Текст книги "Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность"

«В континууме зрелости зависимость выражается ТЫ-парадигмой – ТЫ проявляешь заботу обо мне; ТЫ добиваешься чего-то ради меня; ТЫ не справился; в неудаче я обвиняю ТЕБЯ.

Независимость выражена Я-парадигмой – Я могу это сделать; Я несу ответственность; Я полагаюсь на самого себя; Я могу выбирать.

Взаимозависимость выражена МЫ-парадигмой – МЫ можем это сделать; МЫ можем взаимодействовать; МЫ можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное».

Мы считаем, что пока зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно, а независимые пытаются получить то, что им нужно за счет собственных усилий, взаимозависимые люди берут лучшее от тех и других.

В наиболее функциональных производственных средах применяются принципы взаимозависимости и совместной ответственности. Сотрудники обучают и готовят друг друга выигрывать все игры, в которых они принимают участие. Принимая на себя ответственность за собственную деятельность и ее результаты, каждый знает, что работает в команде и чувствует общую ответственность за достижение общих целей. Людям, работающим в таких условиях, ответственность помогает двигаться вперед. Конечно, вам придется отчитываться за свои ошибки, но вы знаете, что такая ответственность приведет к лучшим результатам в будущем. В такой обстановке тратится меньше времени и средств на придумывание оправданий, зато больше времени и средств уходит на выявление проблем, принятие рисков и инициацию позитивных действий для решения проблем. Обучение заменяет наказание, успех заменяет неудачу, а виктимизация сменяется ответственностью.

Когда такие проблемы, как возврат товара, недостаточное выполнение плана продаж или перерасход средств, возникают в организациях, где принцип совместной ответственности не прижился, сотрудникам приходится быть настороже – при таком равнодушном отношении поиск виноватых становится нормой. Слишком часто отделы, которых проблема не коснулась, спокойно наблюдают за происходящим со стороны, испытывая облегчение от того, что проблема лежит вне сферы их ответственности, и радуясь, что не имеют к ней отношения. Работая в обстановке совместной ответственности, люди, наоборот, понимают, что проблемы выходят за рамки функционального направления и зачастую требуют решений, в которых участвуют все сотрудники.

Когда космонавты корабля «Аполлон-13»[18]18
  «Аполлон-13» – пилотируемый космический корабль из серии «Аполлон». Из летавших к Луне пилотируемых кораблей – единственный, на котором в полете произошла серьезная авария. В 1970 году «Аполлон-13» должен был стать третьим космическим кораблем, который доставил бы астронавтов на Луну. Однако уже на подлете к цели на корабле произошла серьезная авария, которая не только поставила крест на высадке, но и поставила под угрозу жизнь экипажа.


[Закрыть] произнесли бессмертную фразу: «Хьюстон, у нас проблема», можете ли вы представить, чтобы они сидели и ждали, что кто-то придет и все за них сделает? Разумеется, нет! Напротив, эта фраза побудила всех к быстрым действиям. Они наперебой бросились на помощь и предупредили развитие возможных чрезвычайных обстоятельств. Существовала только одна проблема, проблема каждого, и мы должны были ее решить: как благополучно вернуть на Землю наших соотечественников?

Но как в действительности работает совместная ответственность и как ею управлять? Как избежать погружения Под черту, когда тот, с кем вы разделяете ответственность, оказывается в Порочном круге жертвы? Найти совместную ответственность бывает нелегко, поскольку ее очень трудно создать. Можно ли создать обстановку, в которой люди будут коллективно стремиться к результату, но при этом не отказываться от персональной ответственности? В какой момент задача одного помочь в решении проблемы становится на путь привлечения к решению проблемы остальных? Может ли моя собственная персональная ответственность помешать чужой? В какой момент мы пересекаем границу замешательства, и каждый начинает чувствовать ответственность за все происходящее? Сложные вопросы. И они требуют сложных ответов.

Ответ на все эти вопросы заключается в полной концентрации на результатах внутри компании. Когда все вместе несут ответственность за достижение организационных результатов, а не просто выполняют свою работу, все, как правило, получается. Устанавливая прямую связь между своей работой и результатами, необходимыми организации, сотрудники начинают видеть цель и по-другому воспринимать жизнь, обретая высокую мотивацию. Все зависит от того, выполняют ли люди то, что нужно, и понимают ли, почему они делают именно то, что делают, на каждом уровне организации. В противном случае они могут растеряться в процессе выполнения работы и перестать концентрироваться на результатах.

Одному клиенту, руководителю группы международного сбыта, пришлось столкнуться с этой проблемой лицом к лицу. В рамках его организации по развитию сбыта, сотрудники, естественно, были сосредоточены на самом процессе, на том, как они делают свою работу. Те из них, кто часто ездил в командировки, оставляя дом и семью на несколько недель, стали чувствовать, что работа становится им в тягость, мешает сосредоточиться на наиболее важных результатах. Каким образом руководитель сумел все изменить? Как он смог добиться того, чтобы все сотрудники отдела постоянно думали о самом главном: продажах? Другими словами, как он сумел помочь им не потеряться в этом процессе? Все оказалось довольно просто. Однажды утром он повесил большой колокол на стену возле своего кабинета, так, чтобы колокол видели все сотрудники отдела. Всякий раз, когда кто-нибудь завершал сделку, он должен был несколько раз позвонить в колокол. Эта идея стала настоящей находкой!

Разумеется, колокол обратил на себя внимание не только сотрудников отдела, но и сотрудников всей компании. В скором времени все заговорили о том, как именно надо работать, чтобы иметь право звонить в колокол. Сотрудники знали, что в колокол звонят не при выполнении определенных действий и проведении мероприятий, не в процессе работы и при выборе политики действий, а лишь после достижения конкретных результатов.

«Звон колокола» может выражаться в любом виде, от бонусов и премий до слов похвалы. Что можно сделать, чтобы заставить людей сосредоточиться на вещах, позволяющих «звонить в колокол» в вашей организации? Это является, пожалуй, наиболее серьезной задачей для руководства в современной среде быстро развивающихся технологий. Любой шум с легкостью заглушит чистый звон колокола.

Чтобы наша организация продолжала стремиться к результату, не отвлекаясь на весь сопутствующий шум, мы часто говорим о колоколе. В начале новых проектов следует обсудить то, о чем в конце рабочего дня будет звонить колокол. Наши люди переводят эту фразу следующим образом: «Мы знаем, нужно сделать многое, чтобы это произошло. Мы также знаем, что может быть очень трудно, и это станет серьезным испытанием для нашей команды, но ведь мы ничего не получим, пока не добьемся этого важного результата». Более того, ответственность начинается исключительно с четкого определения результатов, которые хочется и необходимо достичь.

Во всех главах первой части этой книги мы старались показать, как сотрудники организации могут поддаться искушению искать защиты Под чертой. Попадая туда, они виртуозно сочиняют объяснения и рассказы с позиции жертвы. Хотя это и может обеспечить иллюзию безопасности, реальность легко разрушит такую иллюзию.

Невозможно рассматривать ответственность с точки зрения Принципа Оз, не говоря о том, чего она стоит. Необходимо отказаться от игры в «кто-это-сделал» и иллюзии безопасности, возникающей при перекладывании вины на другого. Также необходимо более активно участвовать в обучении других и проверять себя, всегда помня о необходимости принятия как индивидуальной, так и совместной ответственности.

Однако опыт показывает, что преимущества намного превосходят затраты. Вы экономите на бесконечных объяснениях людей, скрывающихся Под чертой. Вы экономите на проваленных из-за неудовлетворительной деятельности результатах. Вы экономите на всех неудачах, с которыми рано или поздно придется столкнуться. И вы экономите на времени, потраченном впустую на контроль каждого шага окружающих.

Чтобы проиллюстрировать преимущества использования ответственности по Принципу Оз, рассмотрим пример Денниса Антинори, вице-президента по продажам бывшей IVAC, крупной компании по производству медицинских товаров. Он с нетерпением ожидал предстоящего национального совещания по продажам, на котором компания должна была запустить несколько новых продуктов. За два месяца до совещания Деннису сообщили, что новая продукция будет готова к запуску на 12 месяцев позже. Пораженный таким известием, он стал бороться с тремя серьезнейшими проблемами: (1) как самому удержаться Над чертой, не обвиняя в своем затруднительном положении сотрудников отдела по разработке новых продуктов, и как работать над тем, чтобы удивить начальство без помощи новых продуктов, (2) как помочь группе по управлению продажами остаться Над чертой, и (3) как помочь менеджерам по продажам заставить торговых представителей добиться запланированных объемов продаж, несмотря на отсутствие новой продукции.

Научившись действовать Над чертой и взглянув на ответственность в новом свете, Деннис встретился с 18 менеджерами по продажам, чтобы по-новому взглянуть на их обстоятельства. Позволив сотрудникам провести некоторое время в Порочном круге жертвы Под чертой, придумывая причины, почему компания так их подвела, Деннис сознательно перенес обсуждение в сферу Над чертой. С высоты Над чертой непреодолимые препятствия на пути достижения запланированных объемов продаж все еще выглядели грозными, но уже вполне преодолимыми. Деннис спросил: «Учитывая препятствия, с которыми мы столкнулись, а они действительно значительные, что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и добиться результатов, в которых нуждается компания?» Поначалу менеджеры по продажам были озадачены вопросом. «Каким образом, – спросили они, – вы решите проблему с новой продукцией без новинок?» – «Это не истинная проблема, – возразил Деннис, – истинная проблема – это продажи, а не новинки. Надо примириться с фактом, что в этом году новинок не будет, но компании по-прежнему нужно, чтобы мы удивили руководителей. Перекладывание вины на сотрудников отдела разработки новых продуктов не отменит наших обязательств по выполнению заложенного в бюджет объема продаж». После длительных и бурных обсуждений группа смогла подняться Над чертой и задалась вопросом: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться запланированного на этот год объема продаж, несмотря на отсутствие новинок?»

В течение нескольких месяцев после этой встречи Деннис Антинори и его команда по управлению продажами изобрели много креативных способов увеличить продажи и добиться целей, поставленных в начале года. К концу года они достигли выдающейся производительности, одной из лучших в истории компании: рост продаж на целых 15 % по сравнению с предыдущим годом.

Через год после памятного совещания на тему ответственности Деннис и его команда по управлению продажами собрались за несколько недель до национального совещания по продажам. В ходе обсуждений Деннис спросил команду: «Что больше всего способствовало успеху наших продаж в прошлом году?» В ответ он услышал: «Каждый почувствовал, что мы заняли позицию Над чертой в данной ситуации, мы больше не теряли времени, обвиняя отдел разработки новых продуктов. Мы действительно поставили перед собой задачу найти решение и применить его, и нам удалось это сделать. Когда бык бросился на нас, мы ухватили его за рога и повалили на землю. Мы сконцентрировались, а не расслабились, и у нас все получилось, несмотря на то что обстоятельства были против нас».

Ежедневно, читая газеты, слушая или смотря новости, мы неоднократно замечаем людей, которые либо используют Принцип Оз, либо игнорируют его. Мы решили проверить эту теорию. Выбрав случайный день, мы стали искать документальные подтверждения того, работает Принцип Оз или нет. Мы выбрали день подачи деклараций о налоге на прибыль, 15 апреля, и периодические издания Washington Post, Los Angeles Times, Times (Лондон), Boston Globe, The Wall Street Journal и The New York Times.

В газете Los Angeles Times мы нашли историю о L-триптофане и Бетси ДиРоза. Прочитав отрывок ниже, отвлекитесь минутку и поразмыслите над тем, кто нес ответственность и кто мог бы быть более ответственным в этой истории:

«После двух лет приема снотворного L-триптофан, продающегося без рецепта, у школьной учительницы Бетси ДиРоза стали появляться высыпания на коже, боль в суставах и мышечные судороги, покалывание в руках и ногах, а также болезни сердца и легких. Эти симптомы до сих проявляются у ДиРоза и тысяч других жертв L-триптофана. Препарат был снят с продаж по всей стране. В настоящее время он является предметом исков около 1500 жертв изнурительного заболевания "синдром эозинофилии-миалгии", в возникновении которого обвиняют L-триптофан. На этой неделе 42-летняя ДиРоза стала первой истицей в стране, выигравшей судебный процесс против компании Showa Denko K. K., японского производителя лекарства, но ДиРоза и ее адвокат отреагировали на свою победу с разочарованием, говоря, что надеялись на большее, нежели на решение суда присяжных о выплате чуть более миллиона долларов». Далее в статье говорится: «Она была «расстроена» вердиктом присяжных и рассказала, что продолжала принимать L-триптофан после того, как посмотрела один репортаж, в котором говорилось, что у группы жителей Нью-Мексико появились слабые симптомы после приема препарата». ДиРоза возмущенно продолжала: «В нем ничего не говорилось об отзывах лекарства, и я никогда не видела других репортажей. L-триптофан оставался на прилавках, и нигде не было никаких предупреждающих знаков о его опасности. Я вовсе не чувствую себя ответственной за то, что со мной произошли такие ужасные вещи. Разве это моя вина?» ДиРоза подала иск на 144 млн долларов, но получила даже меньше, чем те 1,5 млн отступных, которые были предложены Showa Denko K. K. в качестве мирового соглашения. Присяжные признали ДиРоза частично виновной, потому что она продолжала принимать таблетки после того, как увидела в новостях предупреждение об их опасности. После завершения дела адвокат компании Showa Denko Джон Найхен сказал: «Результат должен показать истцам и адвокатам истцов, что присяжные не считают необходимым наказывать компанию за ее поступки». Однако адвокат ДиРоза Патрик Маккормик высказался следующим образом: «Тем не менее вина была доказана. Мы однозначно показали, что Showa Denko К. К. выпустила некачественный продукт, не получивший одобрение Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США, что имело катастрофические последствия».

Как и в большинстве историй с жертвами, в данном случае четко прослеживаются две стороны: и ДиРоза и Showa Denko могли сделать больше, чтобы избежать трагедии. Компания Showa Denko могла провести дополнительное тестирование препарата и получить одобрение Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США до того, как вывести продукт на рынок. ДиРоза могла прекратить принимать таблетки, как только узнала, что они могут вызвать проблемы. Суд присяжных справедливо обвинил Showa Denko в производстве плохого продукта; но, на наш взгляд, деньги, полученные ДиРоза, кажутся несоразмерной компенсацией за все последствия действия L-триптофана, с которыми она столкнулась и будет сталкиваться на протяжении всей своей жизни. Вместе с тем суд присяжных основывал свое решение на принципе «что еще могла сделать ДиРоза». Подумайте о ситуации, вспомнив случай с фальсификацией препарата тайленол, так напугавшего всех несколько лет назад. Сколько людей, впервые услышав о проблеме фальсификации, перестали покупать и использовать этот продукт? Сколько людей ждали отзыва о тайленоле, прежде чем перестать его принимать? По нашему мнению, ответственные потребители немедленно должны были отложить в сторону капсулы тайленола, дождаться, пока Johnson & Johnson предоставит гарантии, что риск фальсификации продукта исключен, и только после этого возобновить прием препарата. История ДиРоза высветила один важный аспект Принципа Оз: даже когда мы действительно становимся жертвами, подобно Бетси ДиРоза, мы, тем не менее, можем взять на себя некоторую долю ответственности за такой исход. Разумеется, вы можете быть жертвой на 100 %, но это наверняка происходит намного реже, чем вы думаете или хотите думать.

Этот и многие другие примеры появились в новостях в один и тот же день. Когда сегодня вы будете читать или смотреть новости, обратите внимание на то, как люди либо пожинают плоды ответственности, либо игнорируют их. Вы очень быстро увидите необходимость использования Принципа Оз практически в каждом аспекте человеческого поведения.

Чтобы подняться по Ступеням к ответственности и остаться наверху, понадобятся время, усилия, заинтересованность, иногда даже эмоциональные травмы, но мы ни разу не встречали отдельных людей или организации, которые, однажды оказавшись Над чертой, захотели бы снова переложить вину на других. Вы можете оттуда упасть. И наверняка вы упадете. И, тем не менее, вы будете точно знать, что падаете, и захотите поймать себя, прежде чем провалитесь слишком глубоко.

Во второй главе мы познакомили вас с некоторыми явными признаками застревания в Порочном круге жертвы, и теперь вы умеете распознавать отношение и поведение Под чертой. Эту главу нам хотелось бы завершить демонстрацией некоторых явных признаков подъема по Ступеням к ответственности, которые помогут вам остаться Над чертой. В следующих четырех главах мы подробно расскажем о каждой ступени.

Вы можете развить свою способность оставаться Над чертой с помощью следующих подсказок, указывающих на ответственное отношение и поведение:

• Вы просите, чтобы каждый откровенно высказывался о ваших действиях.

• Вы бы никогда не хотели, чтобы от вас скрывали правду, и сами всегда честны перед собой.

• Вы готовы признать реальность, в том числе все ее проблемы и задачи.

• Вы не тратите время и силы на то, что не можете контролировать и на что не в состоянии повлиять.

• Вы всегда отдаетесь делу на 100 %, и если ваша заинтересованность начинает ослабевать, вы стремитесь ее возродить.

• Вы – хозяин своих обстоятельств и результатов, даже если они кажутся недостаточными.

• Вы понимаете, когда падаете Под черту, и быстро принимаете меры, чтобы избежать ловушек Порочного круга жертвы.

• Вы с удовольствием используете все ежедневные возможности для достижения результата.

• Вы постоянно задаете себе вопрос: «Что еще я могу сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и получить желаемый результат?»

Думая и поступая таким образом, вы действуете Над чертой. Подняться над обстоятельствами и получить искомый результат – вот суть Принципа Оз, его вдохновляющий лейтмотив, как описывал его Лаймен Фрэнк Баум в своей книге о стране Оз.

Часть II
Сила персональной ответственности: подняться Над чертой

Универсальные в применении Ступени к ответственности: Восприятие, Причастность, Решение и Действие задают тон любому сценарию делового успеха без исключения. Во второй части мы рассмотрим все Ступени к ответственности, по одной в каждой главе, чтобы помочь вам понять, усвоить и применить каждую из них. Вы узнаете, как набраться храбрости, чтобы взглянуть реальности в лицо и признать ее; найдете в сердце силы, чтобы подняться над обстоятельствами, какими бы трудными они ни казались; обретете мудрость для решения любой проблемы и преодоления любых препятствий, стоящих на вашем пути; научитесь пользоваться этими средствами, чтобы добиваться желаемых результатов.

Глава 4
Лев: набраться храбрости воспринимать реальность

– Как вы думаете, – оживился Лев, – не сможет ли Оз дать мне немножко храбрости?

– Полагаю, ему это сделать ничуть не труднее, чем дать мне мозги, – ответил Страшила.

– А мне сердце, – добавил Железный Дровосек.

– Или отправить меня в Канзас, – заключила Дороти.

– Тогда, если вы не против, – решил Лев, – я пойду вместе с вами. А то жизнь труса мне стала уже невмоготу.

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

Чтобы признать реальность неприятного положения, требуется храбрость, но даже у известнейших компаний это не всегда получается. Так, Schering-Plough[19]19
  Schering-Plough – международная фармацевтическая компания.


[Закрыть] недавно пришлось отозвать почти 60 млн ингаляторов, потому что в некоторых из них не содержалось необходимых активных веществ для облегчения приступов астмы. Критики, к примеру, Сидни Вульф, директор исследовательской группы в области здравоохранения граждан (Public Citizen's Health Research Group), назвал это неумелым управлением и небрежным производством. Давно известная своим педантичным подходом к производству и качеству, в последние годы Schering-Plough вдруг стала удивлять аналитиков, акционеров и в конечном счете клиентов ростом количества отозванной продукции, штрафами и санкциями со стороны Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США. Очевидно, что руководство вкладывало деньги в рекламу и сбыт успешных продуктов, например кларитина, в то же время откладывая обновление оборудования и излишне полагаясь на былые мощности производственных систем. К счастью, высшее руководство Schering-Plough продемонстрировало именно то мужество, какое нам хотелось бы видеть у всех корпораций. Генеральный директор Ричард Коган сообщил акционерам: «Я беру на себя полную ответственность за своевременное решение этих вопросов и восстановление доверия Управления». Он запустил программу модернизации производства, сформировал международную оперативную службу по контролю качества, провел обновление технологий, нанял сотни сотрудников и ученых для контроля качества, чтобы изменения стали постоянными, а также учредил совет по надзору, состоящий из бывших чиновников Управления, для осуществления надзора за соблюдением норм Управления. Поздравляем компанию Schering-Plough, ее генерального директора Когана и всех топ-менеджеров. Нужно быть храбрым, чтобы видеть реальность, признавать свои ошибки и осознавать необходимость совершенствования. Это и есть первый шаг к подъему Над чертой.

Увидеть реальность непросто, это делается не за один раз, но вы увидите ее гораздо быстрее, если вовремя сделаете один верный шаг. Начиная подниматься на первую ступень Над чертой, вспомните слова Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric, который определяет управление как «пристальный взгляд на реальность, а затем воздействие на нее с максимально возможной скоростью».