Текст книги "Стратегическое управление региональным молочно-продуктовым подкомплексом"

Галина Гужина, Роман Мумладзе, Александр Гужин
Стратегическое управление региональным молочно-продуктовым подкомплексом: монография

Рецензенты:

Ю.П. Кожаев, д-р экон. наук, проф., ФГОУ ВПО РГСУ,

Б.С. Касаев, д-р экон. наук, проф., ФГОУ ВПО Финуниверситет

Введение

Преобразования в аграрном секторе экономики проходят с большим напряжением, сопровождаются крупными просчетами и немалыми издержками и пока коснулись только верхних слоев и отдельных аспектов проблемы (приватизация, акционирование, создание коллективных и коллективно-долевых хозяйств, фермерских форм хозяйствования и т. п.). Глубинные же процессы столь масштабных изменений все еще остаются вне серьезной научной оценки и регулирующего воздействия. Отсутствие четкой, продуманной и эффективной системы формирования и реализации стратегий развития сельскохозяйственных предприятий отраслей и продуктовых подкомплексов существенно замедляет ход рыночных преобразований. Траектория реформ все еще не определена, отсутствуют: системность, планомерность, нет обоснованных приоритетов и выверенных конечных целей. Поэтому проведение аграрных преобразований столь болезненно, а последствия столь противоречивы и, в основном, малорезультативны, как в экономическом, так и в социальном аспектах.

Одним из основных просчетов в процессе реформирования стала идеализация рынка в качестве единственного регулятора складывающихся новых производственных отношений. Роль государства в регулировании экономических отношений свелась к минимуму. В результате процессов самоорганизации рыночного пространства, произошло резкое разбалансирование экономических интересов субъектов агропродовольственного рынка в ущерб сельскохозяйственному товаропроизводителю. Сложилась деформированная институциональная среда, допускающая дискриминацию производящих отраслей в пользу монопольных позиций перерабатывающих организаций и предприятий торговли. Такое положение приводит к фактическому искусственному банкротству второй – производящей сферы сельскохозяйственной отрасли. В этих условиях возрастает необходимость построения адекватной сложившейся ситуации системы стратегического управления в отрасли, обеспечивающей выход подкомплекса из системного кризиса.

Опыт реформ у нас в стране и анализ причин мирового финансового кризиса показывают, что эффективное функционирование и развитие аграрного сектора экономики в новых условиях невозможны без рационального государственного регулирования агропродовольственного рынка страны. С другой стороны, часто осуществляемые процедуры государственного регулирования на агропродовольственном рынке носят деструктивный характер, что определяется несоответствием между построением и принципами работы органов государственной власти, ориентированными во многом еще на командно – административные формы управления, и рыночными условиями функционирования предприятий аграрного сектора. Включение страны в мировую экономическую систему приводит к необходимости рассмотрения молочно-продуктового подкомплекса в качестве большой открытой системы со своими условиями устойчивости, связанными со свойствами синергизма. Значительное ускорение проходящих изменений в рамках существующего продовольственного рынка, возрастание конкурентной борьбы привели, с одной стороны, к росту значения стратегического управления, а с другой стороны, к значительному усложнению процедур стратегического управления. Успешное решение указанных проблем возможно только путем дальнейшего развития теоретических основ и принципов стратегического планирования и управления конкурентным потенциалом подотрасли и на основе разработки методов их практической реализации.

В настоящий период логическим продолжением развития теории стратегического управления является включение в рассмотрение как принципов государственного регулирования агропродовольственного рынка, так и процессов самоорганизации рыночной среды, базирующихся на возрастании роли человеческого фактора в экономических процессах развития. Реализация усложняющихся процедур стратегического управления в отрасли становится возможной только с применением на всех этапах разработки и реализации стратегии комплекса современных информационных технологий.

Таким образом, важной и актуальной проблемой на данном этапе перехода аграрного сектора страны к рыночным условиям хозяйствования является разработка технологии стратегического управления конкурентным потенциалом молочно-продуктовой подотрасли, отвечающей как сложившейся ситуации, так и ориентированной на обеспечение ее устойчивого развития в интересах всего общества.

Исследование проблем управления производственными и организационно-экономическими отношениями в АПК, изучение вопросов развития молочного подкомплекса нашли отражение в трудах отечественных ученых: В.В. Алексеева, В.М.Баутина, Г.И.Будылкина, Е.П. Брянских, И.Н. Буздалова, И.Н. Буробкина, Д.Ф.Вермеля, А.В.Гордеева, В.А. Добрынина, А.М. Емельянова, В.П. Ефимова, Л.М. Зальцмана, В.П. Захарова, Ю.Б.Королева, В.Д.Коротнева, Г.И.Лозы, Л.М. Рабиновича, Н.Ф.Суслова, И.Г.Ушачева, Д.И.Файзрахманова, Е.В Худякова, А.В.Чаянова, А.А.Черняева и др.

В рамках общей теории управления теория стратегического управления за свою относительно короткую историю прошла огромный путь в развитии аналитического потенциала и в выработке концепций, адекватных изменяющимся запросам практики. К настоящему времени мировая научная литература по стратегическому управлению насчитывает многие сотни публикаций.

К числу ведущих зарубежных ученых в области теории стратегического управления относятся: И. Ансофф, Р.М. Грант, И. Дирекс, И. Л. Доз, Дж. Б. Квинн, Дж. Кей, Г.Р. Кэрролл, Р.И. Майлз, К.К. Маркидес, Г. Минцберг, С.А. Монтгомери, М. Петераф, Э.М. Петтигрю, М.Е. Портер, К.К. Прахалад, Р.П. Рамелт, Ч.К. Сноу, Д.Дж. Тис, С.Дж. Уинтер, Н.Дж. Фосс, Р.Е. Фримен, Г. Хамел, А. Чандлер, Д.И. Шендел, К.М. Эйзенхард, К. Эндрюс и др. В середине прошлого века значительный вклад в теорию управления внесли отечественные ученые В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвишиани, В.М. Глушков, Б.З. Мильнер, и др.

Несмотря на значительное число научно-практических исследований в данной области, ряд важных аспектов проблемы остается вне исследовательского поля. Требует системного решения целый комплекс ключевых теоретических и практических вопросов, связанных с обеспечением процесса эффективного стратегического управления в условиях реформирования на основе учета подходов синергизма и использования современных принципов управления бизнес – процессами в молочно-продуктовом подкомплексе. Важнейшей проблемой остается разработка подходов к освоению эффективных технологий стратегического управления конкурентным потенциалом молочно-продуктового подкомплекса, отвечающих как сложившейся ситуации, так и ориентированных на обеспечение его устойчивого перспективного развития в интересах всего общества.

Приведенные выше аргументы подтверждают актуальность настоящего исследования с научной и практической точек зрения, определяют выбор темы, целей, задач, структуры и основных направлений разработки.

Глава 1
Теоретические основы стратегического управления конкурентным потенциалом молочно-продуктового подкомплекса

1.1. Сущность и функции стратегического управления отраслью животноводства

Стратегическое управление явилось результатом эволюционного развития систем управления. Сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности среды, меньшую предсказуемость будущего. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед предприятиями вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно, больше усложнялись системы.

В условиях резких изменений во внешней среде любого предприятия, в том числе и сельскохозяйственного, традиционные принципы и опыт не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение угроз внешней среды. Оказавшись в условиях нестабильности среды, необходимо решить две основные задачи:

1. Выбрать направление роста из многочисленных альтернатив.

2. Направить деятельность и усилия коллектива в нужном направлении.

Решение этих задач и составляет сущность стратегического управления. Именно в этот момент стратегия становится управленческим инструментом, крайне важным и необходимым для функционирования в долгосрочной перспективе.

Роль стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных возможностях и угрозах; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Если у предприятия нет единой стратегии, то не исключено, что хозяйственные подразделения выработают противоречивые и неэффективные решения.

По мере изменения уровней нестабильности внешней среды управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности предприятия в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности внешнего окружения. В развитии систем управления выделяют четыре этапа:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Однако данные определения в большей степени характеризуют технологию стратегического управления, но не раскрывают его цели и сущности. В них не отражается приоритетность интересов и влияние среды в процессе стратегического управления.

Стратегическое управление направлено на обеспечение будущей жизнеспособности в изменяющихся условиях и включает разработку и реализацию стратегий развития, которые осуществляются в условиях неполноты информации. Конечным продуктом стратегического управления является потенциал для достижения целей в будущем.

Стратегический потенциал сельскохозяйственного предприятия представляет собой совокупность ресурсов, отражающих объективные возможности и границы функционирования предприятия в тех или иных условиях. Рассматривая предприятие как открытую систему, можно сказать, что со стороны «входа» он состоит из финансовых, материальных, трудовых ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции или услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; набора правил социального поведения, следование которым позволяет предприятию постоянно добиваться своих целей.

Для будущего функционирования предприятие должно иметь четкое представление о том, чего и как оно хочет достичь. Поэтому стратегическое планирование объективно является одной из важных функций стратегического управления.

Процесс стратегического управления включает стратегический анализ, постановку целей, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии. Представленная на рис. 1, схема стратегического управления характерна для всех систем стратегического управления, в том числе и сельскохозяйственным производством, так как содержит основные функции стратегического управления, отражающие сущность его процесса.

Рис. 1. Схема стратегического управления

Стратегический анализ обеспечивает базу для определения целей предприятия, выработки стратегий. В ходе анализа оценивается степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия, выявляются возможности и угрозы предприятия, внутренние сильные и слабые стороны.

Внешняя среда определяется как множество сил и субъектов, которые оказывают непосредственное или опосредованное влияние на функционирование предприятия. Она изучается, в первую очередь для того, чтобы определить угрозы и возможности, которые предприятие должно учитывать при определении целей и при их достижении.

Факторы внешней среды разделяются на две группы: макросреда и микросреда. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономических, демографических, политических, правовых, технологических,

Экономическое воздействие – это влияние на деятельность предприятия, возникающее в результате таких факторов, как производство, распределение и потребление товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данное предприятие. Изучение состояния экономики позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для стратегического управления представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Например, снижение ставки рефинансирования дает возможность сельскохозяйственным производителям внедрить новые технологии производства продукции, провести реконструкцию производственных помещений, строительство хранилищ и т. д. за счет кредитных средств.

Демографическая среда представляет интерес для стратегического управления, поскольку потребительский рынок состоит из людей. Ее изменения оказывают существенное влияние на развитие предприятия. Например, рост численности населения сопровождается и ростом человеческих нужд, которые необходимо удовлетворить. Для сельского хозяйства, где производится продукция первой необходимости, это означает рост рынков сбыта. В рамках краткосрочного и среднесрочного периодов демографические тенденции, отмеченные в ходе анализа, являются исключительно надежными факторами развития. Предприятие может точно определить, какое значение будет иметь для него каждые из них.

Изучение политико-правовой среды направлено на уяснение намерений органов государственной власти в отношении развития общества и средств, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Особый интерес представляет отношение Правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, изменения в законодательстве и правовом регулировании, которые возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Эти намерения влияют на такие действия Правительства, как налогообложение доходов сельскохозяйственных товаропроизводителей, предоставление льготных кредитов на развитие производства, создание рыночной инфраструктуры, государственная поддержка сельских товаропроизводителей и т. д.

Анализ технологической среды позволяет своевременно увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе большие возможности и не менее большие угрозы для предприятия. Неумение вовремя осознать смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить предприятие прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для него сфере бизнеса. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, его жизненный цикл, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от предприятия. Так, экологощадящие технологии производства сельскохозяйственной продукции дают возможность производить экологически чистую продукцию, которая в последнее время приобретает все большую популярность среди потребителей.

Изучение социально-культурной среды направлено на уяснение того, какие установки, жизненные ценности, традиции преобладают в обществе и как они влияют на деятельность предприятия. Это становится особенно важным для руководителей применительно к мотивации людей с учетом целей предприятия. Социально-культурные факторы оказывают наибольшее влияние на формирование спроса, а, следовательно, и на возможности предприятия реализовать продукцию. Поскольку социально-культурные факторы изменяются относительно медленно, но приводят к очень существенным изменениям в окружении, предприятия должны серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: конкуренты; покупатели; поставщики; контактные аудитории.

Сельскохозяйственные производители выступают на пяти клиентурных рынках: потребительский рынок, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок. Каждый из покупателей, решая, какие виды продукции для них желательны и по какой цене, определяют для сельскохозяйственного производителя почти все, относящееся к результатам его деятельности.

Взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных внешних сил, которые оказывают непосредственное влияние на принятие решений предприятий из-за различного рода интересов к ее деятельности. Категорию «контактные аудитории» можно классифицировать следующим образом:

• государственные учреждения надзора и регулирования производственной деятельности;

• средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, журналы, радио– и телестанции);

• общественные организации: профсоюзы, гражданские группы общественного мнения и др.;

• местные контактные аудитории: общины, религиозные организации и др.;

• собственные служащие и рабочие фирмы.

Внешняя среда, независимо от того, к какому уровню относится тот или иной ее фактор, имеет следующие характеристики:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, которые могут оказать существенное влияние на деятельность предприятия.

На основании результатов стратегического анализа определяются цели предприятия. Цель – желаемый результат деятельности, достижимый в пределах определенного времени. Стратегические цели заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение предприятия и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. В связи с этим возникает необходимость применения системы ранжирования стратегических задач, использование дерева целей. При построении дерева целей цели располагают по степени срочности и важности.

В процессе определения целей и разработки стратегических планов происходит формирование стратегического мышления на различных уровнях управленческой пирамиды. Опыт зарубежных фирм, а в настоящее время и отечественных сельскохозяйственных предприятий показывает, что многие из них, оказавшись в условиях неожиданных изменений внешней среды, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.

Стратегический тип мышления ориентирован на будущее состояние при критическом рассмотрении прошлого опыта. Тем самым руководители, воспринимая основные тенденции развития предприятия и не имея привязанности ни к прошлому, ни к будущему, способны создавать новые идеи, поскольку ими движут предпринимательские устремления. При этом они готовы признать взгляды и ценности других, если это может внести важный вклад в успех предприятия. А.Н.Люкшинов указывает пять основных элементов, характеризующих способность руководителей к стратегическому управлению:

Умение смоделировать ситуацию, целостное представление, или, по образному выражению, способность "подняться на вертолете", предполагает способность понять закономерности взаимодействия между деятельностью конкурентов, качеством их продукции, спросом и потребностями предприятия, его способностью удовлетворять потребности клиентов. Чем выше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи.

Способность выявить необходимость изменений, которая зависит от готовности реагировать на возникающие тенденции и интеллекта, творческой жилки, интуиции, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить предприятие в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.

3. Способность разработать стратегию изменений. Определение или формулирование стратегии есть процесс поиска приемлемого варианта, требующий творческого подхода.

4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, и знакомство с традиционными подходами к вопросам стратегии служат хорошим подспорьем для принятия правильного решения.

5. Способность воплощать стратегию в жизнь. Мчаться на огромной скорости, не определив маршрут, также неэффективно, как не подкреплять делами мощный процесс мышления.

В стратегическом управлении постановка целей является важным моментом: предприятие, руководство которого вырабатывает цели для каждого ключевого вида деятельности, а затем предпринимает активные действия для достижения целевых показателей имеет больше шансов на победу в конкурентной борьбе с предприятием, руководство которого оперирует такими понятиями, как надежда, упование и ожидание успеха.

На этапе выбора стратегии предприятие определяет, как, какими средствами оно будет достигать поставленных целей. Иногда считают, что цели и стратегия это одно и то же. На самом деле цели – это результаты, которых пытается достичь предприятие, а стратегия – это средство достижения результатов. Цели – категория более высокого уровня. Стратегия, действенная при одном наборе целей, может перестать быть таковой, когда задачи предприятия меняются. Стратегию невозможно разработать, не имея ясно определенных и четко сформулированных целей. Однако следует отметить, что стратегия и цели взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях управления. Некоторые параметры эффективности (например, увеличение доли рынка) в один момент будут целями предприятия, а в другой – станут его стратегией. Далее, поскольку цели и стратегии разрабатываются на всех уровнях управления, возникает иерархия: то, что для высшего уровня управления является элементами стратегии, на нижних становится целями.

Выбор стратегии предприятия – это принятие решения по поводу того, как и в каком направлении будет развиваться предприятие. Он осуществляется высшим руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом результатов анализа сфер бизнеса, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Для оценки состояния предприятия и выбора стратегии следует рассмотреть, как считают Томпсон и Стрикленд, по пять внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: размах деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность предприятия; общий характер и природа недавних приобретений предприятия и продаж им части своей собственности; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые было ориентировано предприятие в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Важным при определении общей стратегии предприятия является выбор между достижением немедленного результата или перспективами на будущее. Иногда руководство может решить пожертвовать будущим ростом во имя достижения немедленных результатов и, соответственно, будет определять свой вариант действий. Такой краткосрочной проблемой может быть выживаемость предприятия, что характерно для российских сельскохозяйственных предприятий. Это обусловливает характер действий, совершенно отличный от того, которого придерживается успешно работающее и платежеспособное предприятие. При выборе стратегии важно оценить: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Разработав и выбрав общую стратегию, руководство предприятия тем самым выполнило лишь часть своей задачи. Оно должно воплотить в жизнь разработанные мероприятия и, что столь же важно, осуществлять контроль их выполнения, оценивать их результаты. Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления, т. к. именно этот процесс в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии влечет преобразование стратегического плана в конкретные действия, а затем – в результаты.

За успешное выполнение стратегии отвечают руководители предприятия и его структурных подразделений.

В данной работе мы остановимся на рассмотрении наиболее существенных из них.

1. Выбор стратегии сельскохозяйственных товаропроизводителей зависит от природно-климатических условий. Даже в странах с высокой аграрной культурой, применяющих высокоинтенсивные технологии в сельском хозяйстве, результаты аграрного производства по-прежнему остаются непредсказуемыми. Стихийные бедствия, сельскохозяйственные вредители, болезни животных и растений делают сельское хозяйство сферой высоко рискованного вложения средств.

Различия земельных участков по качеству на разных территориях обуславливают региональную специализацию сельскохозяйственного производства, влияют на ассортимент возделываемых культур. Это ограничивает сельскохозяйственных производителей в выборе сфер бизнеса. Они, практически, не могут перепрофилироваться на производство наиболее выгодных видов продукции в других отраслях, даже при имеющихся возможностях.

Зависимость от природно-климатических условий обуславливает необходимость рассмотрения природной среды как фактора, непосредственно влияющего на деятельность производителей, а не косвенно как для промышленных предприятий. Внешняя среда сельскохозяйственных производителей представлена на рис. 2.

2. Проведение стратегических изменений в структуре управления сельскохозяйственного предприятия осложняется территориальной рассредоточенностью производства, удаленностью структурных подразделений от центра, что затрудняет сбор и переработку информации, ведет к несвоевременной корректировке выбранных стратегий на всех уровнях управления, запаздыванию принятия оперативных решений.

В то же время возможность построения органов управления сельскохозяйственного предприятия по территориально-производственному принципу повышает значимость децентрализации управления, расширения границ самостоятельности внутрихозяйственных подразделений, наличия у них больших прав в принятии решений, особенно в области оперативно-хозяйственной деятельности, создания эффективных средств коммуникации.

Особое значение при реализации стратегии приобретает стратегический и оперативный контроль на всех стадиях ее реализации.

3. На выбор стратегии сельскохозяйственными производителями большое влияние оказывают изменения в демографической и социально-культурной среде, так как продукция сельского хозяйства – продовольствие, обеспечивает физиологическую потребность населения, и составляют основу в его жизнеобеспечении. Демографический фактор определяет потребности страны в продовольствии как произведение рациональных норм потребления на численный состав населения. Изменения в социально-культурной среде (культура потребления и привычки населения, состояние здоровья населения и т. д.) влияют на структуру потребления продуктов питания. Структура потребления зависит и от денежных доходов населения. Хотя спрос на сельскохозяйственную продукцию устойчив и менее подвержен изменениям, чем на продукцию других отраслей, структура потребления продуктов питания может изменяться как в сторону увеличения потребления более дорогих продуктов питания (мясо и мясопродукты, молочные продукты, рыба и т. д.), так и в сторону наиболее дешевых (хлеб, картофель, овощи, макаронные изделия и т. д.).

Рис. 2. Внешняя среда сельскохозяйственного товаропроизводителя

4. Реализация выбранных стратегий сельскохозяйственными производителями сопряжена с высоким уровнем риска, так как сельскохозяйственное производство отличается сезонностью. Неравномерность получения продукции по сезонам года, высокая зависимость от поступления оборотных средств в весенний период, превышение предложения над спросом в летний и осенний периоды создают определенные трудности с производством и реализацией продукции. В связи с этим особую значимость приобретает изучение конъюнктуры рынка, тенденций в его развитии; умение спрогнозировать ситуацию на рынке и способность адекватно реагировать на происходящие изменения.

Резкие колебания в использовании материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов по периодам года требуют от управляющей системы изыскания путей выравнивания в их использовании, особенно рабочей силы. Технологии производства, связанные с живыми микроорганизмами, растениями, животными предъявляют особые требования к хранению, транспортировке и сбыту продукции.

5. В сельском хозяйстве сохраняется структура и система отношений, соответствующая свободной рыночной конкуренции, которая в других отраслях экономики достаточно редка. А.А.Ермаков выделяет следующие основные признаки рынка свободной конкуренции: