Текст книги "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

Глава 15. Как написать тиражное решение

Любой разработчик мечтает о том, что однажды написанная им программа начнет тиражироваться, станет популярной и сделает своего создателя богатым. А все, что ему придется делать, это нажимать «Ctrl + C», «Ctrl + V» и подсчитывать денежки на счете. Вот и мы мечтали о таком. Написав программу «Управление сбытом тепловой энергии», в которую было вложено несколько человеко-месяцев труда проектной команды, мы стали думать о тиражировании воплощенного в ней опыта.

Но готовой тиражной программы у нас не было! И ее пришлось срочно написать, используя уникальную программу, внедренную в Теплосети, как базу знаний. При разработке тиражной программы была заново спроектирована база данных, она стала более абстрактной и настраиваемой. Именно тогда в программе появились понятия «поток» и «схема тепловой сети». Функционально программа тоже стала более компактной.

Но на первом же «тиражном» внедрении мы с толкнулись с тем, что программа слишком медленно считала. Дело было в том, что больший уровень абстракции данных требовал больших ресурсов для обработки информации. В небольших городках Республики под сервер использовались простые компьютеры с не очень большой памятью, и скорость расчетов оказалась узким местом.

Я поговорил с главным разработчиком Русланом и спросил его, на сколько он сможет увеличить производительность?

– Максимум – в два раза.

– Нам надо в 10 раз.

– В 10 раз? Нет, это невозможно.

Тут я рассказал ему легенду про инженеров Форда. У них никак не получалось сделать 8-цилиндровый мотор. Они бились с проблемой несколько месяцев, но каждый опытный образец выходил из строя. При разогреве огромного работающего двигателя металл так сильно расширялся, что поршни переклинивало. Инженеры пришли к Форду и сказали:

– Мы не можем сделать 8-цилиндровый двигатель. Это невозможно.

– Вы можете. Идите и делайте. И не говорите мне, что это невозможно.

Через год инженеры опять пришли к Форду.

– Мы перепробовали все. Другой металл, другие размеры цилиндров. Ничего не помогает.

Форд ответил им то же самое:

– Вы можете. Идите и делайте. И не говорите мне, что это невозможно.

В итоге, кто-то из инженеров догадался поставить 4 цилиндра под углом к другим 4 цилиндрам. Агрегат уменьшился, металл перестал катастрофически расширяться, и двигатель заработал.

Так и Руслан задумался после моих слов и ушел переделывать программу. Через неделю он вернулся с горящими глазами.

– Угадайте, на сколько мне удалось ускорить программу?

– Неужели в 20 раз?

– Не угадали. В 100 раз!

То, что раньше считалось 4 часа, стало считаться несколько минут. Вот что бывает, если перестать говорить себе «это невозможно».

Итак, программа у нас была. Оставалось определиться с ценой. Какую цену назначить программе, если ты ни разу не маркетолог? Очевидным казалось такое решение. Раз наша программа написана на языке 1С – надо изучить прайс-лист фирмы 1С. Что делала наша программа? Правильно, готовила счета и вела взаиморасчеты с абонентами. Практически то же самое делала «1С: Торговля и склад»: выставляла счета, формировала отгрузку, вела учет оплат. Только в нашем случае речь шла не о товаре, а о регулярных услугах. Вот на эту программу мы и сориентировались, назначив первую цену – 14 тысяч рублей. И, конечно же, сильно ошиблись в меньшую сторону. Убедились мы в этом чуть позже, посчитав доходы от продажи программы и расходы на ее поддержку и развитие. В чем же была главная ошибка? В том, что мы неверно оценили емкость рынка. Если у программы «1С: Торговля и склад» были десятки и сотни покупателей в каждом городке и даже деревеньке, то у нашей программы – одна или две теплосети в городе. Да, теплосети были только в городах, в деревнях топили газом и дровами. Значит, доход от продажи каждого экземпляра нашей программы должен быть выше, чтобы покрывать затраты на ее производство и обновление. Вторая ошибка была в том, что мы сравнивали нашу программу с популярным решением 1С для торговых предприятий. А надо было искать аналоги на рынке биллинговых программ для теплосетей. Задуматься об этом нас заставил такой замечательный случай. Помню, как мне позвонил ИТ-директор крупной теплосети из города-миллионника:

– Рустэм, вы биллинговую программу для теплосетей на 1С 7.7 продаете?

– Да, продаем.

– А сколько она стоит?

– 14 тысяч рублей.

– 14 тысяч, я не ослышался? Не 140? Да, цена у вас несерьезная. А что ваша программа умеет?

– Все, что должна уметь делать биллинговая программа для теплосети. Ведет структуру сети. Позволяет вводить данные об абонентах и объектах, распечатывать договора. Умеет рассчитывать теплопотребление по приборам учета и по нормативам. Готовит и печатает счета. Учитывает оплаты и ведет взаиморасчеты.

– Да не может быть. Нет, ребята, что-то тут не то. Мы привыкли к программам с ценой в сотни тысяч. Последнюю нам предлагали за миллион. Извините, думаю, вы несерьезные люди.

– Почему? Мы автоматизировали большую теплосеть и на основе этой программы сделали тиражное решение. И потом – вы же заплатите за внедрение. Внедрение будет стоить в 20 раз дороже, чем программа.

– Нет, не уговаривайте. Директор меня не поймет, скажет, что серьезная программа не может продаваться по такой смешной цене.

И они действительно купили программу не у нас. А мы, чуть позже, оценив реальный объем продаж и сложившиеся цены на рынке, подняли цену на «Управление сбытом тепловой энергии» в 10 раз.

Глава 16. Как продавать программу по всей стране

Помню, как мы сидели и обсуждали с партнерами перспективы будущих продаж. «Представляете, если программу купят еще 10 раз? Это будет круто. А если 100? Да мы разбогатеем!». Помните песню Градского: «Как молоды мы были, как верили в себя»? Про выпуск новых релизов и поддержку изменений законодательства РФ мы тогда не задумывались. Вдохновленные перспективами, мы стали действовать.

Начали мы с ближайших соседей – теплосетей городов нашей Республики. На этот раз мы решили попробовать что-то новое, кроме писем счастья, и остановились на идее семинара. Я рассказал Салавату, ИТ-директору Теплосети, о наших планах, рассчитывая на их актовый зал. Но он предложил для нашего мероприятия площадку получше. И познакомил меня с Еленой, директором по ИТ администрации нашего города. Елена к идее семинара отнеслась положительно и оказала нам всемерную поддержку. Нам выделили самый большой зал, в котором глава города обычно общался с чиновниками. С двумя огромными экранами и микрофонами на каждом столе. В фойе мы смогли разместить стенды с рекламными буклетами и организовать кофе-брейк. Во сколько же нам встала аренда такого зала? Правильно, мы не заплатили ни копейки! Вообще, это удивительно, но мой опыт работы с властью сильно отличается от того, о чем я читаю в интернете. Я всегда получал помощь, к кому бы из чиновников ни обращался. Елене было важно, что она помогает коллеге в общем деле автоматизации. Мы подружились с Еленой, и в дальнейшем принимали участие во многих мероприятиях, организуемых администрацией. Как-то даже победили в городском конкурсе сайтов.

На семинар собрались теплосети со всей Республики, зал был полон. Конечно же, не обошлось без курьезов. В кулуарах мной была обнаружена очень активная женщина, которая раздавала всем визитки и что-то рассказывала, размахивая руками. Я присоединился к небольшой тусовке. «Наша программа куда лучше, не слушайте то, что они вам врут с трибуны, приезжайте к нам, мы вам все покажем и расскажем». Пришлось взять женщину за руку, подвести к дверям и сказать, что их замечательная программа заслуживает собственного семинара. И не стоит снижать ее статус, занимаясь партизанской деятельностью в тылах конкурентов.

По итогам семинара мы получили сразу двух заказчиков. Первые тиражные внедрения прошли успешно. К сожалению, повторный семинар не дал результата, и мы снова вернулись к идее почтовых рассылок. Раньше, чтобы делать рассылки по городу, мы использовали справочники «Желтые страницы». Если кто помнит, это были толстые книги, действительно напечатанные на желтой бумаге. Но чтобы делать рассылки по стране, пришлось бы собирать такие справочники по всем городам. Вряд ли такое было возможно. В интернете тогда было не так много информации, как сейчас. Поэтому мы долго и трудно создавали базу данных теплосетей России, прозванивая справочные службы каждого города. По найденным контактам оправляли письмо по обычной почте и ждали, что нам перезвонят и пригласят к себе для переговоров.

Как тогда заключались договора на внедрение? Да очень просто. Ты приезжал к заказчику, проводил предпроектное обследование, на это уходил день. Вечером вместе со стейкхолдерами отправлялся в ресторан или боулинг. Иначе никак, должны же были люди тебя узнать и проникнуться к тебе доверием? На второй день, вылечив голову, делал отчет об обследовании и готовил проект договора. На третий день проходили переговоры по цене, и ты уезжал с подписанным договором. Конверсия была почти 100 %.

С удовольствием вспоминаю свой первый поход в боулинг на западных границах страны. «Новичкам везет», – сказала финансовый директор теплосети после того, как я первым же шаром выбил страйк. «Слушай, у нас денег не хватит заплатить за разбитую дорожку, – добавила она после второго удара, – кидай шар пониже». После этого замечания мне не удавалось за один раз сбить больше двух кеглей, если я вообще в них попадал.

Так мы объездили почти всю страну, от Калининграда до Камчатки. И заключили десятки договоров на поставку и внедрение программы. Именно в этот период я узнал, что самые убитые дороги в России в начале этого века были в Саратове, самые большие пробки – в Тюмени, а самые красивые девушки жили в Воронеже. Традиция эта – общаться с заказчиком на его территории, чтобы сделать самое правильное предложение, осталась в компании и сейчас.

Сперва подготовкой и рассылкой писем занимались я и моя помощница. Фирма потихоньку росла, и настал день, когда мы перестали справляться. Тогда я создал отдел собственных разработок. Назначил Руслана его руководителем. Он принял на работу двух девушек, объяснил им, что делать. В их обязанности входило:

● пополнение базы данных теплосетей;

● подготовка и рассылка рекламных писем;

● прозвонка по результатам рассылки, ответы на вопросы заинтересовавшихся;

● проведение презентаций программы;

● предложение предпроектного обследования.

Чуть позже одна из сотрудниц отдела, очень толковая девочка, собрала свои ответы на возражения клиентов в «Руководство продавца». Эта книга нам очень помогала быстро обучать новичков продажам. Да, продавцы часто менялись. Холодные звонки – это тяжелая работа, и многие не выдерживали отказов покупателей.

Я очень радовался созданию отдела. В продажах появилась системность, и мне стало полегче. Уже не я, а руководитель отдела ехал в откликнувшуюся теплосеть. Проводил предпроектное обследование, готовил коммерческое предложение и заключал договор.

Глава 17. Как попасть в прайс-лист «1С»

Программа наша продавалась, и продавалась неплохо. Ее покупали и те, кто планировал внедрить ее сам, и те, кому были нужны наши услуги по внедрению. Продаж было две-три в месяц. Кто-то скажет, что это неплохо. Но нам этого было мало. Почему? Да потому, что я, освободившись от прямых продаж, решил заняться стратегическими вопросами. И съездил на курс «Стратегическое планирование». На этом курсе Александр Михайлович Долгоруков[19]19
  Александр Михайлович Долгоруков (скончался 3.08.2019), ученый, ведущий научный сотрудник МГУ, автор метода создания и развития организаций «Социальный Дизайн», долгие годы сотрудничал с фирмой «1С» на ниве развития управленческих компетенций руководителей фирм-франчайзи.


[Закрыть] учил нас, молодых директоров фирм-франчайзи 1С, стратегическому мышлению. Курс мне очень понравился. После курса я приехал воодушевленный и собрал руководителей подразделений у себя в кабинете.

– Коллеги, нам нужно разработать «вИдение» нашей компании.

– Видение? А что это такое?

– Представьте, что мы сели в машину времени и перенеслись в будущее. Лет на 10 или 20. Каким мы увидим наше предприятие в будущем?

– Каким?

– Вот на этот вопрос мы с вами и должны ответить. Как только мы поймем, какой наша фирма должна стать в будущем, мы разработаем план, как этого достичь. Это и будет наш стратегический план.

– А без этого никак нельзя? Просто работать, заключать договора, платить зарплату?

– Можно, конечно. Плыть по волнам. Но при этом непонятно, куда мы приплывем. Александр Михайлович научил нас другому. Надо увидеть свое будущее. Составить план. Начать его выполнять. И каждый год корректировать и план, и видение будущего. Тогда мы, рано или поздно, окажемся в том будущем, которое себе нарисовали. А не в том, которое случайно подвернется.

Я убедил коллег, мы сели и придумали себе такое будущее. Из восьми пунктов. Приведу тут первые пять:

«1. Офис компании – двухэтажное красивое здание со своей зеленой территорией, стоянкой, кафе и сауной. Кондиционеры во всех комнатах, 100-мегабитный Интернет, служебная сотовая связь, видеоконференцсвязь. Своя служба безопасности. Свой автотранспорт.

2. Бренд компании «Софт-портал» широко известен в среде «1С», мы вышли на уровень «1С-Раруса», «Инталева», «ВДГБ», «ИТРП». Компания стала ЦКП (Центром компетенции по производству), ЦСО (Центром сертифицированного обучения), внедрила и сертифицировала систему качества ISO 9001.

3. Наши клиенты – 1 000 крупных и средних промышленных предприятий России и ближнего зарубежья. Клиенты нас любят и рекомендуют своим знакомым.

4. Сотрудники – 120 человек в головном офисе и проектных командах на территориях предприятий заказчиков. Работа выполняется качественно и в срок. Сотрудники постоянно учатся, преданы своей компании и хотели бы, чтобы их дети тоже работали в «Софт-портале».

5. Программные продукты компании пользуются большим спросом по всей России и странам Содружества. Компания имеет свой цех по производству коробочных программных продуктов, склад для их хранения, выставочный зал. Отгрузка программ производится партиями грузовым автотранспортом…»

В то время мы сидели в подвале площадью 60 кв. м, у нас не было и сотни клиентов, и нас никто не знал в сообществе 1С. И, конечно же, мы не отгружали коробки со своей программой газелями.

Мы сели и хорошо подумали. Что у нас было? Два продавца в отделе собственных разработок. Они продавали 2 коробки в месяц. При большом старании объем продаж можно было бы увеличить кратно. Но и 4, и 6, и даже 10 коробок в месяц не приближали нас к собственному производству и складу с погрузчиками. Нужно было какое-то другое решение. И мы поняли, что таким решением может стать привлечение к продажам партнерской сети «1С». У нас всего два продавца, а у партнеров их – сотни. Даже если каждый десятый будет продавать по одной коробке нашего решения в месяц, у нас будут сотни продаж!

Воодушевленные, мы позвонили крупнейшему партнеру «1С» в нашем городе.

– Алексей, у нас есть замечательная программа «Софт-портал: Управление сбытом тепловой энергии». Мы знаем, что ты автоматизируешь предприятия по всей Башкирии. Возьмешься ее продавать?

– Нет, конечно.

– Это почему?

– Да потому, что ее нет в прайсе «1С». Ты же знаешь, я не просто франчайзи, я еще и дистрибьютор. У меня выстроена логистика с «1С». Мне неудобно с каждой программой и с каждым поставщиком возиться отдельно. Я все программы получаю партиями со склада «1С» на свой склад. Вот попадете в прайс «1С», тогда звони.

Значит, нам придется попасть в прайс-лист «1С», если мы хотим продавать наше решение через партнеров. Но как это сделать? Мы позвонили в «1С». И посоветовались с друзьями, чьи программы уже были в прайсе.

Вот что выяснилось. Фирма «1С» размещала в своем прайсе не все решения подряд. Например, часто не пропускались те, которые конкурировали с ее собственными решениями. Тут мы подходили полностью, потому что решение было узким, отраслевым. Но было еще одно условие. «1С» допускала в прайс только те решения, которые были сертифицированы на 1С: Совместимо. Мы внимательно изучили правила сертификации. В принципе, они были несложные. Нужно было изготовить опытный образец коробочного решения в таком виде, который будет продаваться клиентам. Для этого записать программу на компакт-диск. Подготовить для нее демонстрационную базу данных. Распечатать и сброшюровать документацию. Вложить регистрационную анкету и ключ защиты, если мы хотели защитить конфигурацию. И, конечно, фирма 1С проводила аудит кода. Если программа соответствовала всем требованиям, 1С выдавала сертификат «1С: Совместимо» и комплект логотипов, которые мы могли клеить на свои коробки.

Подготовка к сертификации заняла несколько месяцев. Мы заново написали документацию по требованиям фирмы «1С». Описали каждый объект конфигурации и технологию работы с программой. Заполнили наглядными примерами демобазу. Заказали дизайн рисунка на коробке дизайнеру. Саму коробку заказали в типографии. Оформили регистрационную анкету и напечатали ее на желтой бумаге. Разработали систему защиты, которой до этого не было. Закупили для нее несколько USB-ключей в фирме «Катран». Купили компакт-диски. Наконец, настал день, когда мы записали программу и демобазу на компакт-диск. Распечатали и сброшюровали документацию. Вложили диск, документацию, ключ защиты и реганкету в коробку и отправили все в «1С». И стали ожидать результата.

Первой огорчительной новостью стало то, что в фирме «1С» не хотели принимать нашу поставку в работу. Дело в том, что почта постаралась «на славу» и так уделала наш пакет, что он никак не соответствовал высоким стандартам «1С: Совместимо». Коробка была порвана, как и книжка. Диск треснул. А ключ защиты вывалился по дороге в одну из прорех. Вторую коробку мы упаковали так тщательно, как смогли. Купили специальную жесткую коробку и пленку с пузырьками. И, конечно, воспользовались дорогой курьерской службой.

На этот раз груз был доставлен в целости и сохранности. Но вскоре выяснилась другая проблема. Код не прошел аудит с первого раза! И это отлаженный и проверенный код, который мы продавали и внедряли уже год. Как же так? Оказалось, что есть в «1С» определенные правила, в том числе для написания названия переменных, которым наша программа не соответствовала. И, самое удивительное, в ней нашлась пара «красных» ошибок! Как, интересно, с ними справлялись наши пользователи? Мы, конечно же, по всем замечаниям внесли правки. На это ушло еще две недели. Код мы выложили на файлообменник и стали с волнением ждать результатов повторной экспертизы. Дело в том, что две проверки фирма «1С» проводила бесплатно, а за третью и последующие уже нужно было платить. И хотя сумма была небольшой, сам факт отклонения программы из-за ошибок был бы неприятным. Но все обошлось. После небольшого ожидания в очереди, со второй попытки, мы получили вожделенные логотипы «Совместимо! Система программ 1С: Предприятие» для наших желтых коробочек!

Оставалось совсем немного – заключить договор с «1С» на дистрибуцию. И вот тут нас ждало небольшое огорчение. Выяснилось, что при продаже через «1С» мы будем получать не 100 % от стоимости программы, как мы привыкли при продажах нашим клиентам, а только 35 %. Весь остальной доход забирали себе франчайзи-продавец (основную часть), дистрибьютор и фирма «1С». Конечно, это было и логично, и справедливо. Никто не говорил, что дистрибуция будет бесплатной. И мы сами с удовольствием получали примерно половину от стоимости программ 1С при продаже конечным клиентам. Но одно дело – получать, и совсем другое – платить самим. Однако, мы быстро справились с огорчением, рассудив логически. Одно дело – получать 100 % с двух продаж в месяц, и совсем другое – 35 % от 100 продаж! Вторая цифра получалась значительно больше.

Мы подписали договор, изготовили и отгрузили несколько первых коробок на центральный склад. А фирма «1С» выпустила информационное письмо, что наше решение прошло сертификацию «1С: Совместимо» и теперь доступно для отгрузки партнерам. И внесла соответствующие записи в свой прайс-лист.

В тот же день я набрал телефон Алексея.

– Ну, поздравь нас. Все сделали, как ты посоветовал. Внесли свое решение в прайс. Коробки на складе «1С». Заказывай, продавай!

– Отлично. Как только первый клиент выпишет счет, тут же закажу.

– В смысле – выпишет счет? А твои менеджеры разве не предложат решение теплосетям?

– Знаешь, это я не могу обещать. Тут ведь какое дело. Ну, предположим, обзвоним мы все теплосети республики. Пусть даже кто-то из них заинтересуется. И что дальше? Они же попросят показать программу. А мы в ней «не в зуб ногой». Наши продавцы и консультанты хорошо знают три программы – бухгалтерию, зарплату и торговлю. Теплосбыт – он не по нашему профилю. Пусть уж они сами захотят твою программу купить, вот тогда…

– Вот оно как…

– Да, но ты не огорчайся. Все же это очень здорово, что вы попали в прайс-лист фирмы «1С». Ты знаешь, что решения «1С» используют свыше миллиона предприятий по всей России. И многие наши клиенты хорошо знают, где находится перечень доступных программ. Первое, что они делают, когда у них появляется потребность в автоматизации, – изучают прайс «1С». Смотрят, что там есть по тем задачам, которые они хотят решить. Но, самое главное, что прайс – основной документ для партнеров «1С». Когда к ним обращаются клиенты со своими болями, первое, что партнеры стараются выяснить – есть ли твоя программа в прайсе. Партнер готов брать программы в «1С», со скидкой 50 % и с привычной логистикой через дистрибьютора. И еще. Важно, что у твоей программы теперь есть шильдик «1С: Совместимо». Все партнеры готовы внедрять только проверенные решения. Так что просто жди, все будет.

И действительно, прошло совсем немного времени, и наши продажи выросли. Но совсем не так сильно, как мы ожидали. Теперь у нас продавались не две, а целых четыре коробки в месяц. Но ведь мы хотели 100! С этим надо было что-то делать.