Текст книги "Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney"

Disney был полной противоположностью. В первые же месяцы своего правления в компании Майкл и Фрэнк Уэллс создали главное структурное подразделение – департамент стратегического планирования. Его костяк составили агрессивные, хорошо образованные специалисты (все со степенью MBA, многие из них окончили Гарвард или Стэнфорд). Они были целиком и полностью погружены в анализ информации и обеспечивали Майкла всеми необходимыми данными и «инсайтами», благодаря чему тот чувствовал себя более уверенно при совершении любых действий, связанных с бизнесом компании, в то время как он сам принимал все творческие решения. Специалисты данного департамента обладали значительным влиянием на все остальные подразделения и не задумываясь этим пользовались, чего нельзя было сказать о топ-менеджерах, управляющих другими отделами Disney.

Я пришел в Disney примерно в середине 21-летнего периода нахождения Майкла на посту генерального директора компании. Он был одним из самых известных и успешных генеральных директоров в американском бизнесе, и его первые десять лет в этой должности были самыми запоминающимися. Он прилагал немало усилий для увеличения количества тематических парков-аттракционов и курортов Disney и реализовал гораздо более выгодную ценовую стратегию. Он запустил новое направление – тематические круизы, – которое было относительно небольшим по сравнению с другими бизнесами компании, но приносило при этом солидную прибыль. В конце 1980-х – начале 1990-х годов Disney Animation выпускала один хит за другим: «Русалочка» (The Little Mermaid), «Красавица и чудовище» (Beauty and the Beast), «Аладдин» (Aladdin), «Король Лев» (The Lion King), что привело к существенному росту бизнеса в сфере сопутствующих товаров Disney и, как следствие, доходов, поступающих от продаж в магазинах компании, лицензий, а также всех видов глобальной дистрибуции брендированной продукции. The Disney Channel, который они тогда запустили в Соединенных Штатах, быстро добился успеха, а Walt Disney Studios, снимающие игровое кино, выпустили серию коммерчески успешных хитов.

К тому моменту, как мы стали частью компании, прорехи становились все более заметны. Пустота, образовавшаяся в связи со смертью Фрэнка Уэллса, привела к ожесточенному противостоянию между Майклом и Джеффри Катценбергом, который приписывал себе основную часть успеха анимационной студии в первые 10 лет правления Майкла. Джеффри был возмущен тем, что Майкл не повысил его после смерти Фрэнка Уэллса. У Майкла, в свою очередь, вызывало негодование давление на него со стороны Джеффри. В 1994 году, вскоре после операции на сердце, Майкл заставил Джеффри уйти в отставку, что привело к открытой, очень ожесточенной и дорогостоящей юридической тяжбе. Вдобавок ко всему дела в анимационном подразделении Disney пришли в упадок. Следующие несколько лет были также отмечены чередой неудач, повлекших за собой большие расходы: «Геркулес» (Hercules), «Атлантида» (Atlantis), «Планета сокровищ» (Treasure Planet), «Фантазия 2000» (Fantasia 2000), «Братец медвежонок» (Brother Bear), «Не бей копытом» (Home on the Range) и «Цыпленок Цыпа» (Chicken Little). Кроме того, «Горбун из Нотр-Дама» (The Hunchback of Notre Dame), «Мулан» (Mulan), «Тарзан» (Tarzan), «Лило и Стич» (Lilo and Stitch) не смогли добиться даже близко такого же творческого или коммерческого успеха, как созданные в предыдущем десятилетии проекты. Следует отдать должное Майклу, что на тот момент ему хватило мудрости согласиться на сотрудничество с Pixar, в результате которого было создано несколько величайших в истории мультипликационных фильмов.

С самого начала команда Disney – в первую очередь ребята из так называемого департамента стратегического планирования – отнеслись к нам как к новым людям в компании. Дело не в том, что все, что они делали, было плохо, просто их действия были полной противоположностью того, к чему привыкли те, кто работал на Тома и Дэна. Это была абсолютно централизованная, ориентированная на процессы компания, и мы инстинктивно сопротивлялись местным принципам работы. К тому же у них не было опыта поглощения крупной корпорации, поэтому они не задумывались о том, как сделать это деликатнее. Разногласия, которые можно было бы уладить дипломатическим путем, разрешались часто авторитарным и требовательным тоном. Они вели себя так, будто мы должны были подчиниться их воле, поскольку они купили нас, а не наоборот. И многим бывшим сотрудникам Cap Cities это не нравилось. Я занимал достаточно высокую должность и поэтому был более защищен в данном отношении, но многие находившиеся на более низких позициях в компании очень сильно беспокоились о дальнейшей своей судьбе, и я потратил массу времени и сил, успокаивая их и отстаивая их необходимость перед покупателем.

У меня тоже возникли проблемы. Вскоре после сделки Disney отказался от всего нашего газетного бизнеса, причем задолго до того, как в отрасли наступил кризис. Но мы сохранили некоторые журналы, в том числе модный журнал W. Вскоре после сделки редактор и издатель W упомянула в беседе со мной, что у Джейн Пратт, основательницы журнала Sassy и первого инвестора в VH-1 и MTV, появилась идея создания «крутой версии Cosmopolitan» под названием Jane.

Я встретился с Джейн и мне очень понравилась ее идея, которая предоставляла нам возможность выйти на молодую, более интересную аудиторию. Я изучил бизнес-план, который показался мне достаточно реалистичным, и дал добро. Вскоре мне позвонил Том Стэггс, который позже стал моим финансовым директором, а в то время работал в департаменте стратегического планирования. Он от имени своего босса Ларри Мерфи сообщил мне, что Ларри не разрешает ни одному из подразделений Disney осуществлять расширение бизнеса, инвестировать или пытаться запустить новый проект без тщательного рассмотрения вопроса его командой. Как только они все внимательно изучат, то дадут свои рекомендации Майклу.

Я чувствовал, насколько Тому было неловко сообщать мне это, поэтому вежливо попросил его передать Ларри, что я не меняю свое решение о запуске этого проекта и не нуждаюсь в его участии.

Не заставил себя ждать и звонок от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю.

– Ты все же решил запустить этот журнал?

– Да.

– Знаешь, сколько это будет стоить?

– Да.

– И ты считаешь, что это хорошая идея?

– Да.

– Мы так не работаем в Disney, – сказал он.

В конце концов Ларри разрешил продолжить работу над журналом. Ему не хотелось начинать со мной войну, так как я только начал работать в компании, но зато я с тех пор четко усвоил, что независимость и Disney – вещи несовместимые.

Откровенно говоря, эта идея не была столь уж грандиозной и не стоила потраченного на нее времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали W и Jane главе издательского дома Condé Nast Саю Ньюхаусу и получили от этой сделки определенную прибыль). Но дело не в этом.

Я считаю, что всегда найдется способ передать людям, работающим на вас, информацию, сохранив при этом элемент вашего к ним доверия, а в них – предпринимательский дух.

Именно этому я научился у Дэна Берка, и этот подход был абсолютно противоположен тому, что исповедовал департамент стратегического планирования. Точно не могу вспомнить, о чем шла речь, но во время обсуждения одной из моих очередных идей Дэн вручил мне листок бумаги, на котором было написано следующее: «Нет смысла тратить усилия на запуск бизнеса по производству масла для тромбонов. Ты, конечно, можешь стать крупнейшим в мире производителем в этой отрасли, но глобальный спрос на нее составляет всего несколько литров в год!» Так он дал мне понять, что не стоит инвестировать в проекты, которые в итоге истощат ресурсы моей компании и мои собственные без должной отдачи. Это был очень мудрый способ дать хороший совет, и я до сих пор держу этот клочок бумаги в моем столе, иногда доставая его в процессе обсуждения с руководителями Disney вопросов выбора проектов, которые следует запустить, и направлений, которым стоит уделить внимание.

Еще не совсем адаптировавшись к новой для меня корпоративной культуре в Disney, я стал свидетелем быстрого разлада отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. За этим было больно наблюдать, особенно учитывая тот факт, что все происходило на глазах у большого количества сотрудников компании.

Майкл Овиц официально вступил в должность в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он не тот человек, который оказался не в том месте и не в то время. Он ушел из САА и не получил предложение возглавить Universal. Очевидно, что ему было очень важно оставаться на вершине Голливудской пирамиды, и предложение Майкла Эйснера стать вторым лицом в компании он воспринял как необходимый ему на тот момент «спасательный круг».

Однако процесс принятия решений в агентстве в корне отличался от того, как это происходит в крупной корпорации, особенно с такой сложной оргструктурой, как у Disney. Вместо того чтобы помочь Майклу управлять огромным количеством разноплановых бизнесов, что и является главной обязанностью второго лица в компании, Овиц генерировал нескончаемый поток идей, связанных в первую очередь с известными личностями, с которыми у него были хорошие отношения. Являясь соруководителем САА, которое представляло собой частное агентство, он привык выдвигать множество разных идей, которые мгновенно реализовывались, поэтому он предполагал, что может делать то же самое здесь. Овиц был типичным агентом, который привык быть всегда открытым для доступа клиентов, часто бросая ради этого все остальные дела. Такой подход в Disney не работал. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон, а также многим другим знаменитостям масштабные проекты, которые бы погубили бизнес Disney. Он постоянно рассказывал им о том, что Disney может для них сделать. Возможно, такие предложения хорошо выглядят в пресс-релизах, но на деле редко заканчиваются успешно. Этим людям нужен был топ-менеджер, который был готов тратить свое время и силы на решение всех вопросов на каждом этапе сделки. Они также давали понять, что у них есть определенный кредит доверия, а в таких местах, как Disney, где любая идея проходит тщательную проверку, это было просто нереально.

Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на устраиваемые Майклом Эйснером по понедельникам корпоративные обеды с сотрудниками. И таким образом, можно сказать, находился в первом ряду, наблюдая за разворачивавшейся катастрофой. Овиц всегда появлялся заряженный энергией и полный идей, и всем за столом было ясно, что Майкл Эйснер, у которого было другое видение, не был в них заинтересован. Затем Майкл традиционно озвучивал наши последние бизнес-новости и рассказывал о новых стратегиях, а Овиц, чувствуя неуважение к своим идеям, вел себя агрессивно и всем видом демонстрировал отсутствие интереса к происходящему. И каждый раз все это происходило на глазах у всей команды. Язык тела был настолько красноречив, что присутствующие начинали испытывать неловкость, даже просто наблюдая за ними. Конфликт стал вызывать дискомфорт у всего топ-менеджмента. Когда два человека, стоящие во главе компании, не могут выстроить эффективные отношения, то и остальным сотрудникам работать очень трудно. Это как если бы родители постоянно ссорились. В такой семье дети чувствуют напряжение и проявляют ответную реакцию враждебности по отношению к родителям и даже друг к другу.

Я старался быть вежливым с Овицем и относился к нему с уважением, хотя бы просто потому, что он был мой непосредственный начальник. Я делал попытки посвятить его в дела бизнеса, часто предоставляя ему краткие отчеты, которые помогли бы ему лучше понять особенности рейтингов телеканалов, или дистрибьюторских сделок ESPN, или контрактов с теми или иными «звездами». Но каждый раз он либо игнорировал эту информацию, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды во время встречи в моем офисе ему позвонил президент Клинтон, он разговаривал с ним 45 минут, пока я сидел и ждал в коридоре. Еще одну нашу встречу прервал звонок от Тома Круза. Разговор с Мартином Скорсезе завершил третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей либо отменялись, либо переносились на другие даты, либо проходили в усеченном варианте, и вскоре все топ-менеджеры Disney стали обсуждать за спиной Овица, насколько невыносимо с ним работать. Умение управлять собственным временем и способность уважать чужое являются одними из самых важных качеств любого руководителя, и с этим у Овица были большие проблемы.

С его совершенно бесперспективными идеями, а также с учетом отношения к нему Майкла Эйснера, по сути исключившего его из числа значимых лиц компании, Овицу не оставалось ничего другого, как злиться и испытывать неловкость. И даже если бы ему дали возможность в полной мере пользоваться своими полномочиями, я считаю, что его все равно бы ждал крах в Disney, так как он просто не был создан для работы в корпоративной среде. Обычно перед нашей встречей я передавал ему стопку материалов для ознакомления, и каждый раз он все равно приходил абсолютно неподготовленным, предлагая мне «вкратце изложить факты», после чего тут же выражал свое мнение. Не было ощущения, что его мгновенная реакция была связана с тем, что он досконально изучил информацию накануне. Скорее, наоборот. Таким образом Овиц прикрывал свою неподготовленность к встрече, а в такой компании, как Disney, невыполнение своей части работы сразу становится очевидным, и человек начинает терять уважение со стороны остальных сотрудников. Здесь нужно быть очень осторожным. Часто приходилось отсиживаться на заседаниях, на которые, при условии выбора, можно было бы и не тратить время. Но требовалось постоянно учиться и впитывать все новые и новые знания. Необходимо было также выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это – часть работы успешного менеджера. Однако трудность заключалась в том, что Майкл Овиц не был управленцем, он продолжал вести себя как агент. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это было не совсем то, чем занимались мы.

В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил мой офис в Нью-Йорке. Войдя, он закрыл дверь и сказал: «Я понимаю, что мы не можем сработаться с Майклом. Взять его на эту должность было моей большой ошибкой». Он знал, что некоторые из топ-менеджеров, например Джо Рот, глава Disney Studios, поговаривали об уходе, будучи недовольными таким подходом к управлению компанией, и он умолял меня не делать этого. А я и не собирался уходить. Да, мне тоже все это было неприятно – первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере – но я все еще был новичком в компании, кроме того, мой офис был в Нью-Йорке, и мне не приходилось так же часто, как остальным, быть свидетелем этих неприятных сцен. Я прекрасно понимал, насколько Майклу непросто было в той ситуации, и не хотел добавлять проблем. «Я не знаю точно, когда, – сказал мне Майкл, – но я его уволю». Он просил меня ни с кем это не обсуждать, и я дал слово. Сомневаюсь, что я был единственным, кому он рассказал о своем решении, но предполагал, что в течение ближайших недель Майкл скажет об этом Овицу. Однако шли месяцы, а напряжение и проблемы в работе компании нарастали. Весь персонал, который работал на Овица, включая самих топ-менеджеров, был недоволен происходящим. И пришло время расставить точки над i.

Наконец, в декабре, через восемь месяцев после нашего с ним разговора в Нью-Йорке, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и завершил эту тяжелую главу в истории компании (хотя ее последствия еще долго давали о себе знать в виде исков акционеров на сумму в 100 млн долларов США, а также в связи с выходным пособием, полученным Овицем). В настоящее время у меня сложились очень теплые отношения с Майклом Овицем. Он искренне радовался успехам Disney, когда я стал генеральным директором компании, и, оглядываясь назад, я не считаю его «плохим парнем», а лишь одним из тех, кто допустил в своей жизни большую ошибку. Переход на новый уровень корпоративной культуры оказался для него непосильным.

Оба Майкла хотели, чтобы все сработало так, как они предполагали, исходя из собственного видения. Майкл ожидал, что Овиц придет в компанию и сразу же войдет в курс дела, а Овиц не имел представления о том, что ему следовало бы изменить в своем подходе к работе в огромной публичной компании. Оба наверняка понимали, что могут возникнуть проблемы, однако намеренно избегали острых углов, так как каждый стремился реализовать лишь собственные потребности. И это, действительно, непросто сделать, особенно в определенных ситуациях. Однако вместо того чтобы надеяться, что все получится, не понимая при этом как, стоит серьезно задуматься о путях выхода из ситуации. Какую проблему мне необходимо решать? Насколько целесообразно это решение? Есть ли у меня поводы для сомнения? Поступаю ли я так исходя из разумных побуждений или руководствуюсь лишь личной мотивацией?

Глава 5
Второй человек в компании

В течение следующих трех лет Майкл управлял компанией один, без помощника. После ухода Овица наши с ним отношения стали более близкими, но время от времени я все же ощущал некую настороженность со стороны Майкла: он считал, что я «метил на его место», и поэтому никогда не мог полностью мне доверять. Он как будто держал меня на поводке, то приближая, то отдаляя.

Да, я остался в объединенной компании, надеясь, в частности, когда-нибудь встать во главе, но это вовсе не значило, что я посягал на место Майкла. Я лишь стремился выполнять свою работу максимально эффективно и иметь исчерпывающую информацию обо всех аспектах деятельности компании. Исходя из накопленного опыта, я понимал, что может наступить время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, и для того чтобы я мог воспользоваться шансом и возглавить компанию, я должен быть максимально к этому готов.

На протяжении многих лет меня часто спрашивали о том, какие лучше всего поддерживать амбиции – собственные и подчиненных.

Я считаю, что руководитель должен хотеть, чтобы сотрудники в его окружении стремились к карьерному росту и брали на себя больше ответственности, при условии, что мечты о желаемой должности не отвлекают их от текущей работы.

Нельзя позволять амбициям опережать возможности. Я встречал массу людей, нацеленных на конкретную работу или проект, но имевших на тот момент минимальные шансы их заполучить. Концентрация сил на второстепенных вещах стала для них источником больших проблем. Их все больше и больше нервировала выполняемая ими текущая работа, и в определенной мере они начинали пренебрегать своими прямыми обязанностями. В результате амбиции сыграли с такими людьми злую шутку. Очень важно уметь соблюдать баланс: хорошо выполнять свою работу; проявлять терпение; искать возможности проявить себя, выйти на новый уровень развития; и таким образом, через свое отношение, правильно направленную энергию и сосредоточенность на действительно важном, можно создать имидж человека, которого, по мнению руководства, стоит рассмотреть, когда появится возможность продвижения по карьерной лестнице. А руководителю важно распознать потенциал сотрудников и способствовать развитию не тех, кто требует продвижения по службе и жалуется на то, что не может полностью реализовать свой потенциал, а тех, кто изо дня в день доказывает своим трудом, что без них действительно невозможно обойтись.

Как и во многих других вопросах, Том и Дэн в этом смысле были идеальным примером. Они были заинтересованы в моем карьерном росте, давая мне каждый раз понять, что они очень хотят, чтобы я добился успеха. Они расчищали мне путь для получения знаний, необходимых для того, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице и в итоге встать во главе компании. Я все время упорно трудился, понимая, что, если я выполню одну задачу, передо мной поставят следующую, еще более глобальную. В итоге, моя лояльность к ним постоянно росла.

Однако динамика отношений между генеральным директором и его/ее преемником часто весьма изменчива. Каждый хочет думать, что он незаменим. Главное в этой ситуации – понимать, что у вас есть как сильные, так и слабые стороны, и убеждать себя в том, что вы единственный человек, который может выполнять эту работу. По сути, настоящий руководитель не является незаменимым. Настоящий руководитель – это тот, кто помогает другим подготовиться к тому, чтобы в какой-то момент встать на его место: допускает этих сотрудников к процессу принятия решений, определяет, какие навыки им необходимы, способствует их развитию и, как часто бывало в моем случае, иногда честно говорит этим людям о том, что мешает им сделать следующий шаг.

Отношения Майкла со мной складывались очень непросто. Иногда мне казалось, что он сомневается в моих способностях. В других случаях он был великодушен и даже настаивал на том, чтобы я выполнял часть его работы. Наши отношения достигли критической точки, когда в конце 1998 года Майкл, находясь в моем офисе в Нью-Йорке, заявил мне о том, что хочет, чтобы я создал новую международную организацию и возглавил ее. В то время я возглавлял ABC Group, т. е. управлял сетью ABC и ESPN, а также всеми телевизионными каналами Disney. С созданием новой компании круг моих обязанностей увеличился бы существенно, но я загорелся идеей и был благодарен за то, что Майкл обратился ко мне.

В то время компания Disney отличалась на удивление местечковым стилем управления. У нас были офисы по всему миру, от Латинской Америки до Индии и Японии, но отсутствовала понятная последовательная глобальная стратегия или какая-то структурированность. В Японии, например, офис нашей студии располагался в одной части Токио, бизнес по производству потребительских товаров – в другой, телевизионный бизнес – в третьей. Между собой они практически не общались. Не было никакой согласованности в работе вспомогательных служб – бухгалтерии или ИТ. И эта разобщенность проявлялась во всем. Но самое главное, что ни в одном зарубежном офисе у нас не было людей, чья работа заключалась бы в локальном управлении брендом и в поиске уникальных возможностей для развития компании. Деятельность велась очень пассивно и все концентрировалось в штаб-квартире в Бербанке (Калифорния).

Майкл видел, что происходит, и понимал, что необходимо что-то менять. Он знал, что нам нужно активнее развиваться не только в США, но и за их пределами. Несколькими годами ранее он стал задумываться о строительстве тематического парка аттракционов в Китае. Фрэнк Уэллс, который был правой рукой Майкла в течение первых 10 лет его правления в Disney, в начале 1990-х годов сделал несколько попыток договориться о сотрудничестве с китайскими чиновниками, но так ничего и не добился. Однако именно тогда в Китае узнали о наших намерениях открыть там парк, и теперь они дали нам понять, что готовы к разговору.

Я был одним из немногих руководителей Disney, имеющих международный опыт, который приобрел еще во времена работы в ABC Sports и Wide World of Sports. Я был к тому же единственным, кто знал хотя бы что-то о Китае, так как сумел договориться о трансляции там нескольких детских программ ABC еще до покупки компании Disney. Итак, Майкл сделал меня президентом Walt Disney International и поручил мне не просто разработать стратегию международного развития, но и найти место для строительства тематического парка в Китае.

Мы провели предварительное обсуждение месторасположения парка, и с учетом многих факторов – погоды, плотности населения, доступности земли – достаточно быстро пришли к выводу, что Шанхай является единственно подходящим для этого местом в Китае. В октябре 1998 года, когда Уиллоу была на девятом месяце беременности и ждала нашего первенца, я впервые поехал в Шанхай в качестве представителя компании Disney. Там мне показали три участка земли. «Вы можете выбрать любой из них, – предложили китайские чиновники, – но нужно принять решение как можно скорее».

Мы остановили свой выбор на участке в Пудуне, недалеко от центра Шанхая, хотя во время нашего первого визита в эту небольшую деревушку на окраине уже бурно развивающегося в то время города было сложно представить, что здесь когда-то будет парк развлечений Disneyland с замком Диснея в центре. Деревню пересекали многочисленные каналы, вокруг бегали маленькие дети и бродячие собаки. Среди ветхих домишек и редко встречающихся магазинов были разбросаны небольшие огородики. Велосипедов было намного больше, чем автомобилей, и ничто не напоминало, что это «современный» мир. Так или иначе участок имел идеальное расположение – между международным аэропортом Шанхая, который вскоре должен был открыться, и тем, что впоследствии станет центром одного из крупнейших и самых оживленных городов мира. Так началось мое путешествие длиною в 18 лет, в течение которого я возвращался в одно и то же место более 40 раз.

Тем временем на другом фронте ABC медленно, но верно входила в затяжной кризис. Все популярные проекты, запущенные еще во времена, когда я руководил сеткой программ для прайм-тайм, уже приелись, мы расслабились и стали скучными. «Полиция Нью-Йорка» (NYPD Blue) еще сохраняла свои позиции в ТОП-20, парочка других проектов – «Большой ремонт» (Home Improvement), «Шоу Дрю Кэри» (Drew Carey Show) – остаются до сих пор весьма популярными. Но все остальное, за исключением выходящей в прямом эфире программы «Ночной футбол по понедельникам» (Monday Night Football), удерживающей долгие годы свои позиции, было очень скучным.

Ситуацию немного спасла запущенная в 1999 году программа «Кто хочет стать миллионером» (Who Wants to Be a Millionaire), от которой мы сначала отказались, а затем пересмотрели наше решение, когда создатель передачи вернулся к нам, предложив Реджиса Филбина в качестве ведущего. На тот момент это стало для нас огромной удачей, а впоследствии и хорошим подспорьем. Когда программа впервые вышла эфир, количество просмотров не могло не впечатлять. Причем эти цифры были удивительны не только для игрового шоу, но и для любого шоу. В первый сезон передача собирала порядка 30 млн зрителей за вечер, а теперь умножим это на три раза в неделю и получим цифры, которые в то время были почти немыслимы для телеканалов. «Кто хочет стать миллионером» занимала первое место в рейтингах сезона 1999–2000 годов, став спасением для нашей телевизионной сети. Однако шоу было не в состоянии разрешить более глубокие проблемы компании.

В том году был и еще один луч света. В середине 1998 года я всерьез задумался о том, как мы будем освещать грядущее тысячелетие. Я был твердо уверен, что люди во всем мире проявят живой интерес к этому событию и что вся компания, в первую очередь ABC News, должна направить туда все свои усилия и ресурсы. За полтора года до миллениума я собрал руководителей ABC News, ABC Entertainment и ABC Sports и поделился с ними своими планами, а именно, что мы будем круглосуточно, без рекламных вставок, освещать события, происходящие в полночь по всему земному шару, когда в каждом часовом поясе будут встречать приход нового тысячелетия. Мне вспоминается момент, когда я с энтузиазмом говорил о том, что мы буквально должны стать «главными ведущими этого мероприятия», и невольно взглянул на Руна, безмолвно сидевшего за столом, лицо которого абсолютно ничего не выражало. Эта идея его явно не впечатлила. Встреча закончилась, и я отвел его в сторону. «Ты думаешь, я сошел с ума?» – спросил я его.

«Как мы собираемся сделать смену календаря в течение этих 24 часов интересной для зрителя?» – спросил он в ответ.

Я мог бы ответить по-разному (на самом деле это был интересный вызов), но что-то в интонации и языке тела Руна подсказало мне, что проблема заключалась не в визуальных эффектах. Дело в том, что его попросил воплотить в жизнь идею тот, кто обычно с осторожностью спрашивал его: «Как высоко?», когда Рун говорил, что «следует прыгнуть».

Я стал боссом Руна в 1993 году, когда Том и Дэн назначили меня на должность президента телевизионной сети. Мы отлично ладили. Он гордился моими успехами и тем, что я так поднялся по карьерной лестнице, но по-прежнему считал меня своим заместителем, получившим опыт благодаря ему. Он также видел меня своим союзником в головном офисе, готовым оградить его от корпоративного вмешательства и позволить ему просто делать свое дело. Я не был настолько слепо предан Руну, как он хотел в это верить. Но его убежденность не несла никакого вреда, и у меня не было реальной причины его разуверять. Рун делал свою работу максимально профессионально, пока не возникало угрозы его самолюбию.

Однако для меня было важно, чтобы он делал то, что я просил его сделать.

Совсем непросто переманить людей на свою сторону и заручиться их поддержкой. Иногда стоит выслушать их точку зрения и терпеливо ответить на вопросы. В других случаях необходимо донести до них, что вы босс и хотите, чтобы работа была выполнена.

И дело совсем не в том, что один подход правильный, а второй – нет. Просто один из них более прямолинейный и не требует объяснений. И вам решать, какой из этих двух является верным в конкретный момент: более демократичный, эффективно работающий как для достижения наилучшего результата, так и для укрепления морального духа, или авторитарный, когда вы уверены в правильности своего решения, даже столкнувшись с явным его неприятием.

В данном случае я был абсолютно уверен в своей правоте и не собирался позволять кому-либо, даже именитому Руну Арледжу, отговаривать меня. Конечно, он мог бы легко саботировать мою идею, не проявляя достаточно усилий и энтузиазма и демонстрируя свое отношение к ней своим сотрудникам. Как и многие люди, с которыми я работал или вел переговоры на протяжении многих лет, Рун не очень хорошо реагировал, когда чувствовал, что его задвигают в тень. Поэтому я прибег к своего рода «мягкой автократии», проявляя уважение и в то же время четко давая понять, что этот проект должен быть реализован, несмотря ни на что. «Рун, – сказал я, – если и есть какая-то из ряда вон выходящая идея, которую можно было бы принять за твою, то это именно она и есть. Ее практически нереально осуществить, но когда это тебя останавливало?»

Я не был точно уверен в том, что его смущало. То ли ему не нравилась сама идея, то ли он не чувствовал в себе достаточно сил для такого масштабного проекта. Но я знал, что он не из тех, кто отступает перед трудностями, поэтому сыграл на его самолюбии. Он ничего не ответил, но улыбнулся и кивнул, как бы говоря: «Хорошо, я все понял».