Текст книги "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

Глава 24. Как разработать архитектуру ERP-системы

Мы собрались в большом кабинете директора теплосети. Кроме обычного стола руководителя в кабинете стоял огромный круглый стол для совещаний. Все места вокруг него были заняты топ-менеджментом.

– Значит, так, – сказал директор Михаил Григорьевич, – сбыт вы автоматизировали. Молодцы. Надо двигаться дальше. Я слышал, что у «1С» есть решение класса ERP. Это так?

– Да, оно называется «1С: ERP Управление предприятием».

– Отлично. Предприятие вы наше уже знаете, давайте коммерческое предложение. Мы определимся с бюджетом и начнем.

– Погодите. А кроме бухучета, бюджетирования и казначейства что-то еще нужно автоматизировать?

– Не понял? Это же ERP! Там должно быть все. Нам, кроме того, что ты назвал, нужно еще закупщиков автоматизировать и автотранспортный цех. А знаешь, сколько у нас арендаторов в ЦТП и котельных? Ну и, конечно, документооборот. Я устал ругаться с абонентами, чьи письма мы потеряли. Ты что, не знаешь, что такое ERP?

– Что такое классическое ERP, я хорошо знаю. Но знаете ли вы, что «1С: ERP Управление предприятием» – это программа с очень широким, но все же не бесконечным функционалом? Вы же понимаете, что автотранспортный цех есть не на каждом предприятии? Да и арендаторов не все к себе пускают. А вот бухгалтерский и управленческий учет нужен всем. Поэтому в 1С: ERP есть основные функции ERP-системы, используемые на большинстве предприятий. А для других функций есть отдельные решения – «1С: Управление автотранспортом», например. Или «1С: Документооборот». Кроме того, у вас, кроме автотранспортного цеха, есть еще и ремонтный. Его нам надо автоматизировать?

– Ремонтный? Ты имеешь в виду дядю Ваню Сидорова и его ученика? Как только мы поставим ему компьютер, он тут же и уволится от греха подальше. А у него руки золотые! Кто мне будет упавшие плашки на задвижках поднимать? В общем, так. Ты со своей автоматизацией к дяде Ване не лезь. Есть у нас цеха и поважнее.

– Согласен. Поэтому, прежде чем рассчитывать бюджет на автоматизацию, нам надо определиться. Какие подразделения мы автоматизируем? Какие именно функции в этих подразделениях? Только после этого мы сможем подобрать нужные программы. Кстати, может выясниться, что 1С: ERP вам и не нужна. Возможно, в теплосети ее функции можно автоматизировать с помощью набора других программ.

– Каких еще других программ? Нам нужна ERP-система. Это же самое крутое, флагманское решение фирмы 1С?

– Вы и получите ERP-систему, полностью нужный вам функционал. Но состоять она может из отдельных модулей. Например, если вам не нужно трогать дядю Ваню, вполне можно обойтись без автоматизации производства в 1С: ERP. Использовать «1С: Комплексную автоматизацию». Она идет без развитого модуля управления дискретным производством. Программа попроще, а значит, будет легче и дешевле ее внедрить. На одну и ту же бизнес-функцию в прайс-листе «1С» можно подобрать несколько программ. Бухгалтерский учет, например, присутствует минимум в пяти программах. Вообще программ в прайс-листе «1С» – десятки. Поэтому подбор таких программ – серьезная работа. Нам надо посмотреть каждую подходящую. Сравнить функционал программы с тем, что делают ваши сотрудники. Понять, сколько будет стоить интеграция этой программы с другими подсистемами. Кстати, части вашего функционала может и не обнаружиться в типовых программах. Его придется дописать. Доработка программ – довольно дорогое удовольствие, поэтому надо так подобрать программы, чтобы доработок было минимальное количество.

– Как это – доработать программы? Ты же сам сказал, что готовых программ – под сотню. Неужели нельзя будет подобрать подходящую?

– Давайте рассмотрим ситуацию на примере. Скажем, вы работаете с годовой программой закупок. По 223-ФЗ. И выкладываете свои закупки на сайт оператора «Сетевые закупки». А в наиболее подходящей вам программе «1С: Государственные и муниципальные закупки» пока реализован только 44-ФЗ[32]32
  Разговор происходил в 2014 году, когда программа «1С: Управление холдингом» с развитым функционалом закупок еще не была выпущена.


[Закрыть], и выкладывать закупочную документацию она может только на сайт «Госзакупки». В 1С: ERP заявки собрать можно, но нельзя сформировать из них годовую программу закупок и лоты. Нужна вам годовая программа закупок, адаптация под 223-ФЗ и интеграция с «Сетевыми закупками»?

– Да, все это нужно.

– Значит, придется какую-то из программ дорабатывать. Такая же ситуация практически с каждой программой. Программ много, нужный вам функционал есть частично во множестве программ. Но реальных рабочих ситуаций на вашем предприятии – еще больше. Без доработок не обойтись.

– Ситуация с программами и доработками понятна. И что ты предлагаешь?

– Я предлагаю сделать проект будущей ERP-системы. Определиться с автоматизируемыми подразделениями и бизнес-функциями. Изучить те программы, что уже есть. Подобрать новые программы на замену. Нарисовать все связи между новыми программами – так мы определимся с интеграцией.

– Погоди, ты все время толкуешь про интеграцию. Зачем она нужна, ведь все программы и так на единой платформе?

– Да, платформа единая. Но каждая программа содержит свою информационную базу данных. Поэтому некоторые данные дублируются в разных конфигурациях. Например, справочник контрагентов есть и в «1С: ERP», и в «1С: Документообороте», и в программе для управления автотранспортом. Нам нужно будет определиться, в какой из систем он будет заполняться, а в какие просто мигрировать. Если сразу так не сделать, мы не получим единую систему. А получим дополнительные трудозатраты по тройному вводу одних и тех же данных. И постоянно будем тратить время на сверку данных разных систем. Представьте, что письмо с жалобой напишет один абонент, а перерасчет сделают другому, сильно похожему по названию. В вашей базе контор с названием «Строймонтаж» столько же, сколько улиц Строителей в Москве.

– Понятно. Ну, хорошо, это все?

– Не совсем. Вы решили внедрять ERP-систему. Уверен, для вас это – способ решить те проблемы, которые накопились при использовании текущих программ. Поэтому перед тем, как мы начнем подбирать модули будущей системы, нам надо будет поговорить со всеми стейкхолдерами – руководителями подразделений и ключевыми пользователями. Собрать замечания к текущим программам и определиться с требованиями к будущим. Даже без такого разговора я знаю, что вашему главному бухгалтеру давно надоело вести налоговый учет в Excel. А начальник планового отдела хотела бы, чтобы бухгалтерия учитывала затраты по тем же статьям, по которым она составляет бюджет. Часть этих пожеланий будет учтена автоматически при внедрении более совершенных программ. А над частью придется подумать. Возможно, нужно будет заложить время на разработку методики ведения управленческого учета. Ну и, конечно же, учесть ваши личные пожелания. Знаю, что вы думаете о системе управления плановыми ремонтами. И только после этого мы сможем понять состав работ и рассчитать бюджет на весь проект.

– Итак. Подразделения, функции, программы, доработки, интеграция, консалтинг. И сколько же все это может стоить?

– Не так уж и дорого. Зависит от того, сколько подразделений мы планируем автоматизировать. Но только на правильном подборе программ мы сэкономим больше. Да ладно программы – это сотни тысяч рублей, ну, может, пара миллионов. Но просто представьте себе, что вам пришлось бы внедрять неподходящую программу. В которой нет нужной вам функции. Ее подрядчик, конечно же, разработает. Но стоить такая разработка может в десятки раз больше, чем типовой функционал в подходящей программе. Например, нам надо автоматизировать ювелирный холдинг или литейный цех. На «1C: ERP». В процессе выполнения работ выяснится, что для ювелирного производства важен учет драгметаллов. А для литейного цеха – учет шихты и плавок. На переписывание программ под такую специфику могут уйти месяцы или годы. Годы! И несколько миллионов. А если просто заглянуть в прайс «1С»? Что мы там увидим? Правильно, специальные программы и модули. И для ювелирного производства, и для литейного! Внедрение таких модулей способно сэкономить предприятию огромные суммы и значительное время!

– Ладно, убедил. Будем делать проект. Садитесь с Салаватом и определяйтесь с объемом работ.

Через некоторое время мы заключили договор на разработку проекта автоматизации. Срок работ – 3 месяца. В контур автоматизации вошли около 20 подразделений.

Одной из интересных задач, которые пришлось решать по ходу проекта, был выбор программного обеспечения из подходящих конфигураций 1С.

Как сделать такой выбор прозрачным и понятным для заказчика? Мы решили, что выбор надо делать по определенным критериям или параметрам. Придавая каждому параметру числовую оценку в баллах для каждой анализируемой программы.

В общем случае у нас получился такой список критериев выбора:

1. Стоимость приобретения программного обеспечения.

2. Объем доработок (переработок) для обеспечения соответствия функционала требованиям заказчика, в % относительно самого недоработанного варианта.

3. Объем работ по обучению (переобучению) персонала заказчика, в % относительно варианта без обучения.

4. Объем работ по интеграции.

5. Затраты на дальнейшее развитие конфигурации.

6. Затраты на обновление конфигураций по мере изменения законодательства РФ.

7. Степень соответствия требованиям Заказчика к защите данных.

Для каждого критерия устанавливался вес в общей оценке. Для сравниваемых конфигураций давалась оценка по шкале от 1 до 10 баллов по каждому критерию. По тем критериям, которые нельзя было выразить в цифрах, давалась экспертная оценка с подробным обоснованием.

Например, по сумме баллов для ведения НСИ была выбрана доработка ERP-системы. Так как для нее не нужно было приобретать дорогостоящую систему «1C: MDM», которую также пришлось бы дорабатывать, хотя и в меньшем объеме.

Через 3 месяца мой бизнес-аналитик сдала проект заказчику. Вот реальное, но сокращенное оглавление проекта:

Введение

1. Перечень автоматизируемых подразделений и рабочих мест в ERP-системе.

2. Перечень автоматизируемых функций ERP-системы.

3. Требования к ERP-системе.

4. Выбор программного обеспечения по критериям.

4.1. Критерии и алгоритмы оценки вариантов для выбора.

4.2. Выбор программного обеспечения для подсистем:

– управление НСИ;

– управление договорами и документооборот;

– материально-техническое обеспечение;

– управление техническими подключениями/присоединениями;

– управление производством и сбытом тепловой энергии;

– управление тарифообразованием, бюджетирование и казначейство;

– управление ремонтами;

– управление охраной труда;

– управление автотранспортом;

– управление недвижимостью и арендой;

– регламентированный (бухгалтерский и налоговый) учет;

– кадровый учет и расчет заработной платы.

5. Укрупненная архитектура системы.

5.1. Анализ свойств архитектуры системы.

5.2. Оптимальный вариант архитектуры системы.

5.3. Архитектура системы в разрезе программных продуктов.

6. Бюджет на программное обеспечение и услуги по проекту.

7. Расчет экономического эффекта от внедрения ERP-системы.

8. Организационный план внедрения.

Внедрение происходило поэтапно, по подсистемам, с использованием технологии «Контрольного примера», наиболее подходящей для типовых конфигураций. Для каждого этапа покупалось необходимое программное обеспечение и выполнялись работы по внедрению.

Однако для одной из подсистем не нашлось ни одной подходящей конфигурации 1С. Для бизнес-процесса «Управление техническими подключениям к теплосети» пришлось написать полностью уникальную конфигурацию. Конечно же, попытка внедрения типовой программы в этот процесс была бы обречена на провал.

По поводу этой разработки я вспоминаю одну забавную историю. Мы участвовали в тендере на внедрение биллинговой программы в одном из городов на Урале. Тендер выиграл местный подрядчик. Своей биллинговой системы у него не было, а нашу он изучать не захотел. И тогда подрядчик решил разработать свою собственную, уникальную программу для взаиморасчетов абонентов с теплосетью. На базе типового решения УПП, которое хорошо знал и умел хорошо внедрять. Кончилось все грустно. Бюджет, рассчитанный на внедрение готового решения, закончился в первой трети проекта. Итоги заказчик и подрядчик подводили в суде.

Сделаем выводы.

1. Понятие «ERP-система на платформе 1С» в общем случае не совпадает с программой «1C: ERP Управление предприятием». Для получения полноценной ERP-системы на 1С необходимо подобрать подходящие программы из десятков альтернативных вариантов. Разработка правильной, цифровой модели для оценки альтернатив позволяет сделать уверенный и обоснованный выбор.

2. Внедрение ERP-системы – дорогое удовольствие. Речь идет о годах напряженной работы и многомиллионных затратах. В таком деле очень важно получить общее представление о бюджете проекта и возможных сроках внедрения. Но это невозможно сделать без обследования предприятия, четкого определения организационных и функциональных границ проекта, формирования бизнес-требований к будущей системе и подбора подходящего программного обеспечения. Проектирование будущей системы позволяет сэкономить по-крупному за счет правильного подбора модулей ERP-системы. Достигается такая экономия предварительной оценкой затрат на доработку и интеграцию альтернативных модулей системы. И выбором самого экономичного варианта.

Глава 25. Как избавить теплосеть от ежемесячной очереди абонентов

В дружеском разговоре со знакомым директором Теплосети я вспоминал, как оптимизировал работу расчетного отдела Сотовой связи. В результате производительность отдела выросла в 10 раз, а штат был сокращен наполовину. Тема заинтересовала Михаила Григорьевича, и он назначил совещание с топ-менеджерами Теплосети.

За круглым столом собрались главный специалист по сбыту, финансовый директор, заместитель по снабжению и ИТ-директор.

– Коллеги, давайте послушаем Рустэма. Мне кажется, у него интересная идея, – Михаил Григорьевич обвел внимательным взглядом собравшихся. Народ слегка напрягся. У каждого хватало собственных идей. Варяги вызывали естественное отторжение загруженных под завязку текущими проблемами руководителей.

Я немного волновался.

– Вот с чего я бы хотел начать. Я понимаю, что вы не в полной мере управляете вашими доходами. Тарифы вам утверждает местное правительство. Объемы оказания услуг определяются погодой за окном и абонентами. Потери – степенью изношенности сетей. А затраты растут. Сотрудников становится больше. Смотрите, три года назад вы помещались в одном офисе, сейчас у вас их – три. И это понятно. Растут требования законодательства РФ, контролирующих органов и ваших абонентов. Чтобы удовлетворять возросшим требованиям, вы вынуждены наращивать персонал. В таких условиях прибыль ваша неизбежно будет сокращаться, так можно и до убытков дойти. Но выход есть.

– Вы, наверное, имеете в виду автоматизацию? – подал голос финансовый директор. – Этот подход нам понятен. Но есть небольшой нюанс. Комплексный проект автоматизации, что вы разработали, требует огромных вложений. У нас прямо сейчас нет таких денег.

– И да, и нет. Автоматизация автоматизации рознь.

Я коротко пересказал собравшимся историю о том, как автоматизировал расчетный отдел Сотовой связи и каких результатов удалось добиться.

– В общем, я предлагаю сделать небольшой консалтинговый проект. Суть его в том, что мы проведем аудит бизнес-процессов. Вообще всех – и автоматизированных на типовых решениях, и не автоматизированных. Выявим наиболее трудоемкие. Сделаем предложения по локальной автоматизации, возможно – дополнительно к той, что уже сделана. Такая автоматизация будет и не очень дорогой, и эффективной. Цель – снизить трудоемкость офисной работы. Высвободившихся сотрудников вы сможете или сократить, или направить на другие участки. И, как минимум, остановите рост фонда оплаты труда.

– Ну я не вижу в этом особенного преимущества для нашей службы, – произнес заместитель по закупкам. – Нас только-только автоматизировали, у нас все хорошо. Мы годовую программу закупок формируем теперь намного быстрее. Так быстро никогда не было. Куда еще лучше-то?

– А я считаю, что идея хорошая, – вступил в дискуссию Андрей Викторович, главный специалист по сбыту. – Надо попробовать. Но, как правильно сказал Марат Артурович, не везде есть очевидные проблемы. А вот у меня в расчетном отделе службы сбыта, я уверен, мы что-то да и найдем. Вы же нам про расчетный отдел Сотовой связи рассказывали? Если там сработало, возможно, и у нас сработает. Сделаем пилотный проект. Посмотрим на результаты. Если нам понравится и будет эффект, расширим подход на все предприятие.

– Согласен, – подключился финансовый директор. – Но так как объем работ будет небольшой, предлагаю сделать его в рамках договора по сопровождению. Он у нас уже заключен. Так вы сможете быстрее начать. О какой сумме идет речь?

– А сколько человек у вас в расчетном отделе?

– Девять, с начальником – десять.

– Достаточно 40 часов по текущему тарифу на сопровождение. Так как это один отдел, сделаю работу сам. Любопытно, что получится. Займет это две недели при моей нагрузке.

– Мы выпишем заявку на 40 часов, – подключился ИТ-директор.

Видно было, что и Михаил Григорьевич, и Андрей Викторович были довольны результатами совещания. Им было интересно посмотреть, что получится, не затевая грандиозного аудита. У меня же было ощущение, что руководители избежали таким образом не только проблем, но и больших возможностей. Однако то, что удалось «продать» оптимизацию затрат предприятия через сокращение трудоемкости, меня вдохновляло.

И я взялся за работу. На следующее утро я уже был в расчетном отделе. Попросил начальника отдела собрать сотрудников, рассказал, чем буду заниматься. «Посмотрю, какие операции вы выполняете, на что уходит ваше время. После этого сделаю вашим руководителям предложение дополнительно автоматизировать самые трудоемкие операции. Это облегчит вашу работу». Только одна из сотрудниц грустно вздохнула. Пенсионерка, она переживала, не сократят ли ее сразу после обследования. Зато молодежь обрадовалась. «Здорово, а то у нас в конце месяца тут такая очередь из абонентов выстраивается! Несут распечатки с приборов учета, и мы неделю, не разгибаясь, их проверяем. Было бы здорово это все автоматизировать!».

После того как мы поговорили с сотрудниками, я попросил принести должностные инструкции. Инструкций, как и должностей, оказалось всего две. Инженер первой категории и инженер второй категории. Инструкции отличались буквально парой строк, а с точки зрения выполняемых функций были одинаковыми. По инструкциям я составил список функций, который сотрудники выполняют. У меня получилось 11 функций. На выполнение этих функций 9 инженеров тратили по 8 часов в день 21 рабочий день в месяце, всего – 1 512 часов в месяц. Эти 11 функций я занес в анкету. Распечатал и раздал ее каждому сотруднику. И попросил разделить 100 % времени, которое они тратят на работу в течение месяца, на 11 частей. Но не поровну, а по трудоемкости. Собрал результаты. Подвел итоги, выведя статистику по затратам времени на каждую операцию.

После этого я сел и разделил функции на две части. Те, которые можно было бы оптимизировать. И те, которые нельзя. В первой части оказались «Ввод договоров в базу данных», «Ввод включений, переключений и отключений на сетях», «Сбор, проверка и ввод показаний приборов учета», «Подготовка доказательной базы для юристов по искам» и другие похожие. Во второй – «Участие в комиссии по проверке корректности показаний прибора учета на объекте абонента» и прочие функции, связанные с выездами на объекты. Трудоемкость функций, которые можно было оптимизировать, составляла 1 404 часа. Тех, которые нельзя – 108 часов.

А дальше рутина аудита кончилась, и началось творчество. Основанное на хорошем знании уже внедренных на предприятии программ и технологий. Пригодились мне и знания тех программ, которые могли бы быть внедрены.

Начал я с процесса ввода информации об отключениях, переключениях и включениях на сетях. Техники абонентских служб районов города открывали и закрывали задвижки, подключая объекты абонентов к сетям. Днем они занимались переключениями, а по вечерам делали бумажные справки для расчетного отдела. Вручную, хотя могли бы отражать переключения сразу в программе. Но покупать компьютеры на десятки рабочих мест техников получалось довольно дорого. Надо было рассмотреть другую возможность. Такой возможностью я посчитал создание мобильного приложения для работы на смартфоне сотрудника. Даже если у него не было бы смартфона (что маловероятно в наше время), можно было приобрести служебный. Его покупка – куда дешевле, чем оборудование рабочего места локальной сетью, компьютером, монитором и принтером.

Значительное время также уходило на проверку и ввод в программу показаний с приборов учета. Дело в том, что теплосчетчики – сложные и довольно капризные приборы. Достоверность показаний прибора зависела от режима его работы. Поэтому нельзя было передать одну итоговую цифру – требовалось анализировать данные за каждые сутки расчетного месяца. Абоненты распечатывали показания прибора и несли их в расчетный отдел. Инженеры принимали абонентов по очереди, тщательно проверяя каждую распечатку по определенным правилам. Те показания, которые правилам соответствовали, брали к учету. На проверку уходило время, и в коридоре выстраивалась очередь. В пиковые дни в конце месяца – на несколько часов. Для решения этой проблемы я предложил получать показания с приборов учета напрямую, минуя все распечатки и хождения абонентов по кабинетам. Но для этого нужно было закупить и установить специальную систему сбора показаний с приборов учета с использованием телеметрии. Интегрировать ее с расчетной программой отдела сбыта. И запрограммировать правила проверки показаний в расчетной программе.

Также значительное время занимал сбор с абонентов подписанных оригиналов отгрузочных документов. Эти документы нужны были для разрешения спорных ситуаций с абонентами в суде. Тут, очевидно, требовалось внедрение системы юридически значимого электронного документооборота (ЮЗДО). Тогда не потребовалось бы звонить абонентам и просить вернуть подписанные акты лично или по почте.

Но какую бы функцию я не брал, не было ни одной, дополнительную автоматизацию которой можно было бы провести «малой кровью», без затрат. И разработка мобильного приложения, и закупка системы сбора показаний с приборов учета, и внедрение электронного документооборота – все это требовало вложений. Как же доказать руководителям, что эти проекты нужны и что они окупятся?

Бесспорно, что по каждому проекту можно было рассчитать размер инвестиций. Стоимость оборудования, программного обеспечения и услуг. Но откуда возьмется экономия, чтобы окупить затраты и выйти «в плюс»? Очевидно, что автоматизация сокращает трудоемкость. Можно прикинуть сокращение времени в процентах от общих трудозатрат на конкретную операцию. Если это время помножить на среднюю зарплату инженера за весь срок полезного использования программ и учесть накладные расходы, получалось совсем неплохая экономия.

Вот пример расчета экономии для идеи «перейти на автоматический сбор и анализ показаний с приборов учета»:

Такой расчет был проделан по каждой автоматизируемой функции. Результаты я вынес на совещание с руководителем службы сбыта и генеральным директором. По данным отчета получалось, что если произвести все необходимые инвестиции, экономия за 5 лет составила бы 20 миллионов рублей! И это только по одному расчетному отделу службы сбыта!

В итоге руководством компании были принято решение внедрить систему ЮЗДО, мобильные приложения для техников и систему сбора показаний с приборов учета.

За три года, прошедшие с того памятного совещания, в Теплосети:

● Был внедрен программный комплекс диспетчеризации приборов учета. Система была интегрирована с расчетной программой отдела сбыта. Телеметрию обеспечил один из городских операторов интернета. Сейчас к системе подключены детские сады, школы и часть жилых домов. Работа по подключению абонентов продолжается. У этого процесса оказался еще один замечательный побочный результат. К системе стали подключаться управляющие компании. Порядок и согласованность в работе Теплосети и управляющих компаний выросли, а споров по объемам отпуска тепла стало меньше.

● Было разработано мобильное приложение для техников и контролеров абонентских служб. Программа позволяла не только вводить информацию о включениях, переключениях и отключениях абонентов. Но и создавала прямо в приложении различные акты о нарушениях. Вся информация автоматически передавалась в расчетную программу.

● ИТ-отдел предприятия собственными силами внедрил систему ЮЗДО. Договора и расчетные документы отправляются абонентам в электронном виде. Получать бумажные счета и акты не нужно. Это привело к значительной экономии бумаги и рабочего времени сотрудников.

И, несмотря на возросший объем работы, численность расчетного отдела службы сбыта не выросла. После завершения всех запланированных работ по автоматизации руководители предприятия готовы рассмотреть возможность сокращения отдела.

Думаю, совсем близко то время, когда мы встретимся с Михаилом Григорьевичем и обсудим результаты. И поговорим о повышении эффективности самых трудоемких операций на уровне уже всего предприятия.

Какой полезный вывод можно сделать из вышесказанного?

Надо говорить с руководителями компании на понятном им языке сокращения издержек и повышения эффективности. Можно говорить об автоматизации не всего предприятия, что очень дорого, а о локальной автоматизации самых узких мест, что гораздо дешевле. При этом также можно использовать простую, понятную и работающую технологию анализа трудоемкости операций. И определения «узких мест» как «самых трудоемких мест». В этом случае неважно, что предприятие может быть уже автоматизировано. Важно, что оптимизация узких мест позволит получить дополнительный экономический эффект. При этом возникает не менее важный косвенный эффект – увеличивается объем заказов автоматизатора. Которому, конечно, при этом придется стать и немножко консалтером.