Текст книги "Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста"

Роберт Шер
Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста

Перевод П. Миронов

Редактор А. Петров

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректоры Н. Витько, М. Смирнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

В оформлении обложки использовано изображение из фотобанка Shutterstock

© Robert Sher, 2014

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Предисловие

Почти 20 лет назад, начав писать свою первую книгу о том, как создавать бизнес-планы на одной странице, я был уверен в том, что ее ждет успех – даже если меня не поддержит никакое издательство. В 1994 году, через четыре года после того, как я покинул мир больших компаний, я сделал пять публичных презентаций своей идеи – идеи о том, что лучшие бизнес-планы должны быть короткими, но убедительными. На следующий год меня попросили выступить уже 15 раз, и мои слушатели начали все чаще предлагать мне написать книгу с изложением своих идей. Мне показалось, что некоторые их просьбы – уже почти требования.

Когда в 1997 году книга, выпущенная мной за собственный счет, наконец-то вышла на рынок, я был счастлив видеть, как ее сметают с виртуальных книжных полок сайта Amazon.com. Она стала бестселлером в Amazon и привела к тому, что я написал еще пять книг сходной тематики, которые в совокупности были проданы в количестве около 100 000 экземпляров и переведены на четыре языка.

Это меня не особенно удивило – еще до появления первой книги я чувствовал, что людям, которые приходят на мои выступления, интересно. Вот почему я был уверен, что все пойдет хорошо.

То же самое ощущение возникает у меня в отношении книги Роберта Шера, и вот почему. Он – выдающийся мыслитель в области среднего бизнеса. Мне неоднократно доводилось наблюдать Роберта в роли владельца бизнеса, руководителя сообщества генеральных директоров, обсуждающих различные деловые вопросы, оратора, консультанта моей собственной компании. Он понимает суть среднего бизнеса, поскольку и сам жил его жизнью. Он способен пробиться через шум, отвлекающий каждого из нас, и потому обращается напрямую к причинам, лежащим в основе проблем. Способности Роберта в этой области просто невероятны!

Одна из многих вещей, нравящихся мне в книге «Сильный средний бизнес», – то, что Роберт красноречиво говорит о проблемах, которые часто остаются незамеченными, а значит, и неразрешенными в сотнях средних компаний. Роберт – человек, обладающий редким даром объяснять ранее не объясненные вещи, он дает простые, но довольно провокационные имена проблемам, не позволяющим среднему бизнесу расти. По сути, рассказывая о потере времени, об экспериментах со стратегией, о безответственных попытках увеличить бизнес, ненужных приобретениях, операционных катастрофах, кризисах ликвидности и о терпимости к неработоспособным менеджерам, он говорит о проблемах, знакомых всем нам!

Эта книга основана на огромном объеме исследований. Роберт вплетает в текст повествования многочисленные примеры, иллюстрирующие силу и опасность того, что он называет «молчаливыми убийцами». Он описывает, каким образом они зарождаются и развиваются, и рассказывает, как генеральные директора со своими подчиненными пытались справиться с ними – успешно или безуспешно. Кроме того, Роберт дает очень ясные и действенные советы относительно того, как держать этих «молчаливых убийц» в надлежащих рамках.

Я верю, что любая управленческая команда средней компании может извлечь огромную пользу из приведенных далее уроков. Вот почему я собираюсь дарить каждому своему клиенту по экземпляру этой книги, а кроме того, намерен приложить все усилия к тому, чтобы ее прочитала и обсудила вся моя управленческая команда.

Компании среднего размера, входящие в структуру корпораций с многомиллиардными оборотами, также могут извлечь из этой книги огромную пользу. И я знаю, о чем говорю! В первые годы своей карьеры я работал финансовым контролером и финансовым директором в средних по размеру подразделениях двух гигантов – международной фармацевтической компании Bayer и производителя потребительских товаров Shaklee. Именно там я и понял, что «молчаливые убийцы» роста и прибыльности есть везде (пусть я и не называл их теми терминами, которые использует в своей книге Роберт). Будучи молодым менеджером, а затем и руководителем высшего звена, я видел крайне мало лидеров, знающих, где и как живут и развиваются эти «молчаливые убийцы», – и еще меньше людей, способных справиться с ними.

Скорее всего, в этом и следующем десятилетиях жизнь руководителей компаний среднего размера усложнится. Такие факторы, как глобальная конкуренция, технологические разрывы между рынками и постоянное желание клиентов получать больше, а платить меньше, будут и дальше вынуждать средний бизнес повышать ставки в игре.

Возможность достигнуть нового уровня роста и успеха в вашем бизнесе напрямую связана с новым уровнем дисциплины – вашей личной и ваших подчиненных – и готовности к росту. Вам также нужно помнить и о необходимости постоянно отслеживать, что происходит внутри компании и в окружающем мире. Я пытаюсь донести эту мысль до лидеров среднего бизнеса уже более 20 лет. А Роберт в своей книге придает ей новый и более глубокий уровень.

У каждого из вас есть свои надежды, мечты и опасения. Я призываю вас использовать эту книгу, чтобы понять и донести до своей управленческой команды, что представляют собой «молчаливые убийцы» роста. Вы держите в руках практичное и толковое учебное пособие, заставляющее глубоко задуматься и честно рассказывающее о происходящем.

При достаточно серьезном обращении эта книга способна запустить и ускорить процессы уничтожения «молчаливых убийц» роста, скрывающихся в вашей компании. Проблем можно избежать, но вам придется приложить все силы!

Если вы это сделаете, то я не знаю, что еще будет способно помешать вам воплотить в жизнь проработанный и лаконичный бизнес-план, год за годом уверенно развивая компанию и получая прибыль.

Джим Хоран,

автор книги The One Page Business Plan

Введение

Средний бизнес – основа американской экономики. На сегодняшний день в стране существует почти 200 000 компаний с оборотом между 10 миллионами и миллиардом долларов – согласно определению Бизнес-колледжа Фишера при Университете штата Огайо, это и есть средний бизнес. Они создают около трети ВВП США и обеспечивают работой треть работоспособного населения страны[1]1
  National Center for the Middle Market, The Ohio State University, and GE Capital Corporation, The Market That Moves America, октябрь 2011 года, по состоянию на 23 декабря 2013 года, http://www.middlemarketcenter.org/middle-market-insights-perspectives-opportunities.


[Закрыть].

Моя книга предназначена для руководителей таких компаний, людей, которые не привлекают к себе столь пристального внимания общественности, как их коллеги из более крупных или более мелких организаций, но зачастую страдают от столь же серьезных проблем. Средний бизнес, равно как малый и крупный, пытается более или менее успешно заниматься инновациями. Компании, принадлежащие к этому сектору, бывают склонны к некачественной работе, которая отпугивает клиентов и приводит к необходимости отзывать ранее проданную продукцию, что может оказаться довольно разорительным делом. Такие компании ведут себя весьма неумело, когда выходят на новые рынки, а еще допускают серьезные стратегические и операционные ошибки, нередко имеющие весьма плохие последствия.

Однако средний бизнес обладает рядом важных особенностей. Ему приходится сталкиваться с проблемами, которых обычно не бывает ни у небольших, ни у крупных компаний и которые зачастую кажутся незаметными… по крайней мере поначалу.

В отличие от довольно широко распространенных трудностей, связанных с инновациями, дефектами и ошибками, допускаемыми при выходе на новые рынки, многие проблемы, с которыми вынуждены иметь дело исключительно компании среднего размера, довольно неочевидны. Их не изучают в бизнес-школах. О них не пишут на страницах Wall Street Journal, Financial Times, в деловых разделах местных газет или в специализированных изданиях.

Об этих проблемах (их всего семь) я расскажу в своей книге. Они, как правило, выпадают из поля зрения и остаются в темных закоулках среднего бизнеса. Занятые своими повседневными делами, руководители не замечают этих проблем, пока те не выливаются в полноценный кризис, угрожающий настоящему и будущему компании. Именно потому я называю их «молчаливыми убийцами» роста.

Мне кажется, это вполне подходящий термин, поскольку такого рода неприятности подкрадываются к руководству компаний среднего размера точно так же, как многих из нас незаметно настигают проблемы с кровяным давлением или повышенным уровнем холестерина, которые потом вызывают множественные и серьезные осложнения. Если оставить проблемы со здоровьем без лечения, они могут стать причиной ранней смерти – и точно так же «молчаливые убийцы» роста бизнеса, если не уделять им внимания, способны привести компанию к краху. Однако, как я продемонстрирую в следующих главах, многим представителям среднего бизнеса удалось не только справиться с этими сложностями, но и добиться запланированного, а порой и куда более существенного роста.

Они сумели достичь статуса сильного среднего бизнеса.

Почему вам пригодится эта книга

Средний бизнес по своим доходам находится в центральной части спектра, на одном конце которого мы видим миллионы небольших компаний (довольно однородную группу, включающую как пекарни на центральных улицах городов, так и стартапы из Кремниевой долины), а на другом – корпорации с многомиллиардными оборотами, чьи акции часто торгуются на биржах и о которых пишут Fortune, Forbes и Bloomberg Businessweek.

Эта книга не предназначена для людей, руководящих компаниями с одним или двумя сотрудниками и зарабатывающих, чтобы обеспечить себе ежедневный ужин. Не предназначена она и для топ-менеджеров с огромными зарплатами, сидящих в своих башнях из слоновой кости и управляющих работой гигантских конгломератов. Эта книга написана для руководителей и менеджеров, возглавляющих компании среднего размера. Чаще всего такие компании являются закрытыми (к примеру, принадлежат одной семье), а порой получают финансирование со стороны (от частных инвесторов, венчурных капиталистов или небольших публичных компаний). Некоторые из них оказывают профессиональные услуги – в области информационных технологий, юридические, бухгалтерские, консалтинговые, обучающие и т. д. – и принадлежат партнерам, совместно управляющим бизнесом.

Главное, что способны сделать руководители компании для того, чтобы она стала успешной, а они могли пожать плоды своей работы и почувствовать удовлетворение, – это привести ее в такое место, где она будет куда менее, чем где-либо еще, уязвима перед массой проблем, замедляющих рост и сводящих на нет прибыль. Давайте же сделаем ваш бизнес по-настоящему сильным.

Эта книга также будет полезна руководителям, компании которых близки к тому, чтобы попасть в сектор среднего бизнеса, то есть имеют оборот между 5 и 10 миллионами долларов. На сегодняшний день в США существует 370 000 организаций такого размера. Мои советы окажутся вполне полезны их менеджерам, поскольку совсем скоро в процессе роста бизнеса они наверняка столкнутся с проблемами, которые я опишу ниже.

«Сильный средний бизнес» будет нелишним и на столе у руководителей подразделений среднего размера, входящих в состав более крупных организаций. Хотя эти менеджеры могут теоретически рассчитывать на помощь своих материнских компаний, на практике ресурсы часто оказываются недоступными. В большинстве случаев таким подразделениям приходится достигать непростых финансовых целей, практически не получая содействия от вышестоящей структуры. Иными словами, они фактически представляют собой компании среднего размера, с тем лишь отличием, что их руководители подотчетны топ-менеджерам, находящимся выше по корпоративной цепочке.

Невидимая середина

Несмотря на то, насколько важны компании среднего размера для экономического благосостояния страны и как много их существует на рынке, в последние годы было опубликовано довольно мало материалов, посвященных тому, как они функционируют. Даже если вы прочли очень много деловой литературы, вам, скорее всего, редко попадалась информация, касающаяся особенностей среднего бизнеса. Такое положение вещей связано не с тем, что эксперты не уделяют внимания данной теме; конечно, они это делают. Но их крайне мало. Они напоминают спортивных журналистов, пишущих о профессиональном боулинге или лакроссе и практически теряющихся на фоне своих коллег, пишущих о бейсболе, баскетболе и футболе.

Вследствие этого особенности среднего бизнеса оказываются недостаточно изученными. Эксперты, консультанты и преподаватели освещают деятельность лишь самых интересных стартапов (особенно тех, что финансируются венчурными капиталистами и располагаются в Кремниевой долине) и не менее интересных для общественности гигантов из списка Fortune 500.

«Несмотря на свою важность для экономики, рынок средних компаний представляет собой зону, о которой мы знаем существенно меньше, чем о небольших и крупных компаниях, – рассказывал в 2013 году на конференции Анил Макхия, старший заместитель декана Бизнес-колледжа Фишера и академический директор Национального центра среднего рынка при Университете штата Огайо. – Компании среднего размера остаются в целом невидимыми»[2]2
  Anil Makhija, «Game-Changing Strategies for Superior Growth» (речь на National Middle Market Summit, произнесенная 30 октября 2013 года), по состоянию на 24 декабря 2013 года, http://www.middlemarketcenter.org/game-changing-strategies-for-superior-growth.


[Закрыть].

Такая слепота исследователей даже привела к негативным последствиям в ходе президентской кампании 2012 года, когда и Барак Обама, и кандидат от республиканцев Митт Ромни сконцентрировались на малом бизнесе. «Именно малые компании всегда формировали становой хребет американской экономики», – сказал в одной своей речи президент[3]3
  Президент Барак Обама, телеконференция в Белом доме, по состоянию на 24 декабря 2013 года, http://www.whitehouse.gov/the-press-office/president-obama-announces-new-small-business-lending-initiatives.


[Закрыть].

Что ж, если судить лишь по основным цифрам (см. Рис. 1[4]4
  Источник: The Market That Moves America, Национальный центр по развитию среднего рынка, Университет штата Огайо и GE Capital Corporation, октябрь 2011 года.


[Закрыть]), то президент и бывший губернатор Ромни совершенно правы. Почти 6 миллионов малых компаний (то есть тех, чей годовой оборот составляет менее 10 миллионов долларов) действительно формируют ландшафт американской экономики – их почти в 30 раз больше, чем средних компаний[5]5
  The Market That Moves America.


[Закрыть]. Однако, если смотреть с точки зрения экономического влияния среднего бизнеса, становится ясно, что оба кандидата ошибались. Средний бизнес не только создает больше дохода, чем малый. Судя по данным правительства США, он обеспечивает практически такой же уровень занятости населения (34 % рынка труда в сравнении с 35 % в случае с малыми компаниями). В период между 2007 и 2010 годами средний бизнес предоставлял 2,2 миллиона рабочих мест, даже когда компании с оборотом больше миллиарда долларов сокращали штат. Срок жизни компании в среднем бизнесе почти такой же, как в крупном, – 70 % удается выживать в течение 20 и более лет в сравнении лишь с 16 % в случае с малым бизнесом[6]6
  «Mid-Sized Companies Potentially Responsible for 70 % of US Job Growth in 2013», Premium Staffing Inc., по состоянию на 24 декабря 2013 года, http://www.premiumstaffinginc.com/2013/10/22/mid-sizedcompanies-potentially-responsible-70-u-s-job-growth-2013/.


[Закрыть]. Средние компании достаточно стабильны и обеспечивают долгосрочную занятость.

Так что я готов утверждать, что на самом деле хребет американской экономики – это средний бизнес.

Чем отличается средний бизнес

Средний бизнес важен для экономики значительно больше, чем мы себе представляем. Однако, если не принимать во внимание довольно условного критерия величины доходов, что делает этот бизнес особенным? Почему его проблемы – и их решение – уникальны? В ходе работы консультантом в области среднего бизнеса и сам будучи директором организации, принадлежащей к этому сектору, я смог выявить шесть черт средних компаний, отличающих их от малых и крупных и формирующих круг уникальных проблем и задач.

• Низкая толерантность к риску. Среднему бизнесу есть что терять, в отличие от стартапов. От решений руководителей здесь обычно зависит судьба значительно большего числа сотрудников, и владельцы средних компаний обычно ставят на кон существенную часть своего состояния. Если прибавить сюда их склонность избегать рисков, то становится ясно, что средний бизнес попросту недостаточно велик, для того чтобы пережить последствия большого числа неправильных шагов. Инвесторы рассчитывают на то, что ценность компании будет подпитываться прибылью и ростом, и обычно не получают дивидендов. В стартапах с риском связан почти каждый шаг, и в случае неудачи все участники просто уходят, чтобы найти себе новую работу. Инвесторы, вкладывающиеся в такие предприятия, обычно представляют себе все возможные риски и создают для управления ими диверсифицированные портфели. Компании из списка Fortune 500 имеют ресурсы, позволяющие экспериментировать с новыми продуктами и даже новыми бизнес-моделями, и могут пойти на больший риск, поскольку способны просто списать многомиллионные убытки. А вот многие руководители небольших компаний, пытающиеся вывести их на уровень бизнеса с минимальными затратами, ведут себя слишком скромно. Это побуждает их избегать риска и часто не позволяет перейти на следующий уровень. В частности, такие лидеры начинают считать слишком рискованными инвестиции в таланты, инфраструктуру, научно-исследовательскую деятельность и выстраивание бренда.

• Высокие барьеры для внутреннего сотрудничества. Средние компании обычно имеют более одного (или даже нескольких) офисов, а для нормального ведения бизнеса команды, находящиеся на удалении, должны общаться друг с другом. Однако эти компании еще не настолько велики, чтобы можно было позволить своим менеджерам отвлекаться от выполнения повседневных заданий и посещать выездные или общие собрания, которые обычно проводят более крупные организации для согласования позиций и эмоциональной накачки. Средние компании недостаточно богаты, для того чтобы содержать в своей структуре команды по организационному развитию или использовать другие инструменты, применяемые в крупных корпорациях для синхронизации работы руководителей. В стартапах люди обычно располагаются в одном месте, концентрируются на решении общей задачи или нескольких сходных, варят кофе на одной кухне. Когда вы с кем-то моете кружки в одной раковине, сотрудничество возникает само собой. Средние компании опять оказываются где-то посередине.

• Малое число способов, позволяющих развивать таланты. Перед отделом кадров средней компании (особенно быстрорастущей) обычно не стоит задача воспитания лидеров или инвестирования в обучение преемников нынешнего топ-менеджмента, в то время как в крупных корпорациях это в порядке вещей. В средних компаниях, обычно растущих сравнительно медленно, руководители не способны (или не хотят) создать адекватные условия для продвижения молодых талантов – будущих лидеров. Такие компании, как правило не имеющие нескольких различных подразделений, не могут поставить перед потенциальными лидерами задачи, связанные с управлением прибыльностью. В секторе среднего бизнеса почти нигде нельзя встретить руководителя, уделяющего часть своего времени наставничеству. Все слишком заняты своей основной работой – обеспечением функционирования бизнеса.

• Меньшая терпимость инвесторов к обучению лидеров в процессе работы. Когда компании получают поддержку со стороны венчурного или частного капитала, им часто устанавливают вполне конкретные горизонты ожидаемой отдачи. Инвесторы обычно считают, что топ-менеджмент бизнеса, в который они вкладывают деньги, уже обладает навыками, необходимыми для успешной работы. Не в интересах инвесторов ждать, пока лидер обучится и достигнет нужного уровня компетентности. Поэтому, если топ-менеджеры не обеспечивают результатов в установленные сроки, их меняют на других. Это может привести к высокой текучке кадров на самом верхнем уровне, с чем не сталкиваются ни мелкие компании (которыми зачастую владельцы управляют единолично), ни крупные (где проведение тренингов в области лидерства – в порядке вещей).

• Недостаток стратегического мышления. В больших компаниях есть топ-менеджеры, отвечающие за стратегию, и целые команды, занимающиеся вопросами долгосрочного планирования, слияний и поглощений, корпоративного развития. Стартапы же, как правило, строятся вокруг веры в одну-единственную возможность, которую и стремятся реализовать. А средние компании обычно заняты превращением уже имеющегося бизнеса в прибыльный. Стратегическое планирование здесь зачастую осуществляется «на лету», а генеральный директор уделяет этим вопросам лишь малую часть своего времени. Возможно, раз или два в год такие компании организуют выездной семинар в гостинице, где есть конференц-зал. Более серьезные представители среднего бизнеса (с оборотом от 300 миллионов до миллиарда долларов) могут позволить себе нанять нескольких топ-менеджеров, чтобы те занимались корпоративным развитием. Однако в целом у среднего бизнеса нет времени, желания или навыков, необходимых для последовательного стратегического планирования.

• Меньшая компетентность талантливых сотрудников. Во многих средних компаниях большинство собственников, генеральных директоров и других лидеров начинали карьеру с самых низов. Они росли вместе с бизнесом, а это значит, что им было некогда заниматься формированием или улучшением навыков своих непосредственных подчиненных до того уровня, который можно наблюдать на примере топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 (в мелких компаниях и стартапах от сотрудников такого не требуется). Я говорю о привычке к постоянному планированию, о финансовой хватке, умении выстраивать связи внутри бизнеса и за его пределами, способности к раскрытию талантов подчиненных, а также о наставнических и лидерских качествах. Если взять для примера всех моих клиентов (а это в основном компании, работающие в области юриспруденции), то можно увидеть массу отличных юристов, не получивших специального образования или практического опыта в области бизнеса. Еще у меня был клиент, руководивший розничной сетью, – он начал свой бизнес еще в колледже и за 12 лет увеличил его обороты до 300 миллионов долларов, – однако весь прежний трудовой опыт этого руководителя ограничивался поденной работой в период летних каникул.

Разумеется, между оборотами 10 миллионов и миллиард долларов огромная разница, и это означает, что компании, относящиеся к категории средних, могут вести свой бизнес совершенно по-разному. Национальный центр по развитию среднего рынка делит этот рынок на три сегмента. Очевидно, что компании, относящиеся к сегменту с наименьшими оборотами, ведут себя почти так же, как представители малого бизнеса, а те, что располагаются в верхнем сегменте, напоминают крупные корпорации. Однако, как показывает мой личный опыт, большинство средних компаний конкурируют между собой в среднем сегменте (то есть имеют доходы от 20 до 500 миллионов долларов). Во многом положение этих компаний зависит от скорости их роста, наличия инвесторов, прежнего опыта работы генерального директора и от конкуренции в отрасли (см. Рис. 3[7]7
  Источник: The Market That Moves America, Национальный центр по развитию среднего рынка, Университет штата Огайо и GE Capital Corporation, октябрь 2011 года.


[Закрыть]).

Подобно тому как состав почвы и климат определяют эволюцию флоры и фауны в регионе, вышеперечисленные ограничения формируют среду, которая влияет на жизнь и рост среднего бизнеса. Они же создают идеальные условия для появления «молчаливых убийц» роста, описанию которых и посвящена эта книга.