Текст книги "Миллиард за мечту, или Как дерзость и непомерные амбиции Адама Неймана построить новое общество обернулись крахом империи WeWork"

Создать WeConnect оказалось сложнее, чем говорить о нем. Мигель применял свои базовые навыки программирования, приобретенные в English, baby!. Вместе со своим братом Кайлом и группой программистов из Индии они разрабатывали начальный вариант приложения. В день запуска новой программы они с ужасом смотрели, как страница профиля (одна страница!) грузится несколько минут. Девушка-дизайнер, работавшая над проектом, уволилась через несколько месяцев, заявив, что «совершенно не понимает, как все это масштабировать и сделать самодостаточным». К 2013 году едва ли кто-то из членов сообщества WeWork активно пользовался сетью. Прогуляться по коридору и познакомиться с другими предпринимателями было приятно, но польза от знакомства со всеми членами WeWork казалась сомнительной, да и других способов онлайн-связи вполне хватало.

На телеконференции с Benchmark Брюс Данлеви и Майкл Айзенберг сказали, что WeWork необходимо стать более технологически продвинутой и привлечь специалистов. В частности, партнеры порекомендовали нанять продакт-менеджера, который заменит Мигеля, взяв на себя его функции. Мигель мог бы заниматься вопросами дизайна физических пространств WeWork, а Адам – цифровыми технологиями. Адам приглашал Эйбера Уиткомба из MySpace для управления командой технических специалистов WeWork, но тот отказался. Через кадровое агентство WeWork нашла Майка Соммерса, вице-президента по развитию продукта в AOL.

«Я пришел, чтобы разработать убийственное приложение», – заявил Соммерс Мигелю.

Мигель чувствовал себя несколько оскорбленным рекомендациями Benchmark. Он знал, что ему не достает технических навыков, но в нюансах WeWork он разбирался лучше всех. То, что компания может или должна «разрабатывать убийственное приложение», было неочевидно. Было бы логично нанять руководителя инженерного отдела для написания кода, пока Мигель будет придумывать идеи, необходимые для развития бизнеса WeWork.

Соммерс продержался восемь месяцев и стал первым из длинной череды руководителей, привлекаемых для расширения технологического потенциала компании. Его сменил Рой Адлер, директор по продукту из стартапа в Тель-Авиве, который пришел по рекомендации Майкла Айзенберга. Адлер с полудюжиной разработчиков должен был выяснить, как же выполнить обещание WeWork стать технологической компанией.

Но большую часть времени группе пришлось следить, чтобы cерверное обеспечение масштабировалось параллельно физическому расширению компании. «Сеть для членов сообщества держалась на жвачке и молитвах», – рассказывал один из программистов, пришедших в WeWork в 2013 году. Работа строилась на смеси из Google Docs и разрозненных таблиц. Команда Адлера создала несколько программ для оптимизации рабочих операций: Space Man облегчала обработку счетов, а Space Station помогала менеджерам сообществ следить за своими площадками. Конечно, сбор информации – от отчетов о сломанных туалетах до заметок о том, какой десерт нравится каждому из клиентов, чтобы делать персонализированные подарки, – был важен. Но некоторые сотрудники сомневались в пользе создания таких систем. Почему бы не закупить программное обеспечение у Salesforce или другого технологического гиганта, вместо того чтобы полагаться на небольшую команду разработчиков и инженеров компании, кое-как собирающих собственную систему?

Тем не менее Адам был убежден, что он и его компания могут сотворить невозможное, и всем, от Мигеля до рядовых сотрудников, было легче искать жизнеспособный способ решения задачи, чем подвергать сомнению обоснованность амбиций босса. В данном случае разработка внутрифирменного программного обеспечения играла решающую роль как в позиционировании WeWork как технологической компании, так и в поиске новых путей получения дохода. Адам и Мигель надеялись, что сеть, объединяющая сообщество, позволит заняться продажей разных товаров и услуг – от программ медицинского обслуживания до подписки на программное обеспечение со скидкой – и WeWork сможет получать долю прибыли. Один из сотрудников изучил, как компания может создать собственную криптовалюту. Сбор данных был краеугольным камнем каждой быстро расширяющейся технологической компании. Как-то раз Адам заявил программистам, что хочет знать, в какое время и как долго резиденты находятся в разных частях каждого из коворкингов. По его мнению, это можно было устроить, отслеживая их телефоны во время передвижения по зданиям.

«Думаю, технологии до такого еще не дошли», – возразил кто-то из инженеров. «А я думаю, что дошли», – отрезал Адам.

Программисты работали по правилу, которое называли BASS (Because Adam Said So – «Потому что так сказал Адам»). У них была традиция аплодировать, когда их товарищ представлял новый продукт, но аплодисменты были настолько частыми, что однажды Адам вышел из кабинета и недовольно осведомился: чему, собственно, аплодировать, если результата нет? (После этого члены команды начали шикать друг на друга, что Нейману нравилось больше.) Они работали по двенадцать часов в день, а иногда и больше, к этому добавлялась обязанность каждого сотрудника участвовать в строительных работах по выходным. Однажды поздним вечером Джо Кабелю пришлось устанавливать унитаз в новом филиале. Команде технических специалистов было не вполне ясно, каким образом они могут дать Нейману то, чего он хочет. «Адам любил говорить: “Мы на борту ракеты”, – рассказывал программист WeWork. – А мы в ответ шутили: “А куда эта ракета летит?”»

Глава седьмая
Поле искажения реальности

В январе 2014 года Бенджамин Дайетт организовал встречу, посвященную тому, что он называл «Пять семей коворкингов»[12]12
  Отсылка к знаменитым «пяти семьям нью-йоркской мафии». – Прим. пер.


[Закрыть]. Дайетт владел Grind, элитным коворкинг-пространством, открытым в 2011 году. Владельцы помещений потихоньку меняли отношение к новым операторам недвижимости, отчасти благодаря все большему вниманию, которое привлекала WeWork. Тем не менее в отрасли сохранялась ненадежная ситуация: мелкие рыбешки плавали рядом с крупными акулами. Целью встречи «пяти семей» было создание «Сообщества сообществ». «Мы поболтаем всласть, поговорим о будущем, обменяемся опытом – все это за пивом и вином, – писал Дайетт в приглашении. – А все повестки дня и критические суждения оставляйте дома».

«Семей» в индустрии коворкингов было намного больше пяти – Нейманы, Дайетты, Басигалупо, Леви, Ходари, Ланкастеры и так далее: примерно дюжина их собралась вечером в понедельник в мебельном шоу-руме в Time Warner Center, рядом с Центральным парком. «Собралось много людей, которые были непримиримыми конкурентами, но возникло чувство товарищества», – рассказывал Тони Басигалупо, шеф New Work City, коворкинга в нескольких кварталах от Гранд-стрит, 154. Дайетт давно знал Адама как человека, который любит поговорить о бизнесе, но немного эксцентричного. Когда они познакомились в коворкинге WeWork на Уорик-стрит, Адам был босиком. В 2012 году у обоих было равное количество площадок, но с тех пор Адаму удалось привлечь намного больше средств, чем кому-либо из конкурентов, и его подкрепленные капиталом амбиции оставили соперников позади. «Всем остальным надо было вкалывать, чтобы получить прибыль, – говорил Дайетт. – А Адаму нет».

Нейман опоздал на встречу «пяти семей» и приехал с двумя ассистентами. Он прошел мимо собравшихся, которые сидели на стульях и слушали презентацию о тонкостях выбора офисной мебели, устроился на ярко-оранжевом диване у дальней стены, скрестил руки и стал ждать своей очереди высказаться. Когда пришло время вопросов и ответов, он пересел на спинку дивана и проговорил следующие двадцать минут. Адам не планировал делиться важными наблюдениями относительно эргономичности офисных стульев – он хотел сделать предупреждение. Все, кто находились в тот день в шоу-руме, строили бизнес во времена бума, в те первые пять лет после кризиса, когда рынок непрерывно рос. Но будет и коррекция рынка, говорил Адам, и никто не может сказать, как она повлияет на бизнес. Субарендаторы могут отказаться от помесячной аренды, вынуждая «пять семей» искать способы выплаты арендной платы за здания вне постоянных доходов. Он призвал коллег быть осмотрительными.

Затем Адам перешел к изложению своего плана для WeWork. Его компания открывает новый филиал каждые восемнадцать дней, сказал он, и цель – сделать WeWork настолько крупной, насколько это возможно, и так быстро, как только можно. (То же самое он говорил когда-то Джуде Сроуру и Джейку Шварцу.) Он заключает договор на двадцать лет, и те периоды бесплатной аренды, которые он получает по условиям каждого из них вначале, позволяют ему захватывать площади, пока есть возможность, и не беспокоиться о повышении арендной платы, пока не придет время.

Шломо Cилбер, который руководил двумя коворкингами в Нью-Йорке, поднял руку, чтобы задать вопрос. Как такой рост соотносится с предупреждением о ситуации в макроэкономике, которое только что сделал Нейман? Адам вопрос отклонил. «WeWork не является компанией по операциям с недвижимостью, как остальные, – сказал он. – Это осязаемая социальная сеть на базе технологий. Она занимается созданием сообществ, а не арендой помещений».

Адам ушел до того, как мероприятие закончилось, приведя некоторых участников в изумление своими громкими заявлениями. Кое-кто из собравшиеся испытывал смешанное состояние возбуждения и страха. «Он (Адам) считал, что может создать некое утопическое будущее, и я помню, какое волнение почувствовал, услышав, как кто-то мыслит в таких масштабах, – вспоминал Басигалупо. – Но в то же время он походил на злодея из фильма, который подробно рассказывает жертве свой замысел перед тем, как убить ее. Если бы у нас было время, могла бы получиться забавная дискуссия по поводу этой речи. Но у нас его не было».

* * *

Компании по разработке программного обеспечения могли годами работать за счет инвестиций Benchmark, выплачивая зарплаты сотрудникам, покупая серверные пространства и арендуя офисы. Но WeWork не была компанией по разработке программного обеспечения. Расходы на аренду, ремонт и повседневную эксплуатацию были намного выше, и требовалось дополнительное финансирование, чтобы сохранить обещанные Адамом темпы расширения. В 2014 году он планировал открыть площадок больше, чем за все четыре года работы: только так можно было соответствовать повышенным ожиданиям крупных инвесторов, вовлеченных в бизнес WeWork. Один из сотрудников финансового отдела WeWork вспоминал слова Брюса Данлеви о том, что компания может в один прекрасный день достичь стоимости в $10 млрд: «Мы и подумать не могли, что компания когда-нибудь сможет стоить хотя бы один миллиард».

Нейману удалось привлечь средства Benchmark, но если WeWork собиралась расти дальше, нужно было продолжать искать деньги. Команда WeWork подготовила соответствующую презентацию и показала ее широкому ряду инвесторов в 2013 году. JPMorgan Asset Management рассмотрела возможность сделки, но решила отказаться от нее, как и венчурная компания General Atlantic, когда кто-то из ее сотрудников указал на очередную ошибку в модели WeWork. В одной из сводных таблиц один из «–» был заменен на «+», из чего можно было сделать предположение, что пространства WeWork работают с более чем 100 %-ной загрузкой.

Несмотря на неудачи, Адам чувствовал себя достаточно уверенно и даже проявлял избирательность. Shark Tank, конкурс стартапов на АВС, был заинтересован в участии WeWork как первой компании с девятизначной оценкой стоимости. Но при этом требовалось уступить долю капитала продюсерам шоу, что не устраивало WeWork. Goldman Sachs также была готова сделать инвестиции, оценив стоимость компании в $220 млн, в два раза выше, чем Benchmark годом ранее. Но Адаму снова показалось, что сумма слишком мала, – ведь Airbnb работала над аналогичной сделкой, но оценивала свою стоимость в более чем $2 млрд. Некоторые сотрудники WeWork сомневались, что стоимость их компании близка к этой цифре и что отказ от крупных инвестиций и участия Goldman – это глупость, потому что средства заканчивались. Но Адам решил поискать другие варианты. «Других предложений не было, – вспоминал работник финансового отдела. – Это был один из самых отчаянных поступков, которые я видел».

Если кто и не был удивлен, так это Мигель. Он оценил дерзость Адама сразу же после знакомства и понимал, что первоначальные успехи WeWork только подпитывали веру Неймана в свой дар убеждения. «Адам безмерно верит в свою способность убеждать людей делать то, чего хочет от них он», – говорил Мигель в 2013 году.

Вера Адама была вознаграждена. Получив отказ от Goldman Sachs, он привлек $40 млн от инвесторов во главе с DAG Ventures, частной инвестиционной компанией. DAG Ventures уже вкладывала крупные суммы в компании, получившие поддержку от Benchmark. Во время раунда серии B WeWork получила оценку в $440 млн – вдвое выше, чем предлагала Goldman Sachs.

* * *

В 2013 году, после постоянных перемещений с одного этажа на другой внутри своих недостроенных рабочих пространств, WeWork переехала в новую штаб-квартиру на Бродвей, 222. Офис занимал два этажа, а кабинет Адама выходил в атриум, где сидели двести его сотрудников. Через дорогу стоял дом, в котором Адам когда-то умолял Стеллу Темпло помочь ему остаться в США, и это некоторым образом тешило его самолюбие. Адаму также было лестно узнать, что новое пространство WeWork некогда было площадкой для съемок фильма «Уолл-стрит». В атриуме даже вывесили постер с портретом Майкла Дугласа (с французскими манжетами и в подтяжках) как напоминание, где располагался вымышленный офис Гордона Гекко[13]13
  «Уолл-стрит» – культовый фильм 1987 года режиссера Оливера Стоуна с Майклом Дугласом в главной роли. – Прим. ред.


[Закрыть].

Новое помещение (со временем его стали неофициально называть «Гордон Гекко») было намного больше, чем предыдущие офисы WeWork, и как нельзя лучше подходило для приема Джимми Ли, легендарного банкира из JPMorgan Chase&Co: считается, что образ Гекко отчасти был срисован с Ли, который работал с самыми известными компаниями – от General Motors до Facebook. В JPMorgan пристально следили за WeWork. Ноа Вайнтрауб, один из ведущих специалистов по инвестиционной деятельности JPMorgan, познакомился с Адамом в одном из отелей в Сохо, на нетворкинг-мероприятии, организованном Майклом Айзенбергом из Benchmark. Адам пригласил Вайнтрауба на улицу покурить и пожаловался на проблему с одним из счетов WeWork в банке Chase. Адама впечатлило, как Вайнтрауб сделал всего один звонок и разрешил ситуацию.

Ноа Вайнтрауб жил и работал на Западном побережье, и его миссией было стимулировать более активное взаимодействие JPMorgan с молодыми стартапами. После очередного финансового кризиса генеральный директор JPMorgan Джейми Даймон стал ведущим голосом в мире финансов, титаном Уолл-стрит, который сохранил дружеские отношения с Бараком Обамой. Но теперь JPMorgan всеми силами пыталась проникнуть в мир высоких технологий. Помогать первоклассным стартапам ориентироваться в мире финансов (и рано или поздно провести публичное размещение акций на фондовой бирже) было специализацией прежде всего Goldman Sachs и Morgan Stanley. WeWork не была технологическим бизнесом в чистом виде, но у нее, казалось, была хорошая возможность подорвать основы индустрии аренды недвижимости. Банк JPMorgan по-прежнему был лидером среди частных арендаторов офисных площадей на Манхэттене (это его место когда-то обещал занять Адам!), а значит, знал обо всех трудностях и расходах, связанных с арендой и обслуживанием офисных помещений. Газета The Wall Street Journal сообщала, что после того, как Даймон посетил вместе с Нейманом один из коворкингов WeWork, он отклонил проект планировки нового пространства JPMorgan на Манхэттене и согласился заплатить WeWork $600 000 за разработку нового.

В феврале 2014 года, меньше чем через год после получения WeWork оценки в $440 млн, JPMorgan Asset Management и несколько других инвесторов вложили в компанию дополнительные $150 млн при оценке ее стоимости в $1,5 млрд. Адам начал общаться с Джимми Ли, который стал его первым серьезным – то ободряющим, то отрезвляющим – наставником в мире финансов. (Ли раскритиковал Вайнтрауба, когда Адам не сразу отблагодарил его за яркую цитату в Forbes от имени WeWork.) Нейман позже сказал, что ценил Ли как банкира, который «решал дела одним рукопожатием и делал ставки, которые в первую очередь основывались на людях, а затем уже на цифрах». Когда бы WeWork ни решила стать публичной компанией, заблаговременное привлечение JPMorgan должно было помочь банку получить роль в проведении ее IPO[14]14
  Initial Public Offering – первая публичная продажа акций компании. – Прим. ред.


[Закрыть].

Новая оценка стоимости превратила WeWork в одного из пятидесяти американских «единорогов» – термин, изобретенный годом ранее для описания растущей когорты стартапов с неслыханной частной оценкой в более чем $1 млрд. Порой трудно было поверить, какой путь прошла WeWork за четыре года. Нейманы c друзьями полетели на три дня на острова Тёркс и Кайкос, чтобы отпраздновать тридцать пятый день рождения Адама. Мигель перебрался на Манхэттен, в квартиру с прекрасным видом из окон – исполнилась его детская мечта любоваться силуэтами Нью-Йорка на фоне неба, не выходя из дома! Но при этом он стеснялся сообщить друзьям и семье о новой оценке стоимости WeWork.

На майской вечеринке 2014 года в честь расширения штаб-квартиры WeWork в Gordon Gekko несколько крупнейших арендодателей Нью-Йорка стояли под связкой белых и черных шаров и поднимали тосты за Неймана, молодого человека, на которого они когда-то смотрели скептически. Бал там и 73-летний Стивен Рот, основатель Vornado, который сказал буквально следующее: «Адам всегда говорит: “Никаких жлобов и никаких засранцев”. Но жлоб – это тот, кто арендует недвижимость за полцены, а затем поворачивается и пересдает в аренду за полторы».

Адам поднял два пальца, чтобы поправить Рота, и отметил, что прибыльность WeWork была даже выше. «Это, – парировал Рот, – и есть определение засранца». И с размаху ударил в большой гонг, на котором было выгравировано название WeWork. Адам и его команда били в гонг каждый раз, когда WeWork подписывала новый арендный договор, пока их не стало так много, что шум стал невыносимым.

* * *

После инвестиций раунда B от DAG Ventures сотрудникам WeWork наконец-то предложили многострадальную часть соцпакета, от которой долго отказывались, – акции WeWork. Если они собиралась стать технологической компанией, то и работать нужно было соответственно. Сотрудников по очереди вызывали к руководству WeWork и сообщали им, какую долю капитала они получат. «Из тебя получится хорошая миллионерша», – сказал один из руководителей сотруднице в конце такого разговора.

Поздно вечером в будни Адам иногда ходил по штаб-квартире WeWork, раздавая акции и предлагая рюмку текилы задерживающимся допоздна сотрудникам. (Только самым дерзким удавалось решить все рабочие вопросы до конца дня.) Потенциальные финансовые бонусы были заманчивыми. Некоторые только что окончили вуз и едва ли понимали, как торговать опционами на акции, другие пришли из сферы, где такие пакеты акций раздавались редко. Адам открыто хвалился, что WeWork платит сотрудникам зарплату ниже рынка, но обещает, что, если они останутся лояльными компании, их опционы в один прекрасный день с лихвой компенсируют низкую оплату труда.

До этого момента работа в WeWork предлагала мало ощутимых преимуществ: чувство, что твой труд не бессмыслен, веселые вечеринки и бесплатное пиво. В августе 2014 года двести сотрудников WeWork сели в автобусы в Нью-Йорке и Бостоне, где компания открыла свой новый коворкинг, и отправились на ежегодный корпоративный выезд WeWork под названием «летний лагерь» в пяти часах езды от Нью-Йорка. Множество нью-йоркских сотрудников на рассвете собрались перед Музеем естествознания. «Похоже на Burning Man[15]15
  Burning Man – ежегодная церемония в пустыне Невады, в конце которой сжигают огромную статую, которую также называют burning man («горящий человек»). – Прим. ред.


[Закрыть] в миниатюре», – сказал один из стоящих перед конной статуей Теодора Рузвельта. В 6:45 кто-то открыл бутылку текилы Patrón и произнес тост: «За летний лагерь!»

Третий год подряд WeWork размещала своих сотрудников и клиентов на территории детского лагеря, принадлежавшего родителям Марка Лапидуса, двоюродного брата Ребекки. Именно он помог Адаму с заключением сделки по Вулворт-билдинг и с тех пор работал в WeWork в должности директора отдела недвижимости.

В первом лагере в 2012 году приняли участие триста человек, а обошлось все мероприятие в $200 000. Резиденты платили символический взнос за участие, а основные расходы WeWork списала по статье «маркетинг». «Спасибо, что вы принимаете участие в том, что по-настоящему важно, – говорил Адам со сцены годом позже, в летнем лагере 2013 года. – Каждый из нас здесь, потому что мы хотим сделать что-то, благодаря чему мир действительно станет лучше, но своими занятиями мы хотим еще и зарабатывать деньги».

К 2014 году летний лагерь увеличился в пять раз, и теперь в него приехали более 1400 сотрудников, клиентов и друзей WeWork. Предполагалась традиционная для лагеря программа: стрельба из лука, классический смор[16]16
  Американский десерт, состоящий из двух крекеров «Грэм», между которыми кладут поджаренный на костре зефир маршмеллоу и кусочек шоколада. Непременный атрибут посиделок у костра в летнем лагере. Название происходит от фразы Some more. – Прим. пер.


[Закрыть], пение Say It Ain’t So группы Weezer под гитару – все это в дружественной атмосфере стартапа. Один из участников носил в футболку с надписью «Боба Фетт[17]17
  Боба Фетт – второстепенный персонаж «Звездных войн». По непонятным причинам стал одним из самых популярных героев саги. – Прим. ред.


[Закрыть] был фрилансером». (Адам любил рэп, и отдыхающие уходили спать в палатки под Wu-Tang Way, Slick Rick Road, Biggie Boulevard, Lil ‘Kim Lane и 2Pac Trail.) На занятиях йогой шавасана проходила под саундтрек из фильма «Социальная сеть». А на предпринимательском форуме разработчиков программного обеспечения – хакатоне по прикладным искусствам – участникам предлагалось придумать наихудшую бизнес-идею, еще безумнее детских ползунков с наколенниками. В первом конкурсе победил проект парка развлечений «Пять флагов», купить билеты на который можно было только через Управление административным транспортом. «Безумные предприниматели» 2014 года также придумали площадку по прокату младенцев, которых можно использовать для знакомства с женщинами, фабрику гепатита с миссией по распространению заболевания и коворкинг с коммутируемым доступом в интернет и принудительной изоляцией.

В субботу днем бывший генеральный директор Coach Лью Франкфорт, который инвестировал в WeWork одновременно с JPMorgan и стал членом совета директоров, выступил у костра перед участниками лагеря. Адам и Ребекка сидели в первом ряду. Франкфорт призывал оставаться верными своему мнению, советовал никогда не идти на поводу у подчиненных, если они хотят реализовать свое видение. «Стремление к совершенству и страх провала – палка о двух концах, – сказал Франкфорт. – И если что-то из этого движет вами, примите это как факт».

«Лью, пойдем лучше потусим», – прервал его речь кто-то из толпы.

И если для кого-то летний лагерь был возможностью завести деловые контакты, обмениваясь визитками между двухъярусными кроватями, то для большинства это были выходные, позволявшие забыть о взрослой жизни. «Это мой единственный отпуск этим летом, так что я пущусь во все тяжкие», – говорил соучредитель небольшой компании, работающей в социальных сетях, репортеру The New York Times Марисе Мельцер, купившей билет на мероприятие (к большому огорчению пиар-отдела WeWork). В первую ночь этот отпускник наелся галлюциногенных грибов и повсюду таскал с собой водяной пистолет, наполненный водкой. К концу уикенда одна 27-летняя менеджер по маркетингу из Бруклина успешно «замутила» с несколькими незнакомцами, выпила больше текилы, чем за весь год, и заявила, что выходные были «весьма продуктивными». «Я продолжила общение с некоторыми из тех, с кем познакомилась, – говорила она после мероприятия. – Надеюсь, оно перерастет в настоящую крепкую дружбу и деловые связи».

По всему кемпингу стояли каноэ, набитые банками Coors Light и бутылками Smirnoff Ice, а несколько человек приняли участие в конкурсе, в котором требовалось съесть пирог, добежать до озера и обратно, а затем выпить до дна пиво из гигантского сапога. На столе выстроились в ряд десяток кальянов, запах марихуаны витал в воздухе во время доклада «Логистика для стартапов», сделанного одним из руководителей UPS. Во вторую ночь на сцене выступал Майкл Франти, старый приятель Ребекки, – он спрыгнул в толпу, чтобы станцевать с Нейманами.

Летний лагерь был уикендом мечты для молодых сотрудников: во-первых, он был самым веселым, что они видели с окончания колледжа, а во-вторых, он стирал границы между работой и личной жизнью, как и обещала WeWork. Бесшабашные попойки и посиделки были неотъемлемой частью корпоративной культуры WeWork, а Нейман исполнял функции главного тусовщика с тех пор, как скрепил сделку по аренде филиала Эмпайр-стейт бутылкой виски. Когда на вечеринке, устроенной одним из сотрудников WeWork у себя дома, закончились дрова для костра, Адам взял попавшуюся ему под руку мебель для пикника и бросил в огонь. Компания начала устраивать шикарные вечеринки на Хэллоуин, на которых Адам появлялся в тщательно продуманных костюмах. В 2013 году он был Гэндальфом, волшебником из «Властелина колец». Год спустя они с Ребеккой раскрасили лица и тела голубой краской, переодевшись в Наʼви из «Аватара». Один из сотрудников WeWork вспоминал, как во время корпоративного выезда на лыжах боссы утащили подносы для официантов из бара отеля, чтобы покататься на них с горы. Когда их попытались остановить, Нейман недовольно отмахнулся: «Какого хрена, я могу купить этот отель!» Ночью дизайнеры WeWork решили, что мебель в отеле расставлена неправильно. На следующее утро мебель в вестибюле была переставлена. Их попросили больше не приезжать.

* * *

Среди убеждений, которые Адам перенял у основателей компаний из Кремниевой долины, было отсутствие интереса к продажам – продукт, чем бы он ни был, должен быть настолько хорош, чтобы продаваться сам по себе. Он старался избегать термина «продажи», поручая заниматься всем связанным с продажами комьюнити-отделу. Но по мере того как открывались новые площадки, некоторые вблизи уже существующих, нужно было расширять усилия по поддержанию высокого уровня загрузки.

В 2014 году Benchmark, которая была еще и первым крупным инвестором в Uber, помогла привести в WeWork Луку Гуалько, который ранее занимался расширением Uber в международных масштабах. Гуалько получил пост руководителя отдела комьюнити-менеджмента. (Адам не хотел отказываться от этого эвфемизма.) Итальянцу Гуалько было сорок три года, и он был бывшим профессиональным игроком в водное поло. В штаб-квартире WeWork он сохранил привычку упражняться со свободными весами и запевать песни на корпоративных мероприятиях. Он мог позвонить в любое время дня и ночи и потребовать отчета по интересующим его показателям. «В компании есть только две важные вещи, – сказал он однажды. – Продажи и все остальное».

Гуалько привел с собой Патрика Морселли, одного из руководителей Uber, чтобы тот помог ему c расширением WeWork. Морселли быстро заметил принципиальные различия между двумя компаниями и их руководителями: «У Трэвиса аналитический склад ума. Он мыслит, как инженер. Он ориентирован на процесс, организован, дотошен. Адам – его противоположность. Он харизматичен. Делец по натуре. Он привлекает людей на свою сторону, потому что он им симпатичен. Но в его работе отсутствует система». У Адама не было проблем с математикой, он мог окинуть взглядом пустое помещение и мгновенно подсчитать, сколько столов WeWork можно в него втиснуть. Но он строил WeWork с помощью интуиции и обаяния, а не создавал систему для поддержания ее расширения. Два «перебежчика» из Uber попытались создать «сценарий игры»: это была идея, перенесенная из Uber и популярная во всем бизнесе высоких технологий – со стандартизированным планом для растущего штата. Их постоянной присказкой стало «Ну, в Uber…».

Это сравнение раздражало сотрудников WeWork. В Uber было много обстоятельств, осложняющих ведение бизнеса, но услуги такси были более или менее универсальны по всему миру, что и позволило написать относительно единообразный сценарий. Требования к организации рабочих мест, наоборот, сильно различались от страны к стране: когда в 2014 году коворкинги WeWork появились в Великобритании, в них пришлось устанавливать кофемашины эспрессо, потому что лондонцы не принимали фильтр-кофе. Для жителей Лос-Анджелеса была важна парковка, в отличие от жителей Нью-Йорка. И если Uber отказывалась нести ответственность за автомобили, которыми пользовались водители, прикрываясь тем, что он «только платформа», WeWork не только сдавала в аренду собственные здания, но и полностью оснащала их услугами, осуществляла техническое обслуживание и следила, чтобы у руля были компетентные люди.

Те, кто работал в WeWork в то время, сравнивают свой рабочий опыт с мчащимся на большой скорости транспортом: «строили самолет на лету» или «отчаянно крутили педали на велосипеде, чтобы тот не упал». В начале 2013 года у WeWork было десять площадок в стадии развития, к 2014-му их уже было больше ста. «Мы находимся в стадии потребления, которой прежде никто не видел», – говорил Адам, описывая аппетит компании в сфере аренды помещений. Он сравнивал масштабы расширения WeWork с имперскими завоеваниями прошлого, заявив в 2015 году, что WeWork переживает самое быстрое территориальное расширение в мировой истории. «Я не уверен только насчет Древнего Рима, – добавил он. – Возможно, тогда существовали компании, которые росли еще быстрее».

В городах по всей стране буквально требовали открытия WeWork, которая успешно позиционировала себя как реактивное топливо для местных предпринимателей. Мэр Сан-Франциско Эдвин Ма Ли изменил маршруты полицейских патрулей, после того как Адам согласился построить филиал в относительно непривлекательном районе, мэр Чикаго Рам Эмануэль настойчиво уговаривал Адама открыть в городе WeWork. Любого, кто вставал на пути, могли убрать с дороги. Так, WeWork выдавила две некоммерческие организации из их офисов в центре Сан-Франциско, предложив владельцу здания удвоенную арендную плату. Организации, площади которых были захвачены, боролись с выселением жильцов из их домов в Сан-Франциско.

WeWork нанимала архитекторов, продавцов, комьюнити-менеджеров, инженеров-механиков, разработчиков кода, брокеров по недвижимости и других специалистов. На одном из собраний недавно присоединившийся к компании программист выкрикнул: «Адам, мы каждую неделю берем на работу сотрудников больше, чем число пи». Многие переходили в WeWork из скучных офисов в сфере недвижимости или с низовых должностей в архитектурных фирмах: их воодушевляла ответственная работа в успешной компании, которая еще и прекрасные вечеринки закатывать умеет. Одна из сотрудниц решила, что хочет работать в WeWork, потому что на сайте компании стояло слово fuck[18]18
  Автор книги также часто использует это слово, цитируя прямую речь собеседников – сотрудников WeWork как часть корпоративной культуры. Если в тексте вы видите «черт», «дерьмо», «какого хрена» или «долбаный», не сомневайтесь, что в оригинале написано именно fuck. – Прим. пер.


[Закрыть]. («Это было чем-то вроде: «Мы ломаем стены на хрен!») И пусть зарплаты были ниже, чем по рынку, рекрутеры из WeWork советовали не волноваться: акции компании, напоминали они, растут в цене.