Текст книги "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

– Как закрыть? А что, если нам понадобятся данные из прошлых периодов?

– Я имела в виду «закрыть частично». Закроем им ввод новых данных, начиная с 1 ноября. Менять старые данные и получать отчетность пользователи смогут. Иначе, если мы так не сделаем, многие не отнесутся к новой программе всерьез. Старая программа тут уже 20 лет и кое-кто не верит, что его можно заменить. А если мы «сожжем мосты», народ поймет, что другого выхода нет. Или они запустят новую программу, или полностью сорвут отчетность.

По итогам совещания был подготовлен приказ о переходе к промышленной эксплуатации, выдержки из которого я привожу ниже.

«…В целях внедрения на заводе программы «1С: Предприятие 8. Управление производственным предприятием» (УПП) в техотделе, в ПЭО, в ОМТС, на складах ОМТС, в цехах основного производства, в цеховых кладовых, на складе готовой продукции….

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Сотрудникам предприятия, использующим старую программу, прекратить ввод и выписку документов в ней с 01 ноября. Использовать старую программу только для ввода документов с датой регистрации по 31 октября для получения отчетности за октябрь. Обратить внимание, что менеджер проекта (Орлова А.И.) закроет возможность ввода документов с датой 01 ноября и более в старую программу.

2. Менеджеру проекта (Орловой А.И.) в срок до 31 октября закрыть возможность ввода документов с датой 01 ноября и далее в старую программу.

3. Менеджеру проекта (Орловой А.И.) обеспечить техподдержку пользователей (первая линия) силами отдела программного обеспечения (ОПО) в срок с 01 ноября. Передавать сложные вопросы, требующие перенастройки программы или ее доработки, подрядчику (вторая линия техподдержки). Для этого завести журнал регистрации замечаний, в котором регистрировать вопросы пользователей, их консультацию, передачу вопросов на 2 линию техподдержки и получение ответов, доведение факта устранения замечаний до пользователей.

4. Сотрудникам автоматизируемых подразделений выписывать и вводить справочные данные, документы и получать отчеты только с использованием программы УПП. Список сотрудников, выполняющих автоматизируемые функции с использованием программы УПП на втором этапе автоматизации, приведен в приложении 1.

5. Пользователям ввести все необходимые данные в базу данных УПП исходя из предполагаемого плана производства в срок до 01 ноября. Перечень вводимых данных и ответственные за ввод приведены в приложении 2.

И вот он наступил, час икс. Старая программа была остановлена, новая запущена. Как ни странно, меньше всего проблем возникло на этапе ввода планов. Планы продаж, производства и закупок материалов заработали сразу. В том числе благодаря той большой работе, что была проделана на этапах контрольного примера и доработок. Позитивную роль тут сыграло и то, что MES-планирование[25]25
  MES-планирование (от англ. manufacturing execution system, система управления производственными процессами) – здесь: планирование операций на уровне цехов завода.


[Закрыть] не входило в объем проекта. А с объемно-календарным планированием и ручной выпиской сменно-суточных заданий система справлялась «на ура». Но вот со сменными рапортами все было не очень хорошо. Несмотря на то что мы максимально упростили интерфейс ввода, мастерам цехов было трудно. Непривычную для них работу они делали очень медленно и нерегулярно. А введенные рапорта содержали множество ошибок.

Кроме того, иногда ввод был невозможен из-за ошибок технологов, вбивавших спецификации и технологические карты в спешке. Чтобы исключить такие проблемы, нашим программистам пришлось срочно разработать обработку по диагностике нормативной базы производства. Благодаря ей, удалось в короткий срок выявить и устранить большинство ошибок.

Также выяснилось, что некоторые из технологических карт давно устарели и реальный перечень операций в производстве не совпадает с тем, что записан в документах. Заводчане решили исправлять порядок операций прямо в программе. А чтобы нормативные документы соответствовали данным в компьютере, технологи распечатывали спецификации и технологические карты из программы и утверждали в установленном порядке. Нам пришлось для этого разработать специальные печатные формы.

Тут надо сказать, что в этот трудный период мы пережили несколько попыток бунта. Периодически кто-то из пользователей приходил жаловаться к начальству «в слезах». Мастера вдруг вспомнили, что раньше на производстве были учетчики и предложили их вернуть. Взбунтовалась бухгалтерия. Меня вызывали на ковер к генеральному директору. Слово взяла бухгалтер по учету производства.

– Верните нам старую программу. На носу – отчет за месяц, а данных в новой программе или нет, или они неверные. Но этого мало. Вы не хотите учитывать наши замечания, все делаете по-своему. Сколько раз я говорила – мы считаем себестоимость котловым методом. А у вас что?

– А у нас расчет себестоимости по изделиям. В будущем он поможет вашей службе маркетинга выстроить правильную ассортиментную политику, отказаться от части нерентабельной продукции. Вот что я вам скажу. У вас, действительно, небольшой выбор. Или вернуть старую программу, или слушать меня. Завод вложил в новую программу большие деньги. Однако если доверия ко мне нет, сейчас самое время списать все на убытки и вернуться к старым технологиям. Но такое решение может принять только директор завода.

Я встал и посмотрел на Ивана Ивановича. В кабинете было тихо. И тут Иван Иванович заговорил.

– Старую программу возвращать не будем. Сейчас на заводе нет другого человека, кроме Рустэма, который бы хорошо знал новую систему. Значит, у нас просто нет другого выхода, как довериться ему. Идите и делайте все, что он скажет.

Благодаря поддержке директора и принимаемым мерам, постепенно все наладилось. Однако, как я и предполагал, данные ноября были введены полностью только к концу декабря. Данные декабря – к середине января, и то, благодаря работе в новогодние каникулы. А вот данные января вводились уже практически в рабочем режиме. Как главный бухгалтер сдавала отчетность за ноябрь и декабрь, осталось для нас загадкой. Но нас она не трогала, понимая, как тяжело нам приходится «в поле».

Несмотря на трудности и огорчения, были такие моменты, которые по-настоящему вдохновляли. Одним из таких примеров стали рабочие листки. Те, в которых рабочим начислялась зарплата. До внедрения программы целый отдел с утра и до вечера разносил выработку из сменных рапортов в файлы Excel. Мало того, что работа была крайне монотонной, при подсчете итогов частенько возникали ошибки. Обычно, они выяснялись уже после того, как рабочий получал зарплату. Поэтому расчетный отдел был завален перерасчетами. Благодаря внедрению новой программы вся сдельная зарплата стала считаться автоматически. Ошибки практически исчезли, и расчетчики вздохнули с облегчением. А рабочие смогли получить детальную расшифровку своей сдельной зарплаты.

Как закрывали проект

В феврале, после того, как себестоимость за январь была, наконец, посчитана и выверена, мы решили закрыть проект. Но не тут-то было. У Анны Ивановны скопилось такое большое количество замечаний и пожеланий, что она никак не хотела нас отпускать. Мои доводы «деньги по проекту давно кончились» Анну Ивановну не убеждали. «А ошибки – нет», – отвечала она мне и просила срочно разобраться с очередной проблемой. Например, быстренько организовать учет драгметаллов, о котором забыли на этапе постановки задачи и вспомнили только сейчас.

Я попросил ее собрать все нерешенные «инциденты» инциденты[26]26
  Инцидент – незапланированное прерывание или снижение качества ИТ-услуги.


[Закрыть] в один список. После чего мы сели и хорошо поработали над сотней замечаний. В итоге весь список был разделен на пять частей:

1) Вопросы, требующие консультаций, в том числе дополнительной настройки программы.

2) Ошибки в программе, которые необходимо устранить.

3) Требования, которые были выявлены на этапе контрольного примера, но не были реализованы. В этот список попали некоторые отчеты, до которых у нас еще не дошли руки.

4) Требования, которые не были озвучены на этапе контрольного примера, но без устранения которых пользователи не могли обойтись

5) Пожелания к программе, которые неплохо бы реализовать, но без которых можно жить.

После чего мы договорились, что составим список окончательных замечаний к программе, в который войдут все пожелания из пунктов 1, 2 и 3. Консультации, ошибки и требования, которые были озвучены на этапе контрольного примера. По пункту 4 мы договорились о том, что отдел ОПО попробует выполнить нужные доработки собственными силами. А если не получится – мы выполним эту работу в рамках договора сопровождения. Про пункт 5 мы не говорили ничего. А что тут говорить? На перфекционизм в реальной жизни никогда не хватает ни сил, ни времени, ни денег.

Полученный список содержал около 30 замечаний. Мы озаглавили его как «Список окончательных замечаний». Установили плановые даты устранения по каждому замечанию. И сделали внизу такую приписку: «Этот список содержит окончательные замечания, после устранения которых система УПП будет принята в промышленную эксплуатацию. Все замечания, которые возникнут с момента составления настоящего списка и которые будут являться ошибками, будут устранены по гарантии. Остальные замечания будут устраняться силами ОПО или силами подрядчика по договору сопровождения».

Конечно, подписание этого списка было непростой задачей. Но передаточная надпись в конце списка нам очень помогала. Когда руководители понимали, что гарантийные случаи будут приниматься и без поддержки они не останутся, мы получали заветную подпись на списке.

После того, как список был утвержден директором, все остальное стало делом техники. Замечания были устранены за две недели, и систему приняли в промышленную эксплуатацию. После чего нам, наконец-то, закрыли последний акт.

Остается добавить только то, что с заводом мы сотрудничали еще много лет, запуская новые подсистемы и обеспечивая перенос доработок на новые релизы УПП.

Глава 22. Как запустить новую программу на заводе за 10 дней

Дело было в 2010 году. В октябре месяце к нам в компанию позвонил ИТ-директор другого завода и пригласил в гости. Пообщаться на тему внедрения 1С. Я тут же сел в машину и поехал, всего-то 200 километров до заказчика. «Десяточка» моя пролетела их за два часа.

Когда я вошел в кабинет начальника АСУ, и мы проговорили буквально 10 минут, я понял, что Василий Иванович – наш человек. Специалист с большим опытом автоматизации, который всю свою жизнь проработал на заводе. Знает и его боль, и всех своих пользователей как облупленных. Решает поставленные задачи теми средствами, которые ему доступны. И весьма неплохо справляется, несмотря на ограничения бюджета. В общении с такими людьми у меня возникает ощущение, что мы понимаем друг друга с полуслова, и сразу устанавливается доверие.

Заводу нужна была новая система складского и бухгалтерского учета. Планировалось запустить ее с нового года. Василий Иванович заметил, что до конца года остается немного времени, и нам придется поторопиться с предпроектным обследованием и коммерческим предложением.

Ну, надо – так надо. Я попросил посмотреть структуру завода. Василий Иванович посетовал, что она часто меняется и действующий вариант никто не знает. Точно известно только одно, что реальная структура не совпадает с официально утвержденной. Но после пары звонков он все же распечатал мне огромную портянку формата A1.

На ней мы тут же ограничили организационные рамки проекта, обведя те отделы, которые будем автоматизировать, шариковой ручкой. Думаю, поработать ручкой над структурой предприятия – самое первое и простое, но самое важное действие, которое надо произвести при обследовании. Одним росчерком пера вы выявите основных стейкхолдеров – это руководители помеченных подразделений. И отсечете от проекта тех, кто появится со своими требованиями позже. В список автоматизируемых отделов, кроме бухгалтерии, попали финотдел, служба реализации, отдел снабжения и склады.

После этого я попросил принести положения об отделах, попавших в периметр автоматизации. На мое счастье, они нашлись в одном из шкафов в отделе труда и заработной платы. Пыльные немножко и пожелтевшие. Поэтому никто не гарантировал их актуальности. Но, зная, какой консервативной структурой является завод, я был уверен, что все основные функции в них отражены. Мы с Василием Ивановичем сели и за полчаса отметили те функции, которые нужно автоматизировать. Так мы разобрались с функциональными требованиями.

И, наконец, я взялся за штатное расписание по нужным отделам. Попросил вариант с фамилиями, и мне его, конечно же, дали. Но только посмотреть. Пришлось переписывать реальное количество работающих по отделам прямо в структуру завода. Нужно же было как-то узнать, сколько лицензий 1С поставить.

После этого мы с Василием Ивановичем решили, что «1C: Управление производственным предприятием» им вполне подойдет, так как следующим этапом предусматривалась автоматизация производственного планирования и учета.

Покончив с обследованием за пару часов, я уехал с завода. На следующий день Василий Иванович прислал мне свое техническое задание на автоматизацию на трех страничках. В нем был перечень отчетных форм, которые нужно получать из системы. Очень полезное дополнение к тем документам, что я привез с завода.

Почему нам удалось так быстро сформулировать требования, и мы обошлись без интервью со всеми стейкхолдерами? Не только потому, что и я, и Василий Иванович были специалистами с опытом автоматизации заводов, и использовали легко доступные документы. Но и по той простой причине, что автоматизируемая область – бухгалтерский и складской учет – в России почти полностью регламентированы. И возможностей типового решения вполне достаточно для удовлетворения почти всех требований. А перечень выходных форм снимал большинство оставшихся рисков.

Коммерческое предложение и договор были готовы за три дня. Ну а дальше началось то, что всегда происходит в серьезных конторах. Согласование проекта со стейкхолдерами. Не прошло и двух месяцев (друзья, согласитесь, в нашей предпроектной жизни – это просто миг), как мы уже подписали договор. Естественно, в редакции, подготовленной еще в октябре, и только слегка скорректированной под реалии декабря. С остановкой старых программ 31 декабря и запуском всей системы с 1 января.

Когда я собрал проектную команду и показал им подписанный договор, установилась тишина.

– Как вы вообще это представляете? – спросил меня руководитель проекта Азат. – Контрольный пример не проведен, пользователи не обучены, остатков нет. Ну, остановим мы старую программу. А новая-то как заработает?

– Давай вместе подумаем. Представим нашу будущую систему в динамике, начиная прямо с 1 января. Точнее, с 10 января. Какие документы нам понадобятся в первую очередь?

– Так. Отгрузка продукции должна происходить. И оприходование материалов. Банк и касса должны обрабатываться.

– Правильно. Это человек 10–20 складских работников, бухгалтеров и финансистов. И четыре-пять видов документов. Стандартных, которые всем подходят. Если мы сделаем инструкции и попросим пользователей выйти на работу не десятого января, а, скажем, восьмого, успеем мы их обучить? Успеем. А еще мы организуем техподдержку на месте прямо с 10 января, и они смогут получить ответ на любой вопрос сразу.

– Но у них должны быть реальные остатки, иначе как они отгрузят продукцию?

– Согласен, значит, надо остатки перенести из старой системы в новогодние каникулы. Успеем?

– Успеем, только они декабрь будут закрывать до 20 января. Остатки съедут. Раньше двадцатого переносить нельзя.

– Можно, если переносить их два раза. Поэтому программу переноса нужно написать правильную. Такую, что прежде чем что-то перенести повторно, она поищет это в новой системе, исправит и допишет, но ничего не удалит.

– Ну ладно. Оперативный учет с грехом пополам мы запустим. А что делать с бухгалтерским? Мы в январе точно не автоматизируем всю бухгалтерию. А им в начале февраля сдавать отчетность за месяц.

– Не переживай. Я поговорю с главным бухгалтером.

И я поговорил. Специально для этого съездил на завод.

– Знаете, Анна Петровна, должен вас предупредить – мы не сможем сделать вам полноценный отчет за январь в новой системе.

– Ладно, я получу его из старой.

– Не получите. Мы остановим ее 31 декабря на ввод новых данных. Иначе мы не сможем запустить новую систему с 1 января. Народ просто не будет работать с новой системой, если все, что он делал раньше, он сможет делать в старой. Я уже договорился с Василием Ивановичем. Он перепишет код в старой программе и запретит ввод документов с датой старше 31 декабря. Помните, как Александр Македонский сжег корабли, когда его войско высадилось в Персии? Он не оставил своим бойцам другого шанса, кроме как разбить врага на его территории. Так и мы – сожжем мосты. То есть корабли. То есть старую программу.

– Вы что, думаете, что отчетность завода в контролирующие органы – это шутка? Как, по-вашему, я ее должна сделать и сдать?

– Не знаю даже, что сказать. Ситуация, и правда, необычная. У вас будут данные по отгрузке, приходу материалов, банку и кассе. НДС в отгрузке и к зачету тоже посчитаем. Это все.

– Понятно. Ладно, придумаем что-то, используем доступные данные и статистику за прошлые периоды. Да, придется сделать корректировки позже. Ну ладно, все равно мы их делаем регулярно. В этот раз объясним, что внедрялась новая система, и в ней произошел сбой. Но когда я смогу получить реальную отчетность?

– Вы получите ее в середине апреля. Сразу за весь первый квартал.

Анна Петровна кивнула. Я понял, что она приняла предложенную технологию внедрения. Когда из-за сжатых сроков заказчик идет на отказ от этапа опытной эксплуатации. И сразу запускает систему в промышленную. Осознавая все связанные с этим риски ошибок и неверной отчетности.

И мы начали. Всей команде проекта пришлось активно поработать три дня до нового года и все новогодние каникулы. За это время был составлен и выполнен план быстрого запуска, включающий в себя следующие задачи:

● выявление пользователей, работу которых нельзя остановить;

● выявление справочников, документов и отчетов, которые они будут использовать;

● написание кратких технологических инструкций по работе с нужными объектами;

● обучение задействованных в запуске пользователей;

● программирование обработок по переносу данных;

● перенос и сверку перенесенных данных;

● создание службы техподдержки и системы обращения в нее прямо из программы.

10 января 2011 года завод работал уже как обычно. Но в новой программе. Это был самый быстрый запуск УПП в промышленную эксплуатацию в истории нашей компании.

Глава 23. Как внедрить систему менеджмента качества со второго раза

Через некоторое время после того, как фирма 1С выпустила программу «1С: Управление производственным предприятием» (УПП), стало ясно, что внедрить программу класса ERP на заводе – совсем непростое дело. Очевидно, не каждый франчайзи мог справится с такой задачей. Но продать дорогую программу хотелось каждому. Тогда фирма «1С» решила присваивать партнерам статусы «1С: Центр компетенции по производству» (ЦКП). Статус помогал клиентам отделить тех франчайзи, которые могли внедрить ERP-решение на заводе, от тех, кто мог его только продать.

Как-то так получилось, что мы все время автоматизировали заводы. Внедряли программу УПП. Кому как не нам получать новый статус? Требования для получения статуса были справедливые и понятные. Были у нас и внедрения, и сертифицированные специалисты, и, конечно же, мы купили NFR-версию программы. Одного только у нас не было – сертифицированной по ISO 9001 системы менеджмента качества.

Мы вздохнули и взялись за дело. Понимая, что без вложений в ISO не обойтись, мы приняли на работу симпатичную девочку. Без опыта работы, но на минимальную ставку. Выучили ее на внутреннего аудитора на местных курсах. Тех, что подешевле. Автора курсов наняли в качестве консультанта, так как девочка вообще не понимала, что делать, даже после курсов. Дело пошло веселее. Так как я наотрез отказался заниматься скучным бумажным делом, девочка и консультант опросили руководителя проектного отдела. Уже через три месяца были готовы первые документы. Похоже, настало время и мне разобраться, что сделано. Я внимательно прочитал оглавление к ТСКФ[27]27
  ТСКФ – программно-методический комплекс «1С: Типовая система качества франчайзи». – разработанные фирмой «1С» универсальные процедуры, регламенты и технологии, реализующие требования стандарта ISO 9001 применительно к услугам по внедрению и сопровождению программных продуктов на базе платформы «1С: Предприятие 8».


[Закрыть]. После чего изучил документы, подготовленные консультантом. Выяснилось, что за три месяца был описан всего один наш процесс, а руководство по качеству и обязательные процедуры бездумно скопированы с какого-то завода. После этого консультанта я выгнал, а девочку перевел на вакантную должность помощника руководителя отдела. Тут, к счастью, выяснилось, что для получения статуса ЦКП не обязательно иметь сертификат ISO 9001, достаточно просто заниматься внедрением СМК[28]28
  СМК – система менеджмента качества) – это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг.


[Закрыть]. О том, что мы занимаемся внедрением этой системы, «1С» судила по отчетам. Мы с менеджером по кадрам сочиняли такие отчеты каждый квартал. Немножко выручало нас то, что мы и в самом деле применяли в компании процессный подход, который очень приветствуется стандартом ISO 9001.

Не знаю, сколько бы еще продолжалось такое «внедрение СМК», если бы не три важных события. Первое – это знакомство с коллегой – директором фирмы-франчайзи. Мы пересеклись на проекте в Воронеже, подружились и много общались. В том числе и на тему СМК. Выяснилось, что у них не просто внедрена СМК, а она приносит реальную пользу компании. На мой вопрос, как такое могло случиться, Галина рассказала занимательную историю. Начало ее практически полностью совпадало с моей, отличие было в деталях. Проект внедрения ISO 9001 потихоньку умирал, когда Галина случайно попала в деловую поездку по Японии. «Ты представляешь, – рассказывала она, – там управляют качеством повсюду. Нет даже маленького магазинчика, который бы не придерживался принципов Кайдзен[29]29
  Кайдзен – японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.


[Закрыть]. Японцы регламентируют все. Работают точно по инструкции. И они заняты постоянным совершенствованием своих процессов. Про японское качество, я думаю, ты наслышан. Я вернулась под большим впечатлением. Поняла суть системы. После этого мы очень быстро внедрили ISO 9001 у себя и получили серьезный выхлоп. И порядок навели, и удовлетворенность клиентов выросла».

Второе событие – фирма «1С» назначила срок, после которого сертификат ISO 9001 становился обязательным. Причем сертификат, выданный серьезным сертификационным органом. Просто купить его не получилось бы. Признаюсь, вариант покупки мы тоже рассматривали ввиду его простоты.

И, наконец, случилось совсем неожиданное. Наш местный партнер внедрил ISO, а мы узнали об этом из рассылки фирмы «1С». На меня этот факт произвел сильное впечатление. Как такое могло случиться, что мы не справились, а у них получилось? Неужели они обошли нас в качестве услуг? Я терялся в догадках.

Так у нас появились все необходимые факторы успеха. Понимание пользы от проекта, мощный мотив и дедлайн. И мы начали действовать.

На этот раз я не стал перепоручать важное дело девочкам, а лично прошел обучение в Москве на курсах в DNV[30]30
  DNV GL – одно из ведущих сертификационных обществ в мире, осуществляющее, в частности, сертификацию систем менеджмента компаний.


[Закрыть]. Там же обучились мои партнеры. В процессе обучения я понял суть системы, требования к документации и порядок проверки СМК аудитором. Функцию внутреннего аудитора мы возложили на менеджера по кадрам. И заключили договор с частнопрактикующим консультантом Олегом. С тем самым, который помог нашим конкурентам получить вожделенный сертификат. Нам даже не пришлось его искать. Он сам нас нашел, задав простой вопрос директору сертифицированной фирмы – «А кто ваши конкуренты?»

В отличие от консультанта, который работал с нами первый раз, Олег наотрез отказался общаться с кем-либо, кроме меня. И попросил меня нарисовать процессы, происходящие в компании, так, как я их вижу. Я взял неделю и изобразил 25 процессов и подпроцессов в IDEF0[31]31
  IDEF0 – методология функционального моделирования (англ. function modeling) и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов.


[Закрыть]. Олег усмехнулся и сказал, что с таким количеством материала он работать не сможет. Да и мы будем внедрять систему три года. После небольшого совещания мы решили оставить только три главных процесса – «продажи», «внедрение» и «управление СМК». Благодаря такому подходу нам удалось сократить трудоемкость подготовки документации в 8 раз. Тем не менее, мы не выплеснули с водой ребенка. Процессы верхнего уровня полностью отражали суть нашей деятельности. После того, как паспорта процессов были готовы, Олег поделился своими наработками в части документированных процедур и руководства по качеству. Мне оставалось только адаптировать их под нашу компанию.

Но политику в области качества я не стал делать по шаблону. Мне хотелось отразить в ней то, что действительно важно именно для нашей компании. После консультаций с Олегом и нескольких итераций у меня получился вот такой документ – он на следующей странице.

Политику мы напечатали на плакатах и вывесили в каждом кабинете.

Олег, увидев нашу политику на плакатах, рассказал мне такую байку. На одном из заводов проходил аудит СМК. У секретарши директора спросили про политику в области качества. Она замялась и не смогла ответить вразумительно. Аудитору это не понравилось, и он зафиксировал существенное несоответствие: «Политика в области качества не доведена до персонала». Выдачу сертификата отложили. Директор очень расстроился. Собрал коллектив и велел выучить политику? каждому сотруднику и наизусть. За неделю до аудита он лично в три утра обзвонил руководителей подразделений и секретаршу. После этого собрал у себя в кабинете всех, кто не смог спросонья ответить на вопрос, и устроил головомойку. Слухи быстро разошлись по заводу. В день аудита каждый сотрудник мог рассказать политику слово в слово.

Олег же помог нам провести внутренний аудит, обязательный перед сертификационным. Мы прошли его с набором несоответствий. Одним из которых оказалось отсутствие четкого разделения обязанностей. Пришлось в срочном порядке разработать около десяти должностных инструкций. Про некоторые свои функции сотрудники впервые узнавали из этих документов. Очень удивлялись, спорили, но постепенно все разногласия удалось устранить.

И вот, наконец, настал день аудита. Аудитор прилетел из Москвы, я встретил его в аэропорту. Привез в гостиницу. С утра мы собрались в моем кабинете. Все сотрудники, включая меня, сильно волновались. Олег пару раз промелькнул на горизонте, но в процесс аудита никак не вмешивался и нам не помогал. К вечеру стало ясно, что аудит мы прошли. С несущественным несоответствием, сейчас я даже не вспомню, с каким. Главное, что с первого раза. Отчет аудитор оформил сразу, а сертификат нам прислали позже по почте.

А свои 25 процессов я внедрил в СМК позже, на третий год. Мне очень хотелось представить предприятие в виде такого механизма, управляемого по показателям. 25 процессов позволяли увидеть всю деятельность подробно и в цифрах. Однако, такое большое количество процессов продержалось не очень долго, года два. На ежемесячное вычисление показателей уходило слишком много времени сотрудников. В итоге количество процессов под управлением СМК было сокращено до восьми.