пьер, работавший в вашингтонской WeWork, приехал в коворкинг на улицу Дюпон-Сёркл и поразился жуткому беспорядку в игровой комнате. Сотрудники торопились, чтобы вовремя открыть филиал, и привезли на автобусе десяток рабочих-строителей из Нью-Йорка в ночь перед торжественным открытием здания, чтобы убрать больше пятисот фунтов мусора. По словам Пьера, на следующий день в игровой было полно немытых чашек и пахло травкой. Когда он стал просматривать записи с камер наблюдения, чтобы найти и наказать члена WeWork, проявившего неуважение к сообществу, то был удивлен, увидев, что WeWork не имеет к этому отношения. Адам вместе с другим руководителем провели ночь за пивом и игрой в Time Crisis на видеоприставке. Пришлось самим наводить порядок.

* * *

Несколько недель спустя в штаб-квартире Gordon Gekko оказалась разбитой большая стеклянная стена в кабинете Адама. Накануне вечером кто-то, по-видимому, разбил ее бутылкой Don Julio 1942, любимой текилы Адама. Нейман и группа сотрудников праздновали очередной раунд финансирования: $355 млн при оценке компании в $5 млрд. Раунд серии D выводил WeWork в десятку самых дорогих «единорогов» в мире – компания находилась перед Spotify и всего на несколько позиций после Theranos.

Сделка позволила владельцам WeWork продать часть своих пакетов акций. Адам и Мигель сохранили свои доли в компании WeHoldings, которую контролировал Нейман, и продали акции на сумму около $40 млн через тендер. Это была непривычно высокая сумма, которую выводили из компании основатели молодого стартапа, верящие в его предназначение изменить мир. Сумма не оглашалась публично, но стала известна благодаря слухам. У Теда Крамера была привычка проверять ненужные документы на принтерах WeWork, и он нашел в лотке документ с подробностями транзакции.

Но была у Адама и другая причина для радости. Такая крупная сделка обычно уменьшает контроль учредителей над компанией. Мигеля это особо не беспокоило: он и так уже передал часть контроля. Но в рамках сделки Адам с помощью Джен Беррент, нового главного юрисконсульта WeWork, внес изменения в устав. Теперь каждая акция, которой он владел, давала ему дополнительные десять голосов. Это обеспечивало ему примерно 65 % голосов в любом из вопросов компании.

Такие акции с правом «суперголоса» стали популярны в Кремниевой долине, где основатели опасались потерять контроль над своими компаниями. И Марк Цукерберг, и Трэвис Каланик из Uber заключали аналогичные сделки. Многие инвесторы так стремились вложить средства в небольшую группу стартапов (которые могли с достаточным основанием заявлять о своем мировом лидерстве), что нередко считали: нет иного выбора, кроме как согласиться на такие благоприятные для основателей условия. Но передавать такой большой контроль над компанией предпринимателю, никогда прежде не управлявшему бизнесом таких масштабов, как WeWork, было рискованно. Брюс Данлеви, первый крупный инвестор, пытался возражать против новых условий. Но Benchmark, которая только что передала Трэвису Каланику аналогичный контроль в Uber, не хотела терять благосклонность Неймана и особо не упорствовала. Данлеви уступил, но предостерег Беррент и правление WeWork: «Предлагаю вам поразмышлять о том, что абсолютная власть абсолютно развращает».

Глава восьмая
Теория большего дурака

Статья в журнале Fast Company называлась «Офис будущего» и рассказывала о самой инновационной компании в сфере коммерческой недвижимости. Fast Company объяснял, что мировая экономика растет быстрее, чем когда-либо, – благодаря силе интернета и расцвету предпринимательства. Но к их появлению традиционные компании в сфере недвижимости не готовы. В стартапах каждые полгода происходят резкие перемены, они могут увеличиться или уменьшиться вдвое, и никого больше не интересуют десятилетние договоры на аренду. Учредителем компании, о которой писали в статье, выступал сам предприниматель. Эта компания предлагала оборудованные офисы всегда, и везде, где в них имелась потребность, и новые площадки открывались стремительными темпами. В приоритете было гостеприимство: у сотрудников была инструкция отвечать на звонки «с улыбкой в голосе». Компания продолжала искать, как еще можно использовать свои рабочие пространства (так, Backstreet Boys, которые тогда были на пике популярности, провели в одном из них глобальную видеоконференцию), но основой бизнеса было «чувство принадлежности к сообществу», которое формировалось в офисах совместного пользования.

Статья в Fast Company появилась в марте 2000 года, когда Мигель работал в проекте English, baby! а Адам служил во флоте. Компанией, которая предположительно строит офисы будущего, была Regus, основанная в Бельгии в 1989 году британским бизнесменом Марком Диксоном. Когда-то он бросил учебу в школе, чтобы основать службу доставки обедов под названием Dial-A-Snack. У Regus было 250 филиалов в 25 странах, и по два новых открывались каждую неделю. Представления Диксона и Неймана о будущем компании совпадало еще за десять лет до того, как Адам начал работать в той же отрасли. Диксон считал, что люди будут использовать пространства Regus, чтобы работать, собираться вместе и строить сообщества. «Я говорю сотрудникам, что все только начинается, – говорил Диксон. – Если мы сделаем все правильно, то сможем изменить мир».

* * *

Превращение WeWork из ничего в компанию с оценочной стоимостью в несколько миллиардов вызвало у многих представителей мира недвижимости дежавю. В 2000 году, когда вышла статья в Fast Company, Regus готовилась к публичному размещению акций на Лондонской фондовой бирже. Компания стала важнейшим элементом быстро растущей экономики стартапов 90-х, и стоимость ее акций выросла почти на 40 %, достигнув совокупной рыночной капитализации – аналог оценочной стоимости частной компании, принятый на фондовом рынке, – в более чем $3 млрд. Но когда лопнул пузырь доткомов, Regus тоже обанкротилась. Арендаторы съехали, пользуясь гибкими условиями контрактов, у Regus катастрофически снизились доходы, а ей было по-прежнему необходимо платить по долгосрочным договорам аренды. В 2003 году американское подразделение Regus объявило о банкротстве.

Когда в конце 2014 года WeWork удалось получить оценку частных инвесторов в $5 млрд, Regus оправилась от удара и вскоре была переименована в International Workplace Group (IWG), став довольно прибыльной, хотя и вполне заурядной компанией. К своей пиковой стоимости на фондовом рынке, по которой WeWork теперь ее обогнала, IWG уже не вернулась, хотя у нее было более двух тысяч филиалов, приносящих доход в более $2 млрд. У WeWork, для сравнения, было всего около двух десятков рабочих пространств с общим доходом около $150 млн.

WeWork, очевидно, занималась чем-то другим, нежели IWG. В ее коворкингах пульсировала жизнь, а ориентировалась она на миллениалов, в то время как большинство площадок IWG были функциональными и безликими. Но то, что эстетический аспект дает WeWork конкурентное преимущество, обеспечивающее настолько высокую оценку, было неочевидным. Когда критики спрашивали Адама, как его бизнес будет выживать в условиях кризиса, подобного тому, который привел к краху Regus, он отвечал примерно так же, как Диксон: крупные компании сократятся в размерах до масштабов арендаторов WeWork, а уволенные фрилансеры будут искать альтернативу домашнему офису. «Если сравнить наш отчет о прибылях и убытках с аналогичными отчетами Regus, будет очевидно, что это та же самая ситуация, – говорил сотрудник финансового отдела WeWork. – На многих действовали хайп и харизма Адама, но, стоило взглянуть на цифры, все становилось понятно».

Закрывать брешь между реалиями WeWork и обещаниями инвесторам должен был Адам со своими агитационными речами, которые нужно было соответственным образом обставить. Он настаивал, чтобы потенциальные инвесторы осматривали рабочие пространства WeWork вместе с ним, а поскольку было много ситуаций, когда в них естественным образом возникало особое оживление, задача сотрудников состояла в том, чтобы эти моменты совпадали с презентациями Адама. Комьюнити-менеджеры стали экспертами в организации импровизированных вечеринок, которые могли быть запущены ровно на те девяносто секунд, в которые Джейми Даймон или Брюс Данлеви с Адамом проходили по территориям общего пользования WeWork. («Мы должны были знать, кто из резидентов готов в третий раз сходить за бейглом, если VIPʼы опаздывают», – рассказывал один из комьюнити-менеджеров.) Чтобы подчеркнуть активное использование компанией цифровых технологий, Адам усадил за столы рядом со своим кабинетом инженеров-разработчиков, а не команду дизайнеров помещений под руководством Мигеля. «Это не архитекторы и не строители, – мог сказать Адам посетителям. – Это моя технологическая команда».

Но ему потребовалась помощь, когда WeWork стала обращаться к более крупным инвесторам. Во время презентаций для раундов инвестиций серий C и D, в которых участвовали традиционные институты Уолл-стрит – JPMorgan, T. Rowe Price, Goldman Sachs, – Адама сопровождал Майкл Гросс. Он сменил Ариэля Тайгера, однокурсника Неймана по военно-морской академии на посту финдиректора в конце 2013 года. Гросс был знаком с Ребеккой с детства, они вместе учились в Корнелле. В нулевые он работал в сфере финансов. В 2011 году частная инвестиционная компания, в которой он работал, вложила средства в Morgans Hotels, бутиковую сеть, которой управлял создатель ночного клуба Studio 54 Ян Шрагер, а Гросса назначили генеральным директором всей сети. WeWork тогда вела переговоры с Morgans по открытию пространства с музыкальной тематикой – WeRock в одном из нью-йоркских отелей.

Майкл Гросс, моложавый блондин, вращался в кругах нью-йоркской элиты и посещал бассейн в New York Athletic Club в районе Центрального парка с представителями инвестиционных банков. Через несколько месяцев после его прихода в WeWork, Лью Франкфорт, бывший гендиректор Coach и отец приятеля Гросса, вложил в компанию $7 млн и стал членом правления. «Майкл из тех парней, которые могут зазвать саудовского шейха в Нью-Йорк на одну ночь и вернуться с $200 млн», – говорил Джейми Годари, основатель Industrious, конкурента WeWork. «Если я предлагал выпить рома, Майкл говорил: “В Трибеке есть идеальное место для этого”, а Адам отвечал: “Ты не думал о текиле?” – рассказывал один из топ-менеджеров WeWork. – Майкл был таким, каким хотелось бы быть Адаму».

Некоторых инвесторов шокировало, когда Адам заказывал для всех текилу или разувался на презентации, но Гроссу удавалось придавать этим фортелям какой-то изыск. Он стал правой рукой Адама и его товарищем по вечеринкам – это с Гроссом Адам разгромил игровую комнату на Дюпон-Сёркл в Time Crisis. Но что важнее всего, он был его напарником в деле привлечения инвестиций. О вдохновляющей роли каббалы для WeWork Адам поутих по совету Лью Франкфорта («Носи эти нитки сколько хочешь, только не ори про них на каждом углу»), хотя все еще называл привлекательность компании следствием эфемерной воздушной «энергии». «Ее нельзя потрогать, – говорил он. – Ее можно почувствовать изнутри». Когда Адам устраивал бравурное выступление перед потенциальным инвестором, Гросс убеждал любых скептиков в том, что за кулисами бизнесом управляет твердая рука. Казалось, Адам подпитывался уверенностью Гросса, даже Ребекка с неохотой признавала, что Майкл – единственный человек, который может помочь Адаму добиться лучших результатов.

Адам всегда стремился опираться на партнеров – начиная со Сьюзан Лазар в те времена, когда занимался детской одеждой. (В 2013 году Адам продал свою долю в ее компании Big Tent.) Его совместная с Гроссом деятельность по привлечению инвестиций стала ключом к расширению компании; Мигель же занимался тем, чтобы сделать реальный продукт WeWork привлекательным для инвесторов и играл в сфере финансов второстепенную роль. Мигель верил в компанию и важность ее дела, но, говоря о будущем WeWork, он не был склонен к столь масштабным преувеличениям, на какие был способен Адам. В 2015 году Мигель признался, что руководство не осознает, какими могут быть последствия экономического спада. Он считал, что компания предлагает ценный продукт, но у WeWork не было волшебного средства, которое позволило бы повлиять на экономику всей отрасли. «Мы не делаем ничего такого, чего не делали бы другие», – говорил Мигель, но потом понял, что так выставляет компанию не в лучшем свете. Когда он попытался привести пример, чем WeWork отличается от других операторов офисных пространств, то вспомнил только, как все отлично погуляли на хэллоуинской вечеринке с участием Busta Rhymes. Конкурентным преимуществом WeWork, похоже, было умение делать хорошие шоу.

* * *

Неведение инвесторов о реальном положении дел в WeWork объяснялось тем, что любая частная оценка в 2010 году требовала безусловного доверия. «Самое смешное в точных цифрах в том, что они дают ложное чувство надежности», – писал Билл Герли в своем блоге «Над толпой» в 2014 году. Он писал о расчетах оценки компаний, и о том, насколько сильно могут разниться лежащие в основе вычисления в зависимости от того, какие исходные данные были введены. Иногда Герли оправдывал завышенные оценки: Uber, еще одна компания Benchmark, недавно была оценена в $17 млрд. Герли осуждал одного из профессоров Нью-Йоркского университета, который говорил, что оценка завышена в 25 раз. Профессор исходил из того, что общий адресный рынок (Total Addressable Market, ТАМ) Uber был рынком такси и лимузинов с оборотом в $100 млрд. А Герли считал, что TAM Uber – это все машины на дорогах, с теоретической стоимостью в $1,3 трлн.

Подобное некритическое мышление было характерным для Кремниевой долины. Когда основатели Airbnb впервые привлекли деньги от венчурных инвесторов, приглашенный консультант посоветовал им скорректировать в презентации только один элемент: «поменять две буквы» и таким образом «повысить» целевой доход с $30 млн до $30 млрд. «Инвесторам нужны миллиарды, детка», – сказал он. Адам пытался позиционировать WeWork аналогичным образом. «Мы конкурируем не с другими коворкингами, – говорил он. – Мы конкурируем с офисами, а стоимость этого класса активов в США составляет $15 трлн». В глобальных же масштабах рынок недвижимости близок к оценке в $200 трлн.

Недвижимость – фрагментированный бизнес без сетевых эффектов, позволяющих технологическим компаниям захватывать целые отрасли. Даже крупнейшие в мире фирмы по недвижимости контролируют доли процента рынка. Но компании венчурного капитала не искали потолка, они хотели «миллиардов, детка». А вдруг WeWork удастся разорвать шаблон? Мировой бренд по сдаче в аренду офисов, в которых люди действительно хотят работать, обладал огромным потенциалом наравне с неприметными инвесторами и девелоперами недвижимости типа Brookfield и Vornado. Если вы контролируете всего 2 % рынка, то доходы Amazon будут казаться жалкими грошами.

Инвесторы от Уолл-стрит до Сэнд-Хилл-роуд также были полны надежд. Посткризисный период положил начало эпохе стремительного роста, где одно своевременное попадание в цель помогало сделать карьеру. Сниженные процентные ставки позволяли инвесторам делать рискованные вложения, которые могли принести огромную прибыль. Индивидуальные инвесторы охотнее всего вкладывали деньги в индексные фонды, которые следили за экономикой в целом, а вот менеджерам паевых инвестиционных фондов приходилось искать альтернативу, чтобы доказать, что они могут победить рынок, который уже процветает. В конце 2014 года The New York Times опубликовала статью о том, что инвесторы ищут новую Uber, которая в этот раз будет не «единорогом», а «десятирогом»[19]19
  «Единорогом» в Кремниевой долине называют стартап, который оценивается в $1 млрд, а «десятирогом» – с оценкой в $10 млрд и выше. – Прим. ред.


[Закрыть] – компанией с оценкой в $10 млрд. WeWork, которую газета назвала Uber’ом в сфере офисов, входила в группу «десятирогов», ждущих только финансирования.

Benchmark снова вложила крупную сумму в WeWork в рамках раунда серии D, но несколько месяцев спустя Билл Герли в своем блоге «Над толпой» вновь выразил озабоченность состоянием обширной сферы венчурного капитала. Пост назывался «Инвесторы, осторожно!». Герли считал, что компании в сфере венчурного капитала фактически отказались от анализа рисков и некритично относятся к фандрайзинговым презентациям стартапов, словно те являются надлежащим образом проверенными финансовыми документами. Новые «единороги», такие как WeWork, растрачивают средства ради увеличения доли на рынке настолько нездоровыми темпами, что для многих из них невозможно преобразование в публичную компанию с выпуском акций на биржу. Инвесторы же только усугубляли проблему. «Сам факт траты сотен миллионов долларов на незрелую частную компанию может иметь отрицательные последствия для политики деятельности компании», – писал Герли. Инвесторы способствовали переносу сроков выхода компаний на прибыльность на более поздний срок и не утруждали себя проверками, насколько эффективна бизнес-модель компании. По мнению Герли, они слишком боялись пропустить следующий Facebook, Uber или Netflix. «На каждом рынке есть дурак, – писал Герли, цитируя Уоррена Баффета. – Если вы его не видите, вероятно, это вы сами».

Инвесторам хотелось верить, что Адам способен воплотить свое видение, и, по крайней мере, часть их веры, казалось, была основана на том, что он сможет убедить следующего человека вложить еще больше. В финансовом мире это называется «теорией большего дурака». Когда Адам обращался к инвесторам в сфере технологий, он делал акцент на средствах, которые можно заработать в недвижимости, а финансистам, специализирующимся на традиционных сферах, рассказывал о перспективах WeWork в сфере высоких технологий. В 2015 году Адам заявил, что WeWork была «компанией по построению сообществ», частью экономики совместного потребления, что ее коридоры такие узкие не потому, что они экономят на метраже, чтобы впихнуть побольше арендаторов, а потому, что хотят сблизить людей.

В начале 2015 года, всего через несколько месяцев после получения инвестиций в ходе раунда D, финансовый отдел WeWork стал обращаться к инвесторам за очередным вливанием капитала, которое позволило бы справиться с растущими расходами. Цены на недвижимость достигли рекордного уровня, и поскольку экономика продолжала расти, это означало, что WeWork теперь платит за квадратный фут вдвое или втрое больше, чем на первых площадках.

Адам считал, что затраты на расширение WeWork – проблема с простым решением. Он говорил потенциальным инвесторам, что может расти любыми темпами, пока те готовы ее финансировать: спрос на офисы был настолько велик, что единственным ограничением для роста было количество денег, которое компания могла тратить на открытие новых: «Скажите, какого дохода от меня вы ожидаете, и я скажу вам, сколько мне нужно денег».

Среди фирм, которые рассматривали возможность инвестирования в компанию Неймана, была и SoftBank, японский конгломерат с небольшим подразделением по венчурным инвестициям в Соединенных Штатах. Один из его сотрудников в Нью-Йорке предложил кандидатуру WeWork как компании для крупномасштабных вложений SoftBank, которыми прославился его основатель Масаёси Сон. Но презентация WeWork показалась Никешу Ароре, занимавшему тогда пост президента SoftBank, неинтересной. Арора не понимал, как организация рабочих мест связана с ориентацией на высокие технологии. Презентация даже не дошла до Сона. «Ответ был чрезвычайно негативным, – рассказывал мне менеджер по инвестициям из SoftBank. – Я чувствовал себя идиотом и жалел, что вообще открыл рот».

В конце концов состоялась встреча WeWork с хедж-фондом Glade Brook из Коннектикута, в числе прочих на Восточном побережье стремящихся попасть в мир «единорогов». Составление портфеля «единорогов» стало модной инвестиционной стратегией: если хотя бы одному из проектов в портфолио удавалось выстрелить, это компенсировало все неудачи. В отличие от Benchmark, Glade Brook не входила в список стратегических инвесторов для стартапов, но у фирмы были деньги и готовность к потенциальной переплате, обеспечившая недавние инвестиции в Uber, Snapchat и Airbnb.

Если в Кремниевой долине новые «единороги» появлялись регулярно, для Восточного побережья WeWork была диковинкой. В феврале 2015 года WeWork представила Glade Brook то, что считалось планом динамичного расширения: каждый раз, когда сотрудники обсуждали прогнозы с Адамом, тот просил увеличить прогнозируемые показатели в два-три раза, прежде чем показывать инвесторам. Но Glade Brook они не впечатлили. Увидев и так уже сильно завышенные показатели, представитель инвестора поинтересовался, какая сумма нужна, чтобы ускорить рост вдвое. Если WeWork сможет выстроить такую модель развития, они инвестируют в компанию, оценивая ее в $10 млрд, и стоимость WeWork удвоится в считанные месяцы. После увеличения прогнозируемых показателей в соответствии с пожеланиями Glade Brook WeWork также показала их Fidelity вместе со своей подскочившей оценочной стоимостью. От участия в раунде D Fidelity в свое время отказалась, посчитав оценку крайне завышенной, но пересмотрела свое решение, приняв на веру, что при новой оценке компания стоит $10 млрд.

В июне этого же года Glade Brook, Fidelity и еще несколько фирм вложили в WeWork $434 млн в рамках раунда серии E, при оценочной стоимости втрое выше той, которую имела IWG, продававшая акции на Лондонской фондовой бирже. Первым инвесторам WeWork новая оценка казалась неожиданным успехом – стоимость их акций резко возросла. Но в самой компании она вызвала определенную тревогу. «Это глупая цифра», – резюмировал один из сотрудников финансового отдела WeWork. Инвесторов же так заворожил рост доходов компании (которые удваивались каждый год), что они упустили факт не менее стремительного роста расходов. Становилось все труднее составлять прогнозы, которые оправдывали бы надежды инвесторов и были при этом хотя бы как-то связаны с реальностью. Новые инвесторы также способствовали уменьшению доли капитала, принадлежащей владельцам обыкновенных акций – в первую очередь сотрудникам, а новые сотрудники рисковали, что стоимость их акций упадет ниже той, по которой они их купили, если компания не оправдает новых прогнозов.

Впрочем, большинство сотрудников WeWork это не беспокоило. Они были молоды и не утруждали себя чтением написанного мелким шрифтом текста, который прилагался к их пакетам опционов на акции. Новая оценка, о которой заявлял Адам (не говоря уже о привлечении инвестиционных гигантов, о котором они все слышали), только успокаивала их, поскольку ходили слухи, что скоро компания выйдет на публичные торги. Адам отвергал любые сомнения в завышении оценки, как и инвесторы. «Когда инвесторы вложили средства в Facebook и оценка компании составила $10 млрд, считалось, что они совсем чокнутые, – рассказывал Майкл Айзенберг (Benchmark) изданию The Wall Street Journal. – Я не думаю, что они сильно жалеют об этом». Айзенберг верил в то, что глобальное сообщество WeWork предлагает возможность построить тот самый знаменитый «ров» Уоррена Баффета: к примеру, тем, кто часто ездит в командировки, предлагается унифицированный опыт работы в любой точке. Хотя представители сферы венчурного капитала могли быть и необъективны, когда речь шла об оценке доступа к офисным пространствам в Сан-Франциско, Нью-Йорке и Лондоне.

Тед Крамер, под руководством которого открылось множество площадок WeWork в США, занимался открытием второй точки в Лондоне, как вдруг подал заявление об уходе. Он был благодарен за предоставленные ему возможности, но теперь происходили вещи, которые его не устраивали. Он входил в первую сотню сотрудников WeWork – теперь их было больше трехсот – и настаивал на получении пакета акций, который, по его мнению, пропорционален вложенным в компанию силам. Но столкнулся с отказом, из-за которого ушли Лиза Скай и многие другие. Крамер рассказывал, что, случайно заглянув в таблицу капитализации WeWork (документ, перечислявший, какой долей капитала владеет каждый акционер), обнаружил, что многие фавориты Адама получили щедрое вознаграждение. Между тем компания забыла продлить корпоративную программу медицинского обслуживания, оставив рядовых сотрудников без страховки на месяц.

Крамер ушел из WeWork летом 2015 года и устроился на работу в HackerOne, технологический стартап из Сан-Франциско, также входивший в портфель Benchmark. Однажды Крамер столкнулся на встрече директоров с Биллом Герли и, пользуясь случаем, спросил его о WeWork. Герли проверил расчеты Адама, обнаружил в них ошибки, а затем наблюдал, как WeWork игнорирует практически все его предупреждения. Почему же Benchmark продолжала инвестировать в компанию? Герли коротко пожал плечами: «Адам очень убедителен».

* * *

После завершения инвестиционного раунда Е на сумму в $10 млрд, Адам сказал The Wall Street Journal, что WeWork приносит прибыль и не нуждается в дополнительном финансировании перед проведением IPO. Он настаивал, что компания уже достигла всех прогнозных показателей по расширению или превысила их, хотя в детали вдаваться не стал. Ни одно из этих утверждений не имело отношения к действительности. Но WeWork не была публичной компанией, и совет директоров контролировался Адамом, так что никто не мог запретить ему говорить или делать то, что он хочет. WeHoldings выпустили дополнительные акции WeWork на $80 млн. Нейманы купили второй дом в Хэмптонсе, по соседству с Гвинет Пэлтроу и Блайт Даннер, а также таунхаус за $10,5 млн в Вест-Виллидже, который они ремонтировали, чтобы добавить в него «гараж для колясок». WeWork переехала в новую штаб-квартиру в Челси, шестую по счету за шесть лет. Чтобы заполнить старый офис на Бродвее, 222, компания заключила революционное соглашение с британской газетой The Guardian, которая согласилась арендовать все помещение. WeWork пыталась понять, как можно заняться обслуживанием крупных корпораций, в частности потому, что заполнять многочисленные рабочие пространства компании стартапами с персоналом из двух или трех человек становилось все сложнее. The Guardian стала крупнейшим арендатором WeWork с более чем сотней сотрудников.

Загвоздка заключалась в том, что несколько месяцев, пока шел ремонт нового здания, WeWork и The Guardian пришлось сидеть на Бродвее, 222, вместе. Газета въехала на 23-й этаж, где когда-то размещался офис Гордона Гекко, а WeWork втиснула всех сотрудников на 22-й. В целом сотрудники The Guardian были довольны и радовались возможности есть модные закуски в корпоративной столовой WeWork. Но по мере того как ремонт затягивался, сосуществование осложнилось тем, что WeWork была довольно беспокойным компаньоном. На нескончаемых праздниках Адам произносил зажигательные речи в открытом атриуме, а редакция газеты с недоумением взирала на своих восторженных соседей, заглядывающих в рот своему пламенному проповеднику.

В один из рабочих вечеров у генерального директора The Guardian Эймона Стора завибрировал телефон. Стор ужинал с рекламодателем, когда ему начали приходить видеосообщения, на которых его журналисты выкрикивали ругательства в адрес сотрудников WeWork с нижнего этажа. Он позвонил Амару, сотруднику WeWork, который курировал сделку с британцами, чтобы узнать, что происходит. «Вам нужно вернуться, и поскорее», – сказал Амар. «В каком смысле?» – опешил Стор. «Намечается драка, – лаконично ответил Амар. – В прямом смысле».

В тот день Адам произнес очередную праздничную речь, щедро сдобренную текилой и громкой музыкой: сначала Empire State of Mind, потом Run This Town и I Run New York. Музыка становилась все громче, работать становилось невозможно. В какой-то момент у одного репортера кончилось терпение и он потребовал, чтобы сотрудники WeWork вели себя потише. Адам в ответ проорал: «Сам заткнись!»

Когда одна отважная журналистка спустилась на 22-й этаж, то обнаружила, что Адам танцует посреди офисной столовой. Она вежливо попросила сделать музыку потише, на что он, глядя ей в глаза, молча потянулся к ручке громкости и врубил звук на полную мощность. После чего продолжил танец, делая руками такие движения, будто строит башню из долларовых купюр.