Текст книги "Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации"

Позже один из членов руководства сказал нам: «На том совещании мы реально начали использовать эту методику! Это уже не было случайное мероприятие на нашей вилле. Идеи иммунитета к переменам вошли в нашу повседневную жизнь. И начали мы с самого верха!»

«Браво и Биллу, и Питеру! Питер хотел, чтобы люди переступили через себя, и Билл это сделал! А Питер, к его чести, сумел сделать шаг назад. Думаю, мы потеряли бы весь проект, если бы Питер остался верен себе, упорствовал до конца и попытался давить на людей… Ведь обычно он идет напролом. Его очень трудно остановить».

Как говорил нам позже сам Питер: «Я настаивал на этом проекте, не хотел идти на компромисс, отступать. Честно говоря, если бы мы уже тогда не заложили основу этой идеи, я вряд ли отступил бы. Скорее всего, я поступил бы как обычно: пошел напролом. Я сглотнул слюну пересохшим горлом. Я сделал глубокий вдох. Тут мне пришлось смириться с происходящим и продемонстрировать стиль поведения, которого я ждал от руководителей».

Афоризм Пого никогда не звучал так правдиво в отношении конкретной личности: «Мы встретили врага, а он в нас самих!» Но когда Питер рассказывает, что помогло ему остановиться, послушать оппонента и принять другое решение наперекор своему страстному убеждению, интересно то, что слова Билла не создали у него ощущения, будто его в чем-то обвиняют, или застигли врасплох, или, как в детской игре, хватают со словами: «Попался!»

«Билл говорил очень прямо, – вспоминает Питер. – Но он не обвинял меня лично. Он только апеллировал к моему “единственному главному”». Звучит странновато. Ведь то, на что Билл намекал в своих словах о «единственно главном» для Питера – необходимость контролировать себя, – глубоко личное качество. Но теперь, когда Питер смотрит на эту ситуацию с высоты нескольких прошедших лет и подытоживает результаты работы в отношении иммунитета к переменам с руководителями компании, важно одно: ему удалось интегрировать личные мотивы каждого в работу.

Питер вспоминает исполнительного директора Рона, с которым вы уже познакомились в главе 2.

Если моим «единственным главным» была недостаточность самоконтроля, то «единственным главным» Рона – его склонность делать всем приятное. Да, Рон – самый симпатичный человек на свете. Моя жена не устает повторять мне это. Она говорит: «Почему ты не можешь быть таким, как он? Он же очень приятный человек!» И Рон действительно такой. Я люблю его. Но здесь есть интересный нюанс. Мне нужно все контролировать. А ему нужно быть приятным. Что это значит? Я принимаю решения, а он позволяет мне это делать. Но иногда он не соглашается с моими решениями, не противится им, но и не выполняет. В итоге он превращается в буфер или подушку между мной и тем, кто был вовлечен в принятие решения. Иногда он поступает с точностью до наоборот. При этом он, видимо, исходит из того, что уже сделал мне приятное, не выступив против моего решения открыто. И думает, что действует в интересах компании.

В наших с ним отношениях часто случалась такая рассинхронизация. И вот мы сидим с ним в конференц-зале, составляем карты неприятия перемен, и все наши проблемы выходят наружу. Я поворачиваюсь к нему и говорю: «Давай начистоту. Я тиран, и тебе это нравится!» Он смеется. Я тоже. Но потом я все же говорю: «Это непродуктивно. Нам обоим нужно менять свое поведение». Поймите, мы с ним работаем бок о бок уже пятнадцать лет. Пятнадцать! Он же не пришел к нам полгода назад. Думаю, он всегда понимал, что происходит. Но мы не находили слов для этого. У нас как будто не было на это разрешения. Возможно, у нас обоих просто не хватало смелости на то, чтобы сесть рядом и взглянуть на все это непредвзято. Именно эта методика «единственного главного» дала нам и контекст, и язык, и возможность разобраться с этим позитивно, не конфликтуя лично.

Затем Питер затронул другие изменения в отношении к нему людей как к генеральному директору. «Слышали про канареек в шахте?» Он имел в виду устройство, которое сигнализирует об опасном снижении уровня кислорода в шахте. Он сказал, что видит в нас людей, которые работают над другой системой сигнализации – «канарейкой в голове»[12]12
  Здесь игра слов. По-английски «шахта» (mine) и «голова, ум» (mind) звучат похоже. Прим. перев.


[Закрыть]. «Вы разрешили нашим руководителям говорить обо всем этом, о видимых проявлениях в поведении людей – моем или чьем-то еще. И ведь для этого есть основа. Я думаю, что это очень мощный фактор, определяющий действия людей. Негатив нужно давить в зародыше. Не давать ему разрастаться. Конечно, мне как CEO сложно получать от коллег из руководства обратную связь, особенно негативную».

Далее он коснулся изменения отношений в руководстве компании.

Обычно люди не соглашаются на откровенные разговоры, особенно руководители. Есть разные отговорки. «Не стоит говорить об этом». «Не следует касаться этого вопроса». «Мы не знаем, как это воспримут другие». Но все это уходит, когда мы действуем согласно вашим рекомендациям.

Наша с вами работа обеспечила нас общим языком и сделала возможным разговор о проблемах, связанных с саморазвитием каждого. А нам было важно научиться обсуждать проблемы в контексте, который понятен каждому. Достичь согласия в том, как подходить к этим проблемам, как и зачем вносить изменения в поведение каждого и коллектива в целом. А ведь еще совсем недавно нас мучили вопросы: «Какой язык нужно использовать для обсуждения наших проблем?», «Как нам подходить к их обсуждению?», «Есть ли у меня согласие людей на обсуждение такой-то их проблемы?» и т. д. Позволительно ли мне, руководителю, подходить к обсуждению той или иной проблемы так, как я считаю нужным? Чтобы беседа была конструктивной и не воспринималась как личные нападки? Тут очень тонкая грань. И вот именно язык, в котором употребляются категории «единственного главного» и матрица преодоления неприятия перемен, обеспечил нам некую стабильность. Это очень личный вопрос для руководства. Но ваша методика способна отчасти обезличить то, о чем мы говорим с людьми. И это очень, очень эффективно.

Думаю, эта методика сделала руководителей компании сплоченной командой и позволила взаимодействовать гораздо продуктивнее. Мы теперь способны быстро добираться до сути проблемы, потому что есть структура и общий язык. Нам не нужно «танцевать» вокруг проблемы. Теперь у нас есть «единственное главное». Каждый знает «единственное главное» другого. Он может подойти к коллеге и спокойно, по-деловому обсудить то, что ему надо. Собеседник воспримет это так же, и все мы пойдем вперед. Так что часто эта методика становится очень эффективным инструментом личностного и коллективного развития.

Питер предупреждает, что эта работа требует времени и терпения.

Не все сразу понимают это. Не все понимают это одинаково или одновременно. Как и в любом вопросе, касающемся развития, вы должны знать, что эмоционально и интеллектуально побуждаете самых разных людей в самых разных местах добиваться результата, брать на себя некие личные обязательства. Один человек спрашивал меня: «А вдруг эта личная информация будет использована против меня? Ведь я раскрываю свои слабости». Так что нужно быть очень осторожным, не торопиться, не пытаться добиться всего и сразу.

Со временем люди начинают лучше воспринимать то, что мы делаем. Они становятся энергичнее, смелее, заинтересованнее, иногда даже отважнее. Мы видели примеры. Мы наблюдали слезы – и женские, и мужские. Мы видели, как люди предпринимали смелые шаги. Мы знали, что люди верят в наши мотивы и устремления. Многие (но не все) становились нашими убежденными сторонниками. Это еще больше сплотило руководство компании. Я не думаю, что сейчас кто-то сомневается в этой идее.

В заключение Питер высказался о воздействии, которое работа по преодолению неприятия перемен оказала на тех, кто не входит в руководство компании.

Думаю, что высшему руководству компании теперь доверяют больше. Ведь та открытость, с которой оно признало свои проблемы, была замечена и встречена на ура. В дальнейшем и другие люди попытались последовать примеру руководителей. Мы оживили атмосферу в коллективе. Ко мне стали приходить люди. «Я хочу знать свое «единственное главное». Это были не руководители. Просто им стало интересно, что происходит в компании. Вскоре почти каждый хотел понять свое «единственное главное» и работать над ним. И я считаю это большим достижением с точки зрения роста компании.

Но как же прошло то совещание? Чем оно закончилось? На следующее утро Питер и Билл рассказали членам исполнительного комитета о дискуссии на предшествовавшем совещании и принятом решении, суть которого сводилась к тому, что принуждать кого-то к борьбе с неприятием перемен не будут, пока человек сам не созреет для этого. И еще они подробно рассказали, как именно пришли к решению выявлять «единственное главное»; поведали о том, что даже CEO может изменить манеру поведения – ведь даже ему это порой необходимо.

Через 30 дней после того совещания на очередной встрече каждый член исполнительного комитета добровольно поделился с коллегами своим пониманием иммунитета к переменам и путей его преодоления. Тогда Питер сказал: «Я горжусь ими».

Когда мы познакомились с Гарри Спенсом, он по приглашению губернатора штата Массачусетс занимал пост уполномоченного комиссара Департамента социальных служб. Он отвечал за охрану детей в штате. Гарри говорил нам, что согласился занять эту должность, видя свою задачу в том, чтобы «сделать охрану детей в штате Массачусетс такой же, как и в любом другом штате США».

Но, проработав на своем посту 18 месяцев, он изменил свою цель. Он рассказывал нам: «Я понял: в национальных масштабах сфера охраны детей настолько неразвита, что любой человек, получивший возможность продемонстрировать в ней лидерские качества, обязан ощущать ответственность за повышение уровня работы. Система охраны детей живет в нашей стране под постоянным страхом пристального публичного внимания и резонансных дел. Поэтому организация вынуждена защищаться, и ей крайне сложно учиться новому».

Пусть Гарри сам расскажет о своей компании. «Мы всячески старались определить возможности превращения организации по охране детей в структуру, где возможно самообучение. Как можно организацию, живущую в постоянном страхе, заставить быть глубоко приверженной постижению нового? Это необходимо, чтобы добиться ее развития (хотя в целом в масштабах страны система охраны детей развита недостаточно)».

Нам выпала возможность работать с Гарри по тем же причинам, что и в случае с Питером, хотя их организации непохожи друг на друга. Гарри тоже почувствовал, что его команда в руководстве департамента «закоснела». После нескольких месяцев работы он ощутил то, что узнавал из сторонних источников: руководство службы было неэффективным. Он описывал это так.

Нам было трудно выработать цели. Мы все время склонялись только к обсуждению административных вопросов и проблем политики штата. Теперь я знаю, что в целом по стране организации вроде нашей тратят 80 % времени на решение административных и политических вопросов и только 20 % – на практические цели. Мы не могли с этим мириться.

Нам не удавалось переломить эту тенденцию в деятельности руководства, даже действуя очень осторожно. Осторожность и недоверие друг к другу были очень распространены среди глав ведомства.

В чем дело? Что-то я унаследовал от предшественников. В штаб-квартире агентства существовала очень сложная внутренняя динамика отношений. Имелось много направлений, по которым между руководителями нашей службы была острая конкуренция. Да и общая атмосфера выглядела очень напряженной. Ведь каждый постоянно тревожился о том, что если он ошибется, то не только «запачкает руки кровью младенца», но и будет распят публично. Отсюда и вечная нервозность. Конечно, это ухудшает качество работы. Более того, постоянно подпитывает такое ухудшение. Люди и так нервничают, а тут еще и конкуренция между собой. Были вполне определенные линии конфликта, на которых все время происходила борьба. Часть из них я унаследовал, и они не исчезали, сколько я ни пытался урегулировать ситуацию. Но в целом характерным было это подавляющее чувство, сводившееся к типичным «мы не можем так поступить», «нам страшно делать это» и т. д.

И еще очень распространенное явление в руководстве многих организаций. После совещаний небольшие группки и кланы обсуждают то, что кто-то «из других» выкинул на совещании что-то «возмутительное и чрезвычайно глупое», кто-то кого-то поддержал и т. д. В общем, обычное для таких организаций «закулисье».

В таких непростых условиях мы начинали работу с Гарри. Как и Питер, он вышел на нас потому, что ставшая ему известной идея о необходимости борьбы с неприятием перемен получила в его душе неожиданный отклик.

Я убежден, что организациям страшно мешают «подковерные интриги», которых якобы нет. Одна из важнейших моих посылок при приходе на эту должность звучала так: если вы не можете избавиться от этих интриг, то они не дадут вам двигаться вперед.

Вы, наверное, думаете, что в любой организации, связанной с охраной детей, с подготовленным персоналом (психиатры и опытные социальные работники, многие из которых имеют степень магистров и двухлетнюю практику в клинических учреждениях, которую они частенько эффективно используют), все должно обстоять нормально. Но оказывается, даже здесь людям сложно принять посылку о вредности «подковерных интриг».

Я все время думал о том, как наладить обстановку в нашей организации, в которой что-то функционировало неправильно. Ведь у ее сотрудников эмоционально тяжелая работа. Наши специалисты сталкиваются с болью каждый день. В чем-то их работа напоминает труд фельдшеров скорой помощи, только это не медицинская, а скорая психологическая помощь. Они ходят по домам, в которых царит ужасная атмосфера. Они видят детей в кошмарных условиях. И это, безусловно, порождает высокое эмоциональное напряжение в нашем агентстве. Что можно здесь предпринять, чтобы преодолеть эту ситуацию?

Я не могу посылать работников на годичные курсы по развитию лидерских качеств в Калифорнию. Я не могу бесконечно направлять их на тренинги. Я просто не знал, что мне делать.

Когда я натолкнулся на эту книгу, то удивился комплексности и легкости методик, которые предлагались в этом небольшом и доступном руководстве{11}11
  Kegan R., Lahey L. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.


[Закрыть]. Я сам испробовал их на себе. И я сказал сотрудникам: «Знаете, если бы у меня было четыре часа для того, чтобы изложить программу саморазвития, которую я проходил в Калифорнии, и еще четыре, чтобы кто-то воспринял ее… теперь это не нужно. В этой идее все сконцентрировано в упражнениях, которые занимают всего четыре колонки. И они очень доступны. Наверное, не найдется человека, который не понял бы их. Здесь не используются «высоколобые» научные термины. Нам не нужны дни на то, чтобы выработать единые концептуальные подходы. Все невероятно просто. И, как мне кажется, эффективно.

И вот я поговорил с Робертом и Лайзой и предложил руководству моей организации попробовать.

Чувства у людей были смешанные. Присутствовала и некоторая неуверенность. Потом каждый прочел книгу, и волнения возросли. А потом мы начали работать. Еще в начале, примерно на второй встрече, мы выполнили упражнение «на четыре колонки». Мы растянули то занятие на два: в зале собралось слишком много народу, и за один раз уложиться было трудно.

Два трехчасовых занятия. Были слезы, люди узнавали о себе то, что поражало их. Раньше они не могли себе позволить говорить даже о малейших разногласиях между собой, чтобы не накликать крупный конфликт, или насмешки, или еще что-то неприятное. И все же это были те люди, которые сейчас сидели за одним большим столом и иногда вспоминали глубокое детство, чтобы докопаться до причин своих настроений.

А главное, люди в конференц-зале поддерживали эту идею. И на основе совместного осознания своих слабостей между ними возникали новые психологические связи.

Второй важный момент. Неожиданно на основе общего понимания идеи между людьми возникало чувство сопереживания по поводу ситуаций, которые раньше доводили всех почти до сумасшествия. В руководстве нашего агентства по охране детей есть одна женщина – ужасный по характеру человек, любительница выступать с резкими замечаниями в адрес других. Такие приступы раньше возникали у нее постоянно. Дело доходило до того, что объект замечаний чувствовал себя оскорбленным. Мы разобрались в причинах ее поведения. И тогда, вместо того чтобы говорить «О боже! Вы видите, что она опять вытворяет?», они стали сдержанно бросать «Угу». А затем стало возможно сказать этой женщине: «Так-так. Снова за старое? Подожди секунду. Красный флажок. Разве не об этом мы говорили?» А она стала способна ответить: «Я действительно неправа».

И когда мы сумели научиться поддерживать друг друга ради перемен, которые были нам всем необходимы, и вместе осознали наши слабости, которые мы обнаружили, обмениваясь переживаниями, мы создали основу для развития способности обсуждать в среде руководителей даже самые конфликтные, напряженные и трудные проблемы. Эта работа заняла у нас два года.

Думаю, главная задача состояла в том, чтобы превратить руководство нашего ведомства в структуру для обсуждения проблем, связанных с рисками, глубокими разногласиями и т. д. В последние полгода мы намеренно сосредоточиваемся на особенно «горячих» темах. «Давайте наращивать наши возможности». «Давайте составим список горячих тем, которые мы пока не в состоянии обсуждать в нашем коллективе». «Давайте поднимать эти темы одну за другой и повышать нашу способность к этому». За два прошедших года совещания нашего руководства превратились во встречи, на которых мы уже не успеваем откровенно обсуждать самые животрепещущие и сложные вопросы. Нам уже не хватает времени. Приходится буквально силой соблюдать повестки дня этих совещаний. Как же нам удалось научиться управлять своими планами? Ведь сегодня руководство агентства стало способно направлять процесс решения все большего числа задач и превратилось в мозговой центр, который занят прежде всего практическими вопросами.

Размышляя над результатами работы, которую мы проделали вместе, и о том, что значит поднять социальную защиту детей на необходимую высоту, Гарри говорит о прямой взаимосвязи между этими двумя материями.

Охрана детей – одна из самых сложных социальных задач, с которой я сталкивался. Это, по сути, лечебно-медицинская работа, которая должна осуществляться чиновниками. А мы пытаемся создать государственную организацию по оказанию профессиональных услуг, которых не существует в природе. Работа в этой области настолько же сложна, насколько порой сложны ситуации в семьях, с которыми мы сталкиваемся. Если подходить к ней упрощенно, а потом наталкиваться на серьезные трудности, обществу будет причинен колоссальный вред. Если вы слишком упрощаете проблемы, то наносите ущерб делу. Вы вторгаетесь с ледорубом туда, где необходимо действовать скальпелем. Поэтому мы стараемся сделать нашу организацию похожей на компанию по оказанию профессиональных услуг, но гораздо более сложных.

Гарри понимает, что создание такой организации требует воспитания в ее сотрудниках привычки к самоосмыслению. Ключ здесь, по его мнению, – признать параллели между очень персонализированным характером работы такой организации с клиентами и очень персонализированным характером работы сотрудников над собой. Только тогда появляется шанс, что работники станут частью решения, а не самой проблемы. Как же выглядит эта параллель? Вот что рассказал нам Гарри.

В нашей сфере есть поговорка: «Вы не можете заниматься этой работой, если не верите, что семьи могут меняться». Это данность. Если человек занимается социальной защитой детей, он часто утверждает, что полностью поддерживает это высказывание. И тут же он расскажет вам о своем коллеге Джо: «Этот кадр из соседнего кабинета пять последних лет жутко кричит при разговорах по телефону. Я никак не могу успокоить его. Думаю, он никогда не изменится!» Значит, семьи могут меняться, а коллега – нет. А ведь одно из этих умозаключений ложно. Главное для работы в системе защиты детей – понимание динамики изменения ситуаций в семьях. Но начать нужно с Джо. В отношениях с другими людьми по вопросам перемен в вашей голове постоянно работает ваша лаборатория. Как могли бы мы учить людей, поддерживать и развивать их способности к работе с другими над вопросами перемен? Только начав со своих сотрудников.

Так что наша работа с руководителями нашей организации строилась вокруг вопросов перемен. И мы сделали четкий вывод: перемены связаны с серьезными трудностями и требуют поддержки. Мы же не представляем собой семьи, попавшие в поле нашего внимания из-за небрежения детьми или насилия над ними. Мы работаем вместе и именно поэтому сталкиваемся с такими трудностями. Изменить это было очень тяжело. Прежде всего мы воспитывали в сотрудниках уважение к сложности стоящей перед ними задачи и благодарность ко всему, что помогает нам меняться. И совместная работа над собой может легко быть перенесена на подопечные семьи. Потому-то мы и увидели такую замечательную параллель между двумя этими процессами.

Есть и еще один параллельный процесс, известный в клинической психотерапии: явление переноса и контрпереноса[13]13
  В психотерапии переносом называется неосознаваемое перенесение чувств и переживаний из прошлого (например, сформировавшихся в детстве в отношениях с родителями) в настоящее. Когда кто-то проецирует на вас образ отца или матери (скажем, авторитарной фигуры), ваша система восприятия часто дает отклик в форме контрпереноса (вы начинаете вести себя как отец, тоже бессознательно относясь к человеку как псевдородитель, и наоборот). На динамике переноса и контрпереноса выстраивается процесс психодинамической психотерапии. Этот феномен существует не только в кабинете психотерапевта, но и в повседневной жизни, особенно в интенсивных межличностных отношениях. Мы бессознательно отыгрываем чувства и сценарии из прошлого в настоящем, изучая других людей и свою жизнь сквозь старые «фильтры восприятия». Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Это весь спектр проблем в ситуациях, когда я пытаюсь кому-то помочь измениться: что я привношу в свое взаимодействие с этим человеком, в эту работу, что препятствует процессу? Какие аспекты взаимоотношений, в которых я пытаюсь кому-то помочь измениться, мешают нам?

Язык переноса и контрпереноса очень запутанный, отягощенный фрейдовским багажом. А в вашем упражнении «четыре колонки» замечательный простой язык «единственного главного» позволяет вам добиться почти того же. Возможно, даже точно того же. Это же ответ на вопрос о необходимости глубинного изменения человеком тех факторов, которые мешают ему на пути вперед.

У нас те же проблемы. Размышляя над ними, я задаю себе вопрос: «Что во мне мешает достижению моей цели превращения руководства нашего ведомства в единый слаженный и эффективный механизм?» Думаю, у работника нашей организации возникает схожий вопрос: «Что во мне мешает реализации моих усилий по поддержке данной семьи в ее попытках окрепнуть и исправиться?»

Саморефлексия, или самоанализ, – ключевой аспект работы любой организации. Он играет важнейшую роль в отношениях между семьей и социальным работником. Мы знали, что нам нужны рамки для самоанализа. И мы поняли, что работа с четырьмя колонками дает нам «рабочие подмостки». Мы не можем всё регулировать в работе с семьями, но способны обеспечить «подпорку». Я неспособен вооружить каждого социального работника четкими инструкциями, как ему действовать в той или иной семье, чтобы добиться перемен. Я не могу изложить это как свод бюрократических правил, вручить их работнику и потребовать от него: «Исполняй». Ничего не выйдет. Помимо прочего, здесь есть фактор исключительной сложности человеческого несчастья. Простого свода наставлений тут быть не может. Это индивидуальная работа. Это служба профессиональных услуг, а не промышленное производство.

Мы пытаемся создать набор ценностей, принципов для работников. Это концептуальные рамки их деятельности и ценности, которые ее поддерживают. Сейчас мы очень воодушевлены тем, что можем использовать методику «четырех колонок» в работе с персоналом нашего ведомства, в которое входят 29 местных отделений, где люди смогут изучить эту методику и получить основу для самоанализа в процессе создания команды. Это тот самый общий язык, который социальные работники будут изучать в офисе и на котором станут говорить с подопечными неблагополучными семьями. Это здорово!

Когда Гарри оглядывается назад, на всю работу, что мы проделали вместе, он возвращает нас к тому, о чем мы начали рассказывать в главе 2: скрытой роли эмоций в борьбе за перемены, необходимости поиска путей переноса наших личных переживаний в сферу нашей деятельности.

Я все глубже понимаю роль эмоций в нашей работе. Ведь в сфере охраны детей люди учатся в специальных учебных заведениях, которые готовят социальных работников. Там они изучают очень много вещей, а в основе всего – идея о том, что «подавленные переживания обязательно вернутся», проявятся в искаженном, обезображенном виде. Это главный принцип клинической работы. А потом эти люди приходят в организацию, которая безжалостно подавляет эмоции. Это организация социальной защиты, которая пренебрегает основополагающими принципами социальной работы!

В первую очередь нам (и, думаю, всем организациям) нужно отказаться от подавления наших эмоций. И наши «четыре колонки» помогают нам в этом.