Текст книги "Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста"

Собрания: напрасная трата времени

Я знаю, вы уже много слышали об управлении проектами. Вам говорили о нем в бизнес-школе, или же вы познавали этот процесс на личном опыте. И в той или иной степени вы все понимаете ценность времени и важность правильного отношения к нему. Но вы также знаете, что многие из ваших любимых проектов не завершаются в срок, а многие другие… да вам вообще неизвестно, что, черт побери, с ними случилось.

Почему так происходит? Что мешает хорошей реализации проекта? Может ли эта проблема быть вызвана такой вещью, как собрания?

Как только бизнес перерастает некоторую отметку, возникает необходимость в командах для завершения задач. Чтобы команда работала эффективно, ее члены должны встречаться. И хотя к собраниям часто относятся с пренебрежением (как говорится, «собрание – это событие, в котором ведется протокол, но теряются часы»[9]9
  В оригинальной фразе имеет место игра слов: minutes are kept по-английски одновременно означает «ведется протокол» и «сохраняются минуты». – Прим. ред.


[Закрыть]), они крайне важны для бизнеса – и особенно для реализации проектов. И даже компании, работающие с учетом приоритетов, где руководство умело занимается планированием и управлением, могут сталкиваться с проблемой «плохих» собраний, стопорящих работу над проектами и впустую расходующих время участников.

Проблема связана не с собраниями как таковыми, а с тем, как происходит управление ими.

Даже если дискуссия идет в позитивном ключе, плохо управляемые собрания напоминают мозговой штурм (причем часто зациклившийся на чем-то одном). Если тональность обсуждения будет нейтральна, собрания станут похожи на обмен новой информацией, а избыток негативной энергии превратит их в клубок жалоб одних участников на других. И хотя, возможно, для каждого из этих типов собраний есть свое время, они оказываются совершенно неподходящим инструментом, когда стоит цель разработать план или обсудить какую-либо важную инициативу.

Плохо управляемые собрания чаще всего оказываются результатом отсутствия подготовки у вовлеченных в общение сторон. Критически важные и сложные вопросы требуют изучения, исследований и тестирования перед принятием окончательного решения. Слишком часто люди собираются, не сделав домашнего задания, и теряют время в догадках и обмене мнениями. В глубине души они знают, что принятие решения без адекватной информации может оказаться рискованным (и это действительно так), потому собрание в конечном итоге оказывается безрезультатным и стороны договариваются встретиться еще раз, когда-нибудь в будущем. Но если участники не подготовятся, то следующее собрание гарантированно станет повторением предыдущего.

Проведение собраний требует дисциплины – участники должны определить ясную цель мероприятия и далее придерживаться ее, а кроме того, присутствовать должны только те люди, у которых есть веские причины на это, одного лишь желания поговорить недостаточно. Собственно, причина, почему кого-то приглашают на собрание, есть всего одна: этот человек реально может внести свой вклад.

В компаниях, где принято уважать время, сотрудники имеют настоящую аллергию на невнятные собрания, которые не завершаются конкретными действиями. Люди хотят, чтобы эти мероприятия были по крайней мере так же плодотворны, как время, которое они проводят, работая за своими столами. Самое главное – иметь правильное число идеально организованных собраний, где присутствуют действительно нужные участники. И вот несколько вещей, на которые вам стоит обратить внимание, если вы хотите сделать собрания продуктивными. Можете считать это лекарством для людей с аллергией на такого рода мероприятия.

Ничто в организации не будет работать хорошо, если нет единой точки контроля. Это справедливо и в отношении собраний. Для того чтобы споры не вышли из-под контроля и время не было потрачено даром, необходим рефери, способный остановить дискуссию. На хорошо управляемом собрании всегда присутствует человек, контролирующий ход споров, ответственно следящий за тем, чтобы группа пришла к какому-либо решению, и документирующий это решение.

Координация собрания требует силы. Порой приходится одновременно останавливать одних людей и стимулировать к разговору других. Иногда нужно принимать решения, невзирая на возражения кого-то из участников. Но, прежде всего, координация требует следования в ходе собрания определенному процессу. Роль координатора следует поручить одному конкретному человеку, и старший по положению в корпоративной иерархии участник собрания должен делегировать ему определенные полномочия.

Я видел много примеров, когда хорошая координация приводила к решению, основанному на консенсусе, но такое происходит не всегда. Порой, когда обсуждение заходит в тупик, руководитель подразделения должен вмешаться и навязать команде решение. В случае отсутствия такого лидера или если он не может или не хочет делать то, что от него требуется, споры, скорее всего, не закончатся ничем. В ситуациях, когда нужно принимать взвешенные и непростые решения, никто не может заменить достаточно смелых руководителей.

В спорах нет ничего плохого. Напротив, люди, заботящиеся о компании, должны иметь возможность выразить свою точку зрения. Иногда такое выражение приобретает форму оживленной дискуссии, и это вызывает у некоторых людей дискомфорт. Подобную ситуацию следует считать вполне нормальной, до тех пор пока спор остается в профессиональных и безличностных рамках и пока участники сосредоточены на текущей проблеме. Чем серьезнее решение, тем больше времени нужно потратить на обсуждение всех аргументов. У членов команды должна быть возможность попытаться убедить друг друга. Именно в ходе таких дискуссий, когда участники что-то отдают и что-то получают взамен, и рождаются новые идеи и подходы. Руководители, подавляющие споры и разводящие стороны по углам ринга, рано или поздно обнаруживают, что споры возникли вновь – возможно, в иной форме. Иногда оказывается, что необходимо провести дополнительное собрание – но лишь потому, что обсуждаемый вопрос не получил достойного разрешения на текущем.

Некоторые участники будут молчать в ходе обсуждения, даже если они с кем-то не согласны. Они озвучат свои мнения позже. Зачастую это происходит в малопродуктивных формах – например, такие люди пытаются сорвать принятие решения или каким-либо еще образом начинают манипулировать процессом. Подобные действия токсичны для бизнеса, и лидер не должен их позволять. Если ему кажется, что кто-то из участников не согласен с тем, как развивается обсуждение, или с решением, к которому пришла команда, однако не подает вида, лидер должен сделать все возможное, чтобы разговорить этого человека и побудить его озвучить свое мнение перед остальными. Чтобы распознать такого молчуна, нужна чуткость, а еще сила – чтобы противостоять его апатии.

Как я уже говорил, если в мире бизнеса что-то не записано на бумаге, это нельзя считать реальным. Иными словами, если вы не задокументируете то, о чем говорилось на собрании, можете быть уверенным, что тема, по которой уже приняли решение, вновь окажется поднятой на следующей встрече и стороны начнут приводить друг другу те же доводы, что и раньше. Отказываясь от фиксации решения, вы предоставляете людям, чьи идеи оказались непопулярными, возможность вновь открыть обсуждение.

Записывая результаты собрания, не забудьте изложить суть самого решения, причины его принятия, а также укажите лицо, ответственное за его исполнение, и срок, к которому все должно быть сделано. Отметьте предположения, на которых основывалось решение. Если в бизнес-среде возникнут изменения, требующие от компании встать на новый курс, вы сможете принимать новые решения, не основываясь на старой и уже не действующей логике. Также важно перечислить обсужденные альтернативные варианты и причины, по которым они были отклонены (в противном случае ранее отринутые идеи смогут вновь просочиться в какое-нибудь из грядущих обсуждений и заставить участников зря тратить время).

Полезно записать результаты, которых вы предполагаете достигнуть в ходе реализации решения. Проверив через какое-то время, удалось ли их достигнуть, вы сможете понять, насколько правильны были сделанные вами ранее предположения.

И, наконец, перечислите контрольные точки, в которых решение потребует переоценки. Например: «Если после запуска продукта наш оборот во втором месяце составит менее 400 000 долларов, то мы вновь соберемся для обсуждения ситуации». Это поможет бизнесу избежать ловушки – сотрудники не будут руководствоваться плохим решением и тратить время на споры о том, когда и как его лучше пересмотреть.

Объем документации, необходимой для собраний, будет различаться в зависимости от поведения команды. Если сотрудники постоянно спорят и не принимают конкретных решений, вам придется много писать. Однако, когда дискуссии станут более продуктивными, вы сможете ограничиться документированием лишь самых важных собраний и решений.

Время пришло

Подталкивание новых проектов к своевременному завершению, да такому, чтобы не выйти за рамки бюджета, – это непростая работа. Она распыляет ресурсы компании, вынуждает людей принимать непростые решения и накладывает тяжкое бремя на лидеров. Конечно, нам порой хочется пустить все на самотек. Кто добровольно согласится работать в постоянном напряжении? Кому понравится, когда над ухом постоянно тикают часы? Но вы должны отдавать себе отчет, что ни один бизнес не может позволить себе стоять на месте. Ни одна компания не вправе упускать время и не выдерживать сроки. Неспособность начинать необходимые и перспективные проекты – точно такой же серьезный «убийца» роста, как и неумение доводить их до конца.

Вы умрете от жажды, если не настроите систему водоснабжения в своем доме.

Чтобы заставить время работать на бизнес, а не против него, генеральные директора должны четко представлять себе последствия незавершения проектов в совокупности и каждого конкретного в частности. Если вы как руководитель определяете приоритеты, строите планы и хорошо их выполняете, двигаясь в нужном для компании направлении, ваш бизнес сможет достичь большего за более короткое время и однажды поднимется на новый уровень.

И тогда время окажется на вашей стороне.

2. Эксперименты руководства со стратегией

В начале 2000 года Таки Скурас, Джозеф Браун и Джейми Браун открыли компанию Cellairis. Они планировали заняться продажей аксессуаров для мобильных телефонов, в основном декоративных корпусов. Партнеры располагали небольшим стартовым капиталом, а потому искали недорогие решения для розничных точек – и в итоге остановились на формате стендов, расположенных в торговых центрах.

К 2005 году компания Cellairis имела 150 магазинов (некоторые из них представляли собой франшизы) в гипермаркетах, а ее годовой оборот составлял 50 миллионов долларов. Рост с нуля до 50 миллионов за пять лет можно считать феноменальным. В 2006 году основатели компании наняли опытного президента для управления их детищем.

Новый президент тут же принялся перекраивать стратегию Cellairis. Он нашел компанию AMP'd Mobile, поставщика услуг беспроводной связи и реселлера всех основных провайдеров. Эта компания хотела вступить в партнерство с Cellairis, чтобы увеличить свою долю рынка. Таки Скураса, генерального директора Cellairis, изрядно возбудила возможность предложить клиентам что-то новенькое, и он подписал документ о партнерстве. Отказавшись от какого-либо предварительного тестирования, Cellairis сразу стала открывать магазины AMP'd в торговых центрах.

Девять месяцев спустя AMP'd, продававшая свои услуги по слишком низкой цене и активно кредитовавшая клиентов с целью быстрого захвата доли рынка, не смогла рассчитаться с поставщиками и объявила о банкротстве. Прекращение партнерства обошлось Cellairis в миллионы долларов, ее президент был отправлен в отставку, а к 2007 году продажи компании упали на 33 %.

У Cellairis была хорошо работавшая стратегия, пока ее не стали менять. Такого рода эксперименты с долгосрочными планами – распространенное явление. Это второй «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.

Средний бизнес – худшее место для экспериментов

Существует множество причин, по которым компании принимаются вносить изменения в свою стратегию. Некоторые генеральные директора начинают нервничать из-за плохих результатов или их несоответствия прогнозам. Иногда, как это было в случае с Cellairis, долгосрочные планы начинают править вследствие чрезмерного увлечения многообещающей возможностью, внезапно замаячившей на горизонте.

Есть и такие компании, которые никогда не выражают свою стратегию достаточно адекватным образом. Это означает, что их руководители следуют сразу множеству долгосрочных планов, часто конфликтующих между собой, что неминуемо приводит к скверным последствиям. При этом внесение изменения стратегии всегда ставит компанию в уязвимое положение.

Такие действия обычно не имеют серьезных последствий в случае со стартапами. У них еще нет основного бизнеса, требующего приложения всей энергии. Они способны быстро переключаться с одной догадки на другую и исследовать массу новых рыночных возможностей. Менять стратегии и совершать резкие повороты для стартапов естественно – без должной гибкости они умирали бы еще быстрее, чем это происходит на самом деле. Посмотрите хотя бы, как менялся стартап под названием Facebook (который изначально представлял собой службу знакомств для учащихся Гарварда), пока не стал социальной сетью, на зависть более крупным конкурентам (Microsoft, Yahoo, Google и пр.).

На другом конце спектра находятся небольшие, но вполне сформировавшиеся компании, особенно те, что не получают венчурного финансирования. Обычно они придерживаются того, что хорошо знают, не имеют склонности к риску и не любят тратить много денег на исследование новых возможностей (да у них и нет доступа к капиталу, необходимому для такого исследования). Чтобы выживать, малый бизнес должен держаться корней.

Крупные компании, разумеется, нуждаются в инновациях. Им надо искать новые возможности для роста – этого требуют акционеры. Однако вследствие своего размера гиганты без проблем начинают пилотные проекты и тестирование рынков таким образом, что это никак не пересекается с деятельностью, приносящей основной доход. Они могут запускать новые бренды, а порой и открывать новые компании без серьезных последствий для бизнеса и без истощения финансовых ресурсов (что неминуемо происходит в случае с компаниями поменьше). Пилотные проекты не отнимают время у высшего руководства крупных корпораций, поскольку там есть множество уровней лидерства.

Средние же компании, отвлекающиеся от своего основного бизнеса, неминуемо начинают страдать. Команды, управляющие их работой, недостаточно велики, чтобы позволить себе заниматься экспериментами без ущерба для текущей деятельности. Средние компании обычно не имеют ресурсов (или должной дисциплины сотрудников) для тестирования новой стратегии в рамках пилотного проекта или другой площадки. Достаточно часто делать что-то со стратегией начинает генеральный директор, чувствующий, что его компания стала слишком зависимой от одного-единственного клиента или что она застряла на сужающемся или переполненном рынке. Директор привлекает к работе полдесятка самых талантливых руководителей и заставляет их тратить время и энергию на выработку каких-нибудь новых идей. Поскольку эта просьба исходит сверху, менеджеры не могут сказать, что слишком заняты, – и им приходится откладывать работу и заниматься мозговыми штурмами и прочей возней вместе с директором.

Представьте, что ваш основной бизнес – это шоссе, на котором постоянно что-то происходит, причем на невероятно высокой скорости. А теперь задумайтесь, что произойдет, если кто-то поедет по этому шоссе на непротестированном экспериментальном автомобиле, у которого то и дело глохнет мотор. Представьте себе пробки, сотни раздраженных водителей. Да, такие действия приводят к моментальной остановке общего движения.

Издатель, у которого было слишком много идей

Один издатель электронных книг владел солидным и стабильным бизнесом, приносившим ему прибыль на протяжении ряда лет. Но генеральный директор захотел, чтобы компания стала больше, и начал создавать новый долгосрочный план с задачами для руководителей всех подразделений. Поначалу все пошло неплохо. Однако директор настолько увлекся планированием, что просто не смог остановиться. Через месяц он заявил о том, что у него есть новая, лучшая идея относительно масштабирования бизнеса, и перераспределил приоритеты для своей управленческой команды. Все прежние планы потребовали пересмотра.

Однако спустя несколько недель новая стратегия стала казаться значительно менее привлекательной, и генеральный директор заметил, что основной бизнес уже не получает должного внимания. Изрядно расстроившись, начальник потребовал, чтобы его команда сконцентрировалась на основной работе. Впрочем, в течение следующего месяца страсть ко всему новому опять взяла верх над экспериментатором, он увлекся еще одной гениальной идеей и поставил перед командой очередную цель. Результаты оказались скверными. Так руководитель направлял свою компанию от одного «дорожного отбойника» к другому, и возможность для бизнеса двигаться вперед оказалась под угрозой.

В течение года компанию покинули почти все топ-менеджеры. Кого-то уволили, кто-то ушел сам. Высококлассные лидеры недолго остаются там, где их ждет поражение. Доходы издателя снизились, дух предприятия был сломлен. К чему тратить силы на реализацию нынешней стратегии, когда вы знаете, что ее совсем скоро заменят на что-нибудь еще?

Любители экспериментов руководствуются сиюминутными импульсами и часто недостаточно хорошо обдумывают свои решения. Так, один розничный торговец игрушками с широкой сетью магазинов принял решение о вертикальной интеграции, чтобы эффективно конкурировать с импортером, прежде бывшим его партнером. Генеральный директор компании-импортера пришел в бешенство, узнав об этом, и решил сыграть в ту же игру – купил другую розничную сеть за 4 миллиона долларов. Его импульс был неверным, а купленная компания – неподходящей. Она не просто теряла деньги, но и не знала, почему это происходит, – в ее штате не было ни финансового контролера, ни финансового директора.

Таким образом, руководитель компании-импортера не только утратил возможность конкурировать со своим прежним партнером (стратегическая неудача), но и стал владельцем плохо работающего ретейлера, вскоре с головой уйдя в его трудности (операционная проблема).

Конечно же, как генеральный директор мог все это предвидеть? Он попросту решил попробовать что-нибудь новенькое. В завершающей главе книги вы узнаете ужасающие подробности борьбы этого импортера со всеми семью «молчаливыми убийцами» роста.

Планирование как способ избежать экспериментов

Мы уже видели несколько примеров того, что может произойти в результате импульсивного изменения стратегии без тестирования и тщательного обдумывания деталей. Я не хочу сказать, что стратегия компании никогда не должна меняться. Отсутствие гибкости там, где она нужна, так же плохо, как безответственные эксперименты. Но если стратегия нуждается в изменениях, они должны делаться осмысленно, и частью этого процесса является правильное планирование.

Планирование бывает стратегическим и операционным. Вы должны заниматься и тем и другим. Планирование не только поможет вам изменить стратегию, когда это окажется необходимо, но и защитит бизнес от вашего страстного желания заняться экспериментами. Но два типа планирования никогда нельзя смешивать. Ниже я расскажу почему.

Стратегическое планирование связано с выяснением того, какие правильные вещи вам надлежит делать. Они либо соответствуют тому, чем уже занимается компания, либо будут толкать ее в каком-то новом направлении. Стратегическое планирование решает проблему того, что вы должны делать, а не того, насколько хорошо вы что-то делаете сейчас. Условия ведения бизнеса меняются. То, что считается правильным сегодня, завтра может оказаться уже не настолько бесспорным.

Стратегическое планирование требует глубокого изучения бизнес-модели компании. Это попытка предсказать ее положение на рынке через три – пять лет (или даже по прошествии более длительного срока в случае с крупными или капиталоемкими компаниями). Оно выявляет сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы (описываемые аббревиатурой SWOT), с которыми компания сталкивается уже сейчас, а также пытается предсказать SWOT будущего и методы адаптации к нему. Например, именно стратегическое планирование позволило IBM, когда-то бывшей производителем компьютеров, превратиться в компанию, занимающуюся консалтингом и развитием технологий. IBM задалась вопросом, где бы ей хотелось оказаться через пять лет, и поняла, что не желает ограничиваться производством компьютеров.

Серьезный процесс стратегического планирования изучает конкурентное положение компании, изменения в спросе и предпочтениях потребителей, состояние смежных отраслей, зрелость отрасли и многое другое. Консалтинговые компании типа Bain и McKinsey обожают заниматься упражнениями по стратегическому планированию. Отлаженные усилия при работе над стратегическим планом требуют сотен часов – времени, которое руководители вынуждены забирать у главных дел. Инвестиции в стратегическое планирование могут быть значительными – нередко они достигают семизначных сумм – и порой оказываются слишком велики для средних компаний. Поэтому среднему бизнесу приходится заниматься усеченной версией стратегического планирования.