Текст книги "Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney"

Премьера «Полицейского рока» состоялась в сентябре 1990 года. Как правило, во время первого выхода шоу в эфир я прошу руководителя отдела информации в нашем нью-йоркском офисе позвонить мне в Лос-Анджелес и сообщить вечерние рейтинги. На этот раз я сказал ему: «Если рейтинги хорошие, позвони. Если плохие, просто отправь сообщение по факсу». В пять утра я проснулся от гудения факса, закрыл глаза и снова уснул.

На самом деле отзывы были не самыми ужасными. Я помню, как один из критиков похвалил фильм за «смелость». Другие говорили, что, если убрать музыку, получилась бы отличная полицейская драма Стивена Бочко. Остальные в большинстве своем сочли проект позором. После выхода 11 серий в декабре того же года мы сняли его с эфира. По этому случаю Стивен устроил вечеринку на парковке, чтобы всем вместе отпраздновать и оплакать кончину сериала. В конце своего приветствия он сказал: «Шоу не закончится до тех пор, пока не споет пышка», и над нашими головами взлетела на трапеции и запела весьма дородная женщина.

Я встал и обратился к актерам и съемочной группе. «Мы попытались сделать большое шоу, и оно не получилось, – сказал я. – Но я предпочту рискнуть и потерпеть неудачу, чем вообще отказаться от каких-либо рискованных предприятий».

Именно так я чувствовал себя в тот момент. Я не пожалел, что попробовал реализовать тот проект. И точно так же я чувствовал себя несколько месяцев спустя, когда мы поставили окончательный крест на «Твин Пикс». Я не хотел вести бизнес, исключив абсолютно все риски. Я хотел создавать возможности для появления чего-то грандиозного. Из всех уроков, что я усвоил в первый год управления эфирными программами в прайм-тайм, самым важным для меня стало умение спокойно переживать неудачи. Они – не результат недостаточных усилий, они просто неизбежны, если вы хотите создать что-то новое, – а вам необходимо делать это постоянно. Нужно позволить себе право на ошибку.

Мы со Стивеном разделили ответственность за провал «Полицейского рока», но мы отнеслись к этому с юмором, и я поклялся никогда не скрывать своего участия в решении поставить его в эфир. Это было похоже на гораздо более серьезную версию урока, который я усвоил еще в ABC Sports несколько лет назад: нельзя отрицать свои ошибки или перекладывать собственные неудачные решения на других. Поддерживая кого-то в случае провала, вы зарабатываете то же уважение и доброе отношение к себе, что и поздравляя с успехом.

Как только раны от «Полицейского рока» немного затянулись, Стивен сообщил мне, что хочет сделать первый сериал в истории телевидения с рейтингом R (только для взрослых). Я сказал: «Стивен, ты написал для NBC “Блюз Хилл-стрит” и “Закон Лос-Анджелеса” (L.A. Law). А что для нас? Да, у нас есть полицейский сериал, но это “Полицейский рок”. А теперь ты хочешь создать нечто, что распугает всех рекламодателей?» Я не понял тогда, что, попробовав себя во всем остальном, Стивен хотел написать что-то совершенно иное, и он чутко реагировал на меняющийся ландшафт телевидения. Он чувствовал, что HBO[7]7
  HBO (Home Box Office) – американская кабельная и спутниковая телевизионная сеть, подразделение WarnerMedia с 1990 года. – Прим. ред.


[Закрыть] скоро потеснит нас, потому что создателям их контента не нужно было соблюдать пуританские правила цензуры телесети или переживать о том, как бы не оскорбить чувства рекламодателей. И он создал первый сериал с рейтингом R для телесети – «Полиция Нью-Йорка» (NYPD Blue).

Я был согласен со Стивеном насчет меняющейся природы телевидения и инертности сетей, но также отчетливо понимал, что разрешения на показ сериала с рейтингом R мне не получить. Мне сказали об этом в нашем отделе продаж, и я передал это Стивену, так что на какое-то время мы оба отказались от этой идеи. Однако я продолжал верить в то, что мы можем сделать что-то запредельное, не прибегая к рейтингу R, и Стивена в конце концов заинтересовала эта идея. «Как это могло бы выглядеть, если бы мы решили сделать нечто подобное?» – спросил он.

Мы посоветовались с цензорами и составили схему того, что допустимо, а что – нет в сериале рейтинга PG-13 (старше 13 лет). Мы составили глоссарий всех приемлемых слов и выражений. («Подтирка для задницы» допускалась, «мудак» – нет. Можно было использовать «придурок», но нельзя «хер».) Мы взяли блокнот и нарисовали человечков, преимущественно голых, чтобы выяснить, с каких ракурсов можно показать достаточно, но не слишком много.

Следующим шагом было продать это Дэну Берку. Он прилетел в Лос-Анджелес, и мы втроем пообедали в кафе возле офиса Стивена. Мы показали Дэну наш глоссарий и рисунки, объяснив, почему это шоу так важно для нас. «Ребята, вы можете за это взяться, – наконец сказал Дэн. – Но, если ситуация выйдет из-под контроля, а это непременно произойдет, знайте, что мой подол не настолько широк, чтобы я смог тебя прикрыть», – и он указал на меня.

Это был еще один пример моей готовности идти на риск отчасти благодаря тому, что Дэн и Том в меня верили. Они доверили мне эту работу, и я быстро освоился, что дало мне огромную свободу действий.

Я не мог делать все, что хотел, но имел возможность пользоваться значительной властью. Это было такое доверие, которого мой предшественник Брэндон Стоддард так и не добился. Он не считал нужным уважать начальство, и за это они не уважали его, что, в свою очередь, приводило к отказам в том, что он считал важным.

После того как мы получили добро от Дэна, последовал долгий и кропотливый период разработки, в течение которого Стивен двигался в одном направлении, а специалисты по стандартам и правилам ABC – в другом, пока наконец не был достигнут компромисс. Премьера сериала состоялась осенью 1993 года, на целый сезон позже, чем мы собирались поставить его в эфир первоначально. Ассоциация американских семей объявила бойкот; многие рекламодатели отказались покупать рекламное время; более 50 из наших 225 филиалов прервали трансляцию уже первого эпизода. Но такой критичный прием носил исключительный характер, и во втором сезоне сериал вошел в десятку лучших телешоу. Он стал опорой прайм-тайма в течение последующих 10 лет, выиграл 20 «Эмми» и считается одним из лучших сериалов, когда-либо снятых для телевидения.

Во время моего недолгого управления эфирными программами в прайм-тайм, в течение четырех из пяти лет, мы были на первом месте у заветной демографической группы 18–49 лет. Мы потеснили даже Брэндона Тартикоффа, удерживавшего NBC на вершине рейтинга Nielsen 68 недель подряд. (Брэндон позвонил, чтобы поздравить меня, когда вышел рейтинг, показавший на первом месте ABC. Он был классным парнем и сделал то, чего больше никто никогда не сделает. «Мне немного от этого грустно, – сказал я ему. – Похоже, что карьере Джо Ди Маджио пришел конец».)

Все наши успехи всегда были результатом командной работы, но в данном случае это был также первый успех в моей карьере, который публично приписывали мне. С одной стороны, казалось странным, что я получаю признание за то, что сделали другие. Я пришел в сферу развлечений, ничего о ней не зная, и эти невероятно талантливые люди поделились со мной всем, что знали сами. Они усердно трудились и их не пугал тот факт, что я стал их боссом. Благодаря их щедрости мы вместе добились успеха, и все же большая часть славы досталась мне.

Вместе с тем, думаю, справедливо было бы сказать, что не будь я во главе этой команды, мы не вышли бы на первое место в прайм-тайм. Вера в меня, которую я чувствовал со стороны Дэна и Тома, придавала мне силы и смелость для принятия рискованных решений; и если у меня была особенная сила, то это была способность побуждать творческих людей делать все возможное и рисковать, а также помогать им приходить в себя после неудач. Это были всегда командные усилия, и годы моего руководства ABC Entertainment научили меня по-новому относиться к тому, что требовалось для максимально плодотворной работы группы талантливых людей.

Найти баланс между признанием реальных достижений и отказом от чрезмерного ажиотажа со стороны внешнего мира стало еще более необходимым за годы моей работы в качестве генерального директора. Я часто чувствую себя виноватым перед другими сотрудниками, когда получаю столько внимания и знаков уважения. Проявляется это странным образом. Часто на встречах с кем-то не из нашей компании этот человек смотрит только на меня, даже если за столом сидят еще и мои коллеги. Я не знаю, чувствуют ли то же самое генеральные директора в других компаниях, но лично я испытываю от этого неловкость и стараюсь в такие моменты направить похвалу и внимание на своих коллег. Точно так же я всегда уделяю внимание каждому человеку за столом, когда участвую в групповой встрече вне Disney. Это лишь небольшой жест, но я помню, каково это – быть совершенно незаметным помощником. Поэтому все, что может напомнить вам, что вы не центр Вселенной, работает во благо.

В 1992 году в День благодарения Дэн Берк позвонил мне и сказал, что президент ABC уходит в отставку. Они хотели бы, чтобы я вернулся в Нью-Йорк и занял его место. Это не было для меня полной неожиданностью. Когда меня назначили главой ABC Entertainment, Том и Дэн сообщили, что, если я буду хорошо работать, они хотели бы, чтобы в конечном итоге я возглавил телесеть. Однако для меня стало неожиданностью, когда на мой вопрос о том, когда они хотят, чтобы я приступил к новым обязанностям, Дэн ответил, что 1 января, то есть чуть больше чем через месяц.

Я был рад вернуться, и не только из-за работы. Ранее в том же году мы расстались со Сьюзен, и она вернулась с нашими девочками в Нью-Йорк. Сьюзан никогда не любила Лос-Анджелес, и он стал нравиться ей еще меньше, когда мы разошлись. В Нью-Йорке она была дома, и я не мог ее в этом упрекнуть. Как только появлялась возможность, я прилетал, чтобы увидеться с детьми, но это все равно был невыносимый год.

Я быстро продал дом в Лос-Анджелесе, собрал вещи и переехал в The Mark Hotel в Верхнем Ист-Сайде. А 1 января, в возрасте 43 лет, я стал президентом телекомпании ABC. Я знал, что когда-нибудь это произойдет, но когда это случилось на самом деле, то казалось просто неправдоподобным. Мои бывшие наставники – Руни из ABC News, Деннис Свонсон из ABC Sports – стали моими подчиненными. Тед Харберт, который вместе со Стю Блумбергом научил меня всем премудростям управления на телевидении, занял мой пост в ABC Entertainment.

Чуть меньше чем через год, в конце 1993 года, Том Мерфи пригласил меня в свой кабинет. «В феврале Дэн уходит на пенсию, – сказал он. – Я хочу, чтобы ты занял его место».

«Я не могу, – сказал я. – Я только что вступил в новую должность. Кто будет управлять телесетью? Давай позже». Как бы я ни хотел соглашаться на каждую открывающуюся возможность, это было слишком стремительно.

Спустя восемь месяцев Том снова вернулся к этому разговору. «Ты нужен мне здесь, – сказал он. – Мне требуется твоя помощь в управлении компанией». В сентябре 1994 года я стал президентом и главным операционным директором Capital Cities/ABC – через год и девять месяцев после моего назначения президентом телесети. Это была головокружительная, но порой и шаткая траектория карьерного роста. Лично я не советовал бы продвигать кого-либо по службе так же быстро, как продвигали меня. Однако скажу еще раз, потому что это заслуживает повторения: то, как они выражали свою веру в меня на каждом этапе, оказало решающее влияние на то, чего я смог достичь.

Вскоре после того, как я стал главным операционным директором, весной 1995 года Майкл Эйснер, генеральный директор The Walt Disney Company, начал наводить справки о возможном приобретении Cap Cities/ABC. Вначале это ни к чему не привело, и примерно в то же время Том сказал мне, что планирует поговорить с советом директоров о моем назначении на пост генерального директора. В июле того же года мы были в Сан-Валли (штат Айдахо) на ежегодной конференции Allen & Company. Я стоял на стоянке, разговаривая с Томом, и видел, как рядом общались Уоррен Баффетт, наш крупнейший акционер, и Майкл Эйснер. Они помахали Тому, приглашая его подойти, и, прежде чем он ушел, я сказал: «Сделай одолжение, если вы решите продать компанию Майклу, предупреди меня, хорошо?»

Это не заняло много времени. Несколько недель спустя Майкл официально обратился к Тому, для того чтобы начать переговоры о покупке Capital Cities/ABC компанией Disney.

Глава 4
Дорога в Disney

Так много уже было сказано и написано о приобретении Disney нашей компании, что мне почти нечего добавить, кроме моего собственного видения ситуации, когда мне, как человеку, занимавшему на тот момент высокую должность в АВС, сообщили, что для Майкла Эйснера жизненно важно, чтобы я подписал с ними контракт сроком на пять лет и продолжил работать в объединенной компании. Майкл занял кресло гендиректора Disney в 1984 году и уже больше года руководил компанией единолично, после того как его операционный директор Фрэнк Уэллс погиб при крушении вертолета весной 1994 года. В результате такой сделки Disney увеличилась бы почти в два раза, и Майкл понимал, что не сможет интегрировать две компании и руководить вновь образовавшейся организацией в одиночку. Мне было трудно все это переварить. В один день меня рассматривали на пост следующего генерального директора компании Cap Cities/ABC; в другой – просили возглавить медианаправление в Disney как минимум на пять лет. Последнее предложение было весьма заманчивым с профессиональной точки зрения, но требовало на тот момент от меня нелегкого решения.

Я понимал, что если соглашусь остаться в компании, то скорее всего буду вынужден вернуться в Лос-Анджелес, чего мне совсем не хотелось делать. Я не выносил даже мысли о том, что мне придется снова жить вдали от своих дочерей. И кроме того, я предпочитал быть рядом со своими стареющими родителями, которые тогда жили на Лонг-Айленде. К тому же я был помолвлен с Уиллоу Бэй, мы встречались уже больше года. У Уиллоу была замечательная работа в Нью-Йорке, она была ведущей передачи «Доброе утро, Америка» по выходным, а в будние дни периодически подменяла основную ведущую Джоан Лунден и уже воспринималась всеми как ее преемница. Я совсем не хотел с ней расставаться, но и не мог просить ее оставить работу, чтобы последовать за мной на другой конец страны.

Таким образом, на чашу весов были поставлены, с одной стороны, личные обстоятельства, по которым мне следовало бы отказаться от предложения, с другой стороны, профессиональные, указывающие на необходимость его принять. И те и другие были одинаково важны. Я тогда не очень хорошо знал Майкла, но относился к нему с симпатией и уважением. До этого мы иногда виделись с ним в АВС, но в то время я был сотрудником низшего звена, и наши пути никогда не пересекались. Годы спустя, когда я уже стоял во главе АВС Entertainment, он и Джеффри Катценберг, которого Майкл после своего назначения генеральным директором компании поставил руководить Walt Disney Studios, хотели переманить меня к себе. И как теперь утверждал Майкл, эта сделка могла бы и не состояться, если бы во время той встречи я не предложил ему когда-нибудь взять меня на освободившуюся после смерти Фрэнка Уэллса должность главного операционного директора. Обычно я всегда полностью концентрировался на той работе, которую имею на данный момент, а не на тех возможностях, которые у меня когда-либо могли бы появиться. Но я не мог пренебречь шансом оказаться в числе топ-менеджеров Disney.

Уиллоу не колеблясь поддержала меня. Она сказала, что я ничего не потеряю, но многое приобрету, согласившись на это предложение, а что касается наших отношений, то она была уверена, что мы разберемся во всем, в чем необходимо разобраться. Я также обратился за советом к Тому Мерфи. Том испытывал некоторые внутренние противоречия по этому поводу (в рамках сделки он хотел бы, чтобы я перешел к Майклу), но он всегда умел отделять собственные интересы и был для меня своего рода наставником. Я знал, что он был искренен, когда сказал мне: «Приятель, если ты правильно разыграешь карты, однажды ты обязательно встанешь во главе этой компании».

Disney и Capital Cities/ABC согласовали финансовые условия в пятницу во второй половине дня. И хотя еще не все детали были понятны, единственно главным вопросом являлось принятие мной решения уйти или остаться. В тот же вечер мы с Уиллоу запланировали ужин с иезуитским священником, который должен был нас обвенчать (я – еврей, а Уиллоу – католичка, именно поэтому мы пригласили отца Гирландо, священника и еврейского кантора из Нью-Джерси, для проведения богослужения на нашей свадьбе). И вот я сижу – разведенный еврей, надеющийся произвести впечатление на священника, – и каждые пару минут, извиняясь, выхожу из-за стола, чтобы ответить на звонки по поводу сделки. В какой-то момент я начал беспокоиться о том, что мое поведение выглядит как проявление неуважения по отношению к отцу Гирландо, поэтому я улучил минутку, чтобы извиниться перед ним и спросил: «Я знаю, что я еврей, но можно вас попросить о конфиденциальности между священником и клиентом?».

«Конечно», – ответил он.

«Мы планируем объявить одну из самых крупных сделок в сфере развлечений, и я пытаюсь принять решение, остаюсь я в компании или нет. Отсюда весь это шквал телефонных звонков».

Отец Гирландо никак не прокомментировал эту ситуацию, но благословил любое принятое мной решение. Мы продолжили обсуждать обряд венчания, но каждый раз, когда мне приходилось извиняться за очередной звонок, я видел, как отец Гирландо немного волнуется от того, что ему доводится присутствовать при обсуждении одного из крупнейших приобретений в истории американского бизнеса на глазах у всего мира.

По рекомендации Тома Мерфи я нанял адвоката Джо Бэчелдера и в субботу утром пошел к нему в офис, расположенный в Среднем Манхэттене, чтобы сообщить о необходимости быстрого решения этого вопроса. Я склонялся к тому, чтобы остаться в компании, поэтому встреча с Джо была не более чем намерением отправить его «сразиться» с главой юридической службы Disney Сэнди Литваком. Джо нужно было договориться о выгодных для меня условиях. Вечером следующего дня члены правления АВС и Disney встретились в офисе Dewey Ballantine, компании, представляющей интересы Disney. Ситуация была напряженной. В то время как члены правления уточняли детали этого мегаслияния, Сэнди Литвак жаловался, что все это мероприятие может оказаться провальным, так как Джо ставит слишком жесткие условия. На каком-то этапе переговоров Майкл Эйснер отвел Тома Мерфи в сторонку и стал умолять его вмешаться и попробовать уговорить меня принять условия Disney.

Чуть позже Майкл сам связался со мной. «Боб, – сказал он мне, – легче разобраться в этой сделке на 19,5 млрд долларов США, чем с тем, чего хочешь ты. Не мог бы ты просто сказать “да”?»

Последним камнем преткновения стал вопрос моей подотчетности. Джо настаивал на формальном соглашении, исходя из которого я буду подчиняться непосредственно Майклу. Майкл не шел навстречу, так как предпочитал иметь свободу действий при назначении на должность президента человека, который будет стоять между ним и мной. И он хотел, чтобы я это четко понимал. Несмотря на мое огромное желание официально быть его правой рукой, я очень ценил его честность в наших с ним отношениях. И в конечном итоге я сказал Джо, что готов принять эти условия. Я надеялся, что когда-нибудь получу пост генерального директора компании (понимая, что никто и никогда этого гарантировать мне не может), но тогда было не лучшее время бороться за него. Я был заинтересован в том, чтобы процесс слияния прошел как можно мягче, а команда Capital Cities была должным образом принята в Disney. Я был уверен, что без меня Disney поглотил бы их в свойственной для нее манере.

На следующее утро, на рассвете, мы все собрались в штаб-квартире АВС на 66-й улице. В наших планах было сделать заявление, провести пресс-конференцию в одной из студий АВС (TV-1, где проходили дебаты между Кеннеди и Никсоном в 1960 году), после чего Майкл и Том перешли бы в TV-1, где у них в прямом эфире взяли бы интервью в «Доброе утро, Америка». Это действительно стало бы сенсацией. Никто в ABC News не знал о предстоящей сделке. И как нарочно, хотя это и не было запланировано, именно в тот день Уиллоу замещала Джоан Лунден. Когда Чарли Гибсон, ее соведущий, обративший внимание на шум в соседней студии, спросил Уиллоу: «Как бы ты оценила по 10-балльной шкале происходящее по соседству?», – она ответила: «Я бы поставила 12, Чарли!»

Наряду со сделкой было объявлено о моем продлении контракта сроком на пять лет. Сразу после этого анонса я созвал совещание со всеми руководителями Cap Cities/ABC. Они все еще пребывали в шоке, так как никто из них не предвидел такого поворота событий. За столом собрались люди, которые работали на Тома и Дэна всю свою жизнь, и вот они смотрели на меня и спрашивали: «Что происходит? Что нам делать?»

Я старался быть максимально откровенным. Корпоративная культура Disney в корне отличалась от нашей, но Том руководствовался именно интересами компании, когда соглашался на сделку. Это был непростой переход, но избежать его было невозможно. Я хотел, чтобы сотрудники знали, что я понимаю, что они чувствуют. Мы должны были расстаться с теми принципами корпоративной культуры, к которым уже привыкли. Политика Disney была более агрессивной, более изобретательной. В отличие от компании, на которую мы все работали, это было порождение Голливуда. Я был в состоянии облегчить переход и хотел, чтобы они знали, что могут положиться на меня, если им понадобится моя помощь.

Что касается самой сделки, то многие люди были шокированы ценой в 19,5 млрд долларов США; другие считали, что Тому следовало подождать и тогда он смог бы выручить за нее куда больше. Трудно было судить, кто прав. Как оказалось, для Disney это было довольно выгодное слияние, что вполне очевидно. Майкл так и не получил заслуженного признания за ту смелость, которую он проявил, решившись на заключение подобной сделки, ведь это был огромный риск, но с годами он окупился. Покупка позволила Disney стать действительно масштабной компанией и тем самым сохранить свою независимость, в то время как другие компании приходили к болезненному осознанию того, что они слишком малы, чтобы оставаться конкурентоспособными в стремительно меняющемся мире. Новые активы Disney, в первую очередь ESPN, на протяжении многих лет демонстрировали рост экономических показателей и в течение почти 10 лет, когда Disney Animation испытывала большие проблемы с кассовыми сборами, оставались жизненно важным резервом денежных ресурсов.

Через пару недель после объявления о сделке я полетел в Аспен, где планировал провести выходные с Майклом и его женой Джейн у них в Сноумассе. Я был поражен красотой этого места. Гигантский бревенчатый домик, спроектированный архитектором Бобом Стерном, который также являлся членом Совета директоров Disney, располагался в долине в окружении горных вершин Аспена. Все, что я там увидел, демонстрировало великолепный вкус его владельцев.

Disney провел тщательную проверку активов приобретенной ими компании, но они никак не могли разобраться во всех нюансах. Я привез с собой множество папок, каждая из которых содержала подробное описание основных подразделений, входящих в состав Capital Cities, включая АВС, телевизионные станции, ESPN, активно расширяющееся направление радиовещания, большой издательский бизнес с газетами и журналами, другие кабельные каналы и еще несколько небольших предприятий. «Твоя команда слишком быстро провела оценку активов, – сказал я ему, – а это значит, что многого ты еще о них не знаешь».

Следующие два дня я посвящал Майкла во все подробности деятельности нашей компании. Возможно, он считал, что приобретает телекомпанию, но все было намного сложнее, начиная от сделок на права ESPN и заканчивая предстоящими переговорами между ABC и NFL. Я подробно описал ему, как выглядит наш радиобизнес, который включал в себя радиостанции различных направлений, от трансляций «кантри» и разговорных до WABC. Я также рассказал о том, как работать с ведущим ток-радио, который выдает какую-нибудь противоречивую и провокационную информацию в прямом эфире. Кроме того, я коснулся и щепетильного вопроса истечения срока контракта с Барбарой Уолтерс, и специфики управления новостным бизнесом. Перечислять все эти многочисленные тонкости нашего бизнеса можно было бы бесконечно. Я хотел, чтобы Майкл понял реальное положение дел, а также знал, что именно я посвятил его во все детали.

Майкл был явно ошеломлен. Тогда ему было всего 52, и годом ранее он перенес операцию по коронарному шунтированию сердца. Его супруга Джейн внимательно следила за его диетой, расписанием и тренировками. Я не знал на тот момент, как сильно она уговаривала его изменить свой образ жизни и сколько беспокойства принесла ей эта сделка. Она хотела, чтобы он меньше работал, а тут я сижу у них дома и заявляю: «Работы будет гораздо больше, чем ты думаешь, и решать некоторые вопросы придется намного оперативнее, чем ты мог себе это представить».

В воскресенье Майкл повез меня в аэропорт. По дороге мы заехали к Майклу Овицу, который вместе со своей семьей жил неподалеку. Джейн, Майкл и семья Овиц собирались пойти в поход. Я не знал, что они тесно общались друг с другом, но в тот день я не мог не заметить, что их связывают дружеские отношения. К тому времени Овиц уже пытался занять кресло главы Universal Studios, оставив свой пост в САА, компании, одним из основателей которой он в свое время выступил и которую он за последующие годы смог поднять на уровень ведущего мирового агентства талантов. План не сработал, и он искал возможности начать новую главу своей карьеры в Голливуде. По дороге в аэропорт и во время полета в Нью-Йорк меня вдруг осенило, что Майкл, возможно, рассматривает кандидатуру Овица на должность своего заместителя в Disney.

Неделю спустя мои подозрения подтвердились. Майкл позвонил и сказал: «После нашего с тобой разговора я как будто прозрел. Управлять новой компанией будет нелегко». «Кроме того, Джейн тоже очень волнуется», – добавил он. После чего он перешел к вопросу о назначении Овица. «Когда мы заключали сделку, я оставил за собой право сделать между нами промежуточное звено». «Да, я помню», – ответил я. «Ну что ж, тогда я тебя официально информирую, что я нанимаю Майкла Овица, и он будет твоим боссом».

Овиц должен был получить должность президента Walt Disney Company, а не главного операционного директора. В соответствии с корпоративной иерархией это означало, что он будет моим боссом, но не обязательно преемником Майкла. Я почувствовал некоторое разочарование и в то же самое время оценил тот факт, что Майкл был честен со мной во время переговоров и откровенен со мной сейчас. Он не пытался подсластить пилюлю или притвориться, что все было задумано не так, как получилось. На тот момент мне было 44 года, и мне еще многому нужно было научиться. В любом случае я бы ничего не добился, если бы с кем-либо из них у меня уже на старте начали складываться плохие отношения. После того как объявили о назначении Майкла Овица, я сказал репортеру из The New York Times: «Если Майк Эйснер считает это необходимым для компании, то я полностью доверяю его интуиции».

В тот день, когда мое высказывание появилось в The Times, из администрации Disney мне тут же сообщили, что Майклу не нравится, когда его называют «Майк». Итак, я еще даже не начал работать, а уже совершил первую оплошность.

Вскоре я узнал, что другие испытывают гораздо больше негатива в связи с назначением Овица. Я услышал, что Джо Рот, председатель совета директоров Walt Disney Studios, был просто взбешен, Сэнди Литвак и Стив Болленбах, финансовый директор Disney, были недовольны новой оргструктурой компании и отказались подчиняться Овицу. Находясь в Нью-Йорке, на расстоянии в три тысячи миль от штаб-квартиры Disney, я не мог не уловить царившую там атмосферу недовольства. Назначение Майкла Овица стало причиной внутренних конфликтов, разразившихся сразу же после того, как об этом стало известно, но я понятия не имел, к чему все это приведет.

В течение следующих нескольких месяцев, пока мы все ждали официального разрешения от Федеральной комиссии по связи США (ФКС), я еженедельно летал в Лос-Анджелес, знакомясь с моими будущими коллегами – руководителями различных подразделений Disney. Мы с Уиллоу прекрасно понимали, что нам вряд ли удастся отправиться в медовый месяц после того, как эта сделка будет завершена, поэтому мы существенно сократили время на помолвку и поженились в начале октября 1995 года.

Мы провели наш медовый месяц на юге Франции. Мы остановились в роскошном Grand-Hotel du Cap-Ferrat, когда нам принесли гигантскую коробку, наполненную товарами с эмблемой Disney: пижаму с Микки Маусом, шляпы невесты и жениха в стиле Микки, тапочки с Дональдом Даком. Там было какое-то невероятное количество различных вещей, так что мы просто не знали, что с ними делать. Уезжая, мы решили оставить все это в коробке в номере в надежде, что они кого-то осчастливят, возможно, даже чьих-то детей. Но до сих пор я чувствую некую неловкость при мысли о том, как мог отреагировать персонал гостиницы, когда после нашего отъезда они зашли в номер и увидели всю эту атрибутику с Микки Маусом. Я помню, что сказал Уиллоу, взглянув на те вещи: «Теперь я работаю в совершенно другой компании». (На самом деле, за все годы, что я работал на Майкла Эйснера, я редко видел его в галстуке, на котором не был бы изображен Микки. Такие галстуки было рекомендовано носить всем руководителям высшего звена, но я делал вид, что мне об этом никто ничего не говорил).

Были и другие, более существенные отличия, чем обязанность носить фирменную одежду. Вся корпоративная культура строилась по другим принципам. Том и Дэн были открытыми и доступными для общения боссами. Если у сотрудников возникали какие-то проблемы, то они всегда могли к ним обратиться за помощью. Если кому-то был нужен совет, они давали его совершенно бескорыстно. Как бизнесмены, они были полностью сосредоточены на управлении расходами и увеличении доходов и окружали себя ответственными исполнителями, которые могли работать на них до конца своих дней при условии, что они придерживались тех же самых принципов. Они также являлись приверженцами децентрализованной корпоративной структуры. Если сотрудники не выходят за рамки бюджета и соблюдают нормы этикета, то можно быть уверенным в том, что Том и Дэн не станут лишать их возможности работать независимо. Кроме финансового директора и главы юридической службы, не существовало каких-либо иных сотрудников, занимавшихся поддержкой функционирования корпоративной структуры, отсутствовала система централизованной бюрократии и практически не наблюдалось какого-либо серьезного вмешательства в деятельность подразделений.