Текст книги "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

Глава 28. Как зарабатывать больше, копая вглубь, а не вширь

Мой партнер снова подошел ко мне с больным вопросом.

– Нам надо развивать бизнес в секторе МСБ (малого и среднего бизнеса).

– Не надо, ничего не выйдет, мы уже пытались.

– Надо попытаться еще раз. Посмотрите на наших конкурентов в городе. У них сотни, даже тысячи клиентов. Если у нас будет столько, мы сможем жить только за счет ИТС[36]36
  ИТС, информационно-технологическое сопровождение (1С: ИТС) – комплексная поддержка, которую фирма «1С» совместно с официальными партнерами оказывает пользователям программ «1С: Предприятие».


[Закрыть]!

– Они пришли на этот рынок первыми. Много лет назад. Они давали рекламу. Представь, сколько денег они в нее вбухали за это время.

– И что? Мы тоже сможем столько потратить. Через год, я думаю, у нас будет столько же клиентов.

– Не будет. За это время конкуренты набрали клиентскую базу. Ты же знаешь, как работает сарафанное радио? Бухгалтера узнают друг от друга, кто у них сопровождает 1С. Наши конкуренты сейчас и есть воплощение 1С для бухгалтеров. Понимаешь, они заняли эту товарную позицию в сознании потребителя.

– Какую еще товарную позицию?

– Такую. Вот, почитай Траута «Дифференцируйся или умирай», сам все поймешь. Не будет у нас столько клиентов-бухгалтеров. Лучше нам вообще это направление закрыть.

– Как закрыть?

– А вот так. Я посчитал тут, прибыль по направлениям. Мы живем за счет крупных проектов. А наш отдел сопровождения – глубоко убыточный. Нам приходится держать там трех человек. Менеджера, консультанта и программиста. Знаешь, какое среднее количество оплаченных часов по этому направлению за последний год? 60 часов на человека в месяц. А в проектном отделе – 180! В три раза выше. Нет, нам не нужен такой бизнес.

Мы подискутировали еще немного и вскоре, в самом деле, закрыли направление МСБ. Сотрудников отдела сопровождения перевели в проектный отдел, а клиентов передали дружественному партнеру в нашем городе.

С проектами на быстрорастущем рынке было все хорошо. Их было много и становилось еще больше. Ситуация стала еще лучше, когда фирма «1С» выпустила восьмую версию платформы и продукт «1С: Управление производственным предприятием» (УПП). Тут в сторону 1С стали посматривать крупные производственные предприятия, которые раньше морщили нос: «1C? Да это же только для бухгалтеров…». Новая программа класса ERP позволяла осуществить комплексную автоматизацию среднего и даже крупного предприятия. Чтобы обеспечить соответствующее качество услуг, фирма «1С» ввела новый статус для партнера – «1С: Центр компетенции по производству» (ЦКП). У нас появилась цель – стать таким центром, чтобы отличаться от небольших партнеров, не обладающих достаточной культурой проектной деятельности и создающих неоправданные риски при внедрении корпоративных систем.

Для получения статуса требовались определенные условия. Проекты внедрения УПП у нас уже были, но нам не хватало сертифицированных специалистов. Чтобы стимулировать сотрудников учиться и сертифицироваться, мы стали оплачивать часы подготовки к сертификации, ввели единоразовую премию за получение сертификата и стали учитывать количество сертификатов при определении оклада и сдельного тарифа. Эти изменения дали результат, и уже через год мы получили желанный статус. Первыми в городе и республике.

Таким образом, некоторое время мы могли отличаться от других местных партнеров, благодаря системе дифференциации, установленной самой фирмой «1С». Но такое положение вещей продолжалось недолго. Прошло два года – и вот еще двое партнеров в нашем городе получили статус «1С: ЦКП». Кроме этого, мы стали сталкиваться у заказчика с другими ЦКП из соседних регионов. Особенную активность проявляли наши коллеги из Казани, Екатеринбурга и Челябинска. Таким образом, ни статус, ни географическое положение компании уже не позволяли плавать в «голубом океане». В дальнейшем мы получили множество других статусов – таких, как «1С: Центр компетенции ERP», «Центр компетенции 1С: КОРП», «1С: Центр разработки», «1С: Центр корпоративной технологической поддержки». Но рано или поздно оказывалось, что компаний с такими статусами – уже десятки. Тут до нас дошло, что нужно искать другие пути для дифференциации.

Конечно же, нам было интересно, как же дифференцируются другие партнеры «1С»? Мы провели небольшое исследование на сайтах компаний, похожих на нашу (центры ERP и КОРП). Те отличия, которые компании приводили на своих сайтах, мы классифицировали по Трауту, и вот что у нас получилось:

1. Философия лидерства:

– Мы большие (у нас много филиалов и сотрудников)

– У нас крутые клиенты (крупные, иностранные, известные и т. д.)

– Мы системные интеграторы (это что-то большое)

– Мы самые крутые в этом регионе страны

2. Наследие (наличие длинной истории)

– Мы на этом рынке очень давно

3. Предпочтение (рекомендации от тех, кому можно доверять)

– У нас совместное предприятие с «1С»

– У нас работают сотрудники, которые работали в фирме «1С»

4. Специализация на рынке

– Мы обладаем отраслевой экспертизой

– Мы разработчики отраслевого решения

5. Технология создания продукта

– Мы реагируем в течение 1 часа

6. Идеи, которые не работают или работают плохо – качество, ориентированность на клиента, низкая цена и креативность

– Мы знаем потребности наших клиентов (а кто из конкурентов их не знает?)

– О нас хорошие отзывы от клиентов (а о ком – плохие?)

– У нас работают квалифицированные сотрудники, победители олимпиад, ответственные и совестливые (а у кого – неквалифицированные и бессовестные?)

– Мы издаем свою газету (оригинально, конечно, но непонятно, важно ли это для клиента?)

– Мы недорогие (самая плохая идея – конкурировать ценой)

Интересно, что в нашей выборке никто не использовал такой способ отличия, как «инновационный продукт». Партнеры «1С» предлагают типовые продукты из ассортимента типовых или отраслевых решений «1С», но без приставки «инновационный».

После такого анализа нам стало любопытно, а чем наша компания отличается от других? Мозговой штурм позволил нам сформулировать наши отличия. Также представим их по категориям Траута:

1. Философия лидерства:

● Наша компания работает с крупными клиентами и выполняет масштабные проекты.

● Наши проекты неоднократно побеждали в номинациях «1С: Проект года»? конкурса корпоративной автоматизации, проводимого фирмой «1С».

2. Наследие (наличие длинной истории):

● Тут у нас нет отличий.

3. Предпочтение (рекомендации от тех, кому можно доверять):

● Мы были субподрядчиками фирмы «1С» на крупном проекте.

● Наша компания не имеет ни одного иска со стороны клиентов компании (доказательство – ссылка на информацию о компании в системе СПАРК).

4. Специализация на рынке:

● Мы обладаем отраслевой экспертизой (электрические сети, теплосети и водоканалы).

● Мы – разработчики отраслевых решений (для электрических сетей, теплосетей и водоканалов).

● Мы специализируемся на корпоративных решениях («1C: ERP», «1C: MDM Управление НСИ», «1С: Документооборот»).

5. Технология создания продукта:

● Мы тщательно разрабатываем проектную документацию.

● Мы внедряем решения со встроенным механизмом поддержки бизнес-процессов.

● Мы включаем доработки, сделанные для конкретного клиента, в наши отраслевые решения (клиент экономит на дальнейших обновлениях).

6. Идеи, которые не работают или работают плохо:

● Ориентированность на клиента – единое окно для крупных клиентов, выделенный аккаунт-менеджер, измерение уровня удовлетворенности клиентов.

При беглом взгляде на этот список становится ясно, что идей дифференциации очень много, и, если предъявить их все сразу, клиент запутается. Гарри Беквит в своей книге «Продавая незримое» также ссылается на Траута:

«…Успешный маркетинг начинается с правильного позиционирования на рынке. […]:

1. Вы должны прочно укрепиться в сознании своих потенциальных потребителей.

2. Ваша позиция должна быть однозначной: одно простое непротиворечивое сообщение.

3. Своей позицией вы должны выделяться среди ваших конкурентов.

4. Вам придется чем-то пожертвовать: нельзя быть сразу всем и для всех, вы должны сосредоточиться на чем-то одном».

Далее приводится пример с «Домино’с Пицца»:

«… компания Domino's постоянно, в каждой рекламной кампании, подчеркивала скорость доставки: «В течение получаса – или за наш счет». В результате эта компания стала синонимом исключительной скорости доставки пиццы на дом…»

Итак, нам нужно было выбрать что-то одно из 5 категорий и из 11 отдельных преимуществ. Сперва мы решили сравнить себя с другими партнерами «1С» в этих категориях. Сразу отбросили «идеи, которые работают плохо». Что нам остается?

1. Философия лидерства.

Очевидно, что в сообществе «1С» уже есть естественные лидеры. Самые большие и самые крутые компании – «1С-Рарус», «1С: Первый БИТ». Тысячи сотрудников, офисы по всей стране, десятки побед в конкурсах. На этом фоне вряд ли удастся выделиться.

3. Предпочтение (рекомендации от тех, кому можно доверять). Очевидно, что мы со своим «Мы были субподрядчиками фирмы «1С» на крупном проекте» сразу и безоговорочно проигрываем всем дочерним компаниям фирмы «1С».

4. Специализация на рынке. Тех, кто внедряет корпоративные решения и обладает соответствующими статусами «КОРП» и «ERP» – почти сотня. Сотня компаний! Как тут выделиться?

5. Технология создания продукта. Множество компаний «тщательно разрабатывают проектную документацию». Это не подойдет.

Список значительно поредел, но в нем все еще 3 категории и 5 позиций:

3. Предпочтение (рекомендации от тех, кому можно доверять):

● Наша компания не имеет ни одного иска со стороны клиентов компании (доказательство – ссылка на информацию о компании в системе СПАРК).

4. Специализация на рынке:

● Мы обладаем отраслевой экспертизой (электрические сети, теплосети и водоканалы).

● Мы – разработчики отраслевых решений (для электрических сетей, теплосетей и водоканалов).

5. Технология создания продукта:

● Мы внедряем решения со встроенным механизмом поддержки бизнес-процессов.

● Мы включаем доработки, сделанные для конкретного клиента, в наши отраслевые решения (клиент экономит на дальнейших обновлениях).

Мы подумали, оценили свои сильные и слабые стороны и, наконец, сделали выбор. Траут назвал бы наш выбор «уходом в партизаны»:

«…Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном. […] Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, – автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер…».

Наши сильные стороны – это наличие решений «1С-Совместно» и опыта по автоматизации теплосетей и водоканалов, а также успешного опыта комплексной автоматизации электросети. Нам не по силам конкурировать с лидерами отрасли – такими компаниями, как «1С-Рарус» или «1С: Первый БИТ»? по всему ассортименту решений «1С». Мы не хотим конкуренции по цене с другими партнерами «1С» в нашем регионе. Поэтому мы выбрали себе партизанский сегмент рынка.

Наше уникальное предложение – это комплексная автоматизация ресурсоснабжающих предприятий России и стран СНГ (теплосетей, водоканалов, электросетей) на платформе 1С: Предприятие.

Конечно же, мы говорим нашим клиентам о своей надежности, продолжаем настраивать бизнес-процессы и облегчаем жизнь при обновлениях. Но наш сайт говорит, прежде всего, об отраслевой специализации – посмотрите на скриншот на следующей странице.

Когда мы, владельцы компании, объявили на очередном собрании о том, что мы «уходим в партизаны», часть сотрудников высказали сомнения. Нам особенно запомнилось выступление одного программиста:

– Значит, раньше мы с вами строили все подряд. И дома, и заводы. А теперь что же – мы будем строить только заборы?

– Своеобразное сравнение, конечно, но, допустим.

– Тогда у меня вопрос. Если мы перестанем заниматься домами, вы уверены, что нам хватит одних заборов?

– Мы уверены. Представь себе, что клиенту нужен забор. К нему приходят строители домов и заборов. Кого он выберет? Очевидно, преимущества будут у тех, кто строит только заборы. Они смогут сделать лучшее предложение. Таким образом, строители заборов будут забирать себе большинство подрядов на ограды. Наш рынок даже вырастет. Мы, конечно же, станем строить меньше домов. Но намного больше заборов.

Выбор узкой специализации оказался совершенно верным. Вот что мы слышим чаще всего, когда приходим на предприятие клиента – в ресурсоснабжающую организацию. «Мы хотим вас выбрать. Мы понимаем, что у вас – максимальные компетенции. Вы – разработчики отраслевого решения. И у вас большой опыт автоматизации в отрасли».

Какие еще преимущества дала нам отраслевая специализация?

Вот они:

● Создание полной базы данных потенциальных клиентов.

● Подготовка специализированных маркетинговых материалов.

● Более глубокая проработка каждого потенциального клиента благодаря их ограниченному числу, повышение конверсии лидов в договоры.

● Специализация программистов на отраслевых решениях, положительные отзывы клиентов о результатах автоматизации.

Самое удивительное случилось спустя пару лет после того, как мы сделали свой выбор. Крупный партнер «1С», разработчик множества отраслевых программ, принял решение отказаться от своих отраслевых решений для теплосетей и водоканалов. Для него они оказались нерентабельны. Слова Траута «…найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер….» оказались пророческими в нашем случае!

Ну и, конечно же, наши продажи теплосетям, водоканалам и электрическим сетям выросли настолько, что нам уже не нужно толпиться в очереди партнеров со статусами «ЦК 1С: КОРП» и «ЦК 1С: ERP» на автоматизацию прочих предприятий.

Часть 3. Полезные советы по руководству ИТ-компанией

Глава 29. Как руководителю принимать решения

Часто ко мне обращаются сотрудники примерно с такими вопросами:

– Будем мы принимать участие в этом тендере или нет?

– За какую цену купить стол – за 4 или за 5 тысяч?

– Какой банк нам выбрать – «Безкредитбанк» или «Снятьштаныбанк»?

Как будто я волшебник, знающий ответы на все вопросы этого мира.

В такой ситуации мне обычно приходят на ум «Законы исходных данных Спенсера» (один из разделов законов Мерфи):

1. Каждый может принимать решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный – действует в абсолютном неведении.

И я понимаю, что в глазах моих сотрудников я – тот самый идеальный руководитель, готовый вести компанию в абсолютной темноте к полной и окончательной победе!

Но, увы и ах. Я совсем не такой. Поэтому после таких вопросов я чувствую последовательно:

● желание избежать ошибки;

● беспомощность;

● злость от того, что невозможно принять решение в полной темноте.

Как же быть? Что делать, чтобы избежать взаимных обид, сделать сотрудничество подчиненных и руководителей плодотворным и получать удовольствие от общения? Может быть, сотрудникам вообще перестать обращаться к руководителям с просьбой принять решение? Принимать их самим?

Нет, так делать нельзя. А вдруг решение будет неверным? И приведет к потерям? Например, дорогой договор не заключится – слишком дорого для клиента? А недорогой заключится, но его нельзя будет сделать без убытка? Или, скажем, стол за 4 тысячи развалится через месяц? Или банк лопнет и деньги пропадут? Кто будет отвечать?

Вызовет после такого решения руководитель подчиненного и скажет ему:

– Тааак… решение ты, значит, принял… Можно, значит, это сделать за недорого… Молодец! Ну, иди… делай. А зарплату получишь, когда все сделаешь.

Поэтому прийти за решением к руководителю – это лучшее, что может сделать сотрудник, если сам не уполномочен принимать решение.

Но если сотрудник хочет уйти с быстрым и верным решением, этого недостаточно. Решение нужно готовить. Давайте рассмотрим подготовку такого решения на примере «Стол». Предположим, вы решили купить стол домой. И у вас есть на выбор два стола. Один за 4 тысячи, другой – за 5. Какой вы выберите?

Ответ зависит:

● от качества и дизайна;

● наличия стола в магазине и сроков поставки;

● стоимости доставки и сборки.

Предположим, вам в салоне ответили на эти вопросы. И теперь вы знаете, что:

● стол за 5 тысяч – отличного дизайна, в стоимость включена сборка и доставка, но его нет в наличии;

● стол за 4 тысячи – качественный, правда, цвет только белый, в стоимость не включена сборка (500 руб.), но включена доставка, и он есть в наличии.

Достаточно ли этой информации, чтобы сделать выбор? Пока еще нет. Решение – какой стол купить – зависит не только от того, что вы узнали про эти два стола. Но и того, что для вас важно в столах вообще. Если в столах важен темный цвет, но неважны цена и наличие на складе, вы возьмете стол за 5 тысяч. Если важны цена и наличие а цвет неважен, то вы возьмете стол за 4 тысячи (+ 500 руб. за доставку).

Так и руководитель – он может принимать быстрые и эффективные решения, если действует по следующему алгоритму:

● определить перечень критериев, которые важны для решения, и определить их вес (важность);

● прояснить значения таких критериев для конкретного варианта;

● вычислить решение с учетом весов критериев и их значений.

В том случае, если подчиненный хочет любящего и поддерживающего его руководителя, он должен:

● выяснить, каковы критерии руководителя для принятия решения;

● поработать и прояснить варианты по критериям; собрать все требования в табличку и написать значения для каждого варианта по каждому требованию;

● придти к руководителю с такой табличкой и попросить принять решение.

Примерно так:

– Вы вчера говорили, что вам нужен недорогой номер с завтраком в гостинице возле метро (критерии, все важные). Есть два варианта – за 4 000 тысячи в «Космосе» и 3–500 в «Измайлово» (конкретные значения цен и местоположение). Какой заказать (просьба принять решение)?

– За 3 500 в «Измайлово» (решение).

Вот тогда решения будут приниматься быстро и качественно, и к удовольствию всех сторон.

А напоследок – анекдот про двух работников.

«Один работник зашел к барину и говорит:

– Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?

Барин смотрит в окно и говорит:

– Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:

– Правда, барин. Вроде сено.

– А не знаешь, откуда? Может, с Семеновских лугов?

– Не знаю.

– Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит.

– Барин! Точно, с Семеновских.

– А не знаешь, сено первого или второго укоса?

– Не знаю.

– Так сходи, узнай!

Вышел работник. Возвращается снова.

– Барин! Первого укоса!

– А не знаешь, почем?

– Не знаю.

– Так сходи, узнай.

Сходил. Вернулся и говорит:

– Барин! По пять рублей.

– А дешевле не отдают?

– Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:

– Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор и они там разгружают.

Барин обращается к первому работнику и говорит:

– Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?»

Глава 30. Как не надо принимать сотрудников на работу

Я рассказывал в первой части, как мы, торопясь сделать проект, приняли на работу алкоголика и потеряли два месяца. Этот случай был не единственным.

…

Радик переспросил меня:

– Вы и правда будете платить мне столько?

– Да, не сомневайся. Ты же хороший программист?

– Ммм… ну да, хороший, конечно.

Нам был очень нужен хороший программист. Мы взяли Радика на работу. И сразу же послали в командировку, внедрять нашу программу «Управление сбытом тепловой энергии». Через некоторое время мне позвонил начальник отдела сбыта клиента.

– Послушайте, кого вы нам прислали?

– А что такое?

– А то, что ваш программист так доработал программу по просьбе наших пользователей, что она стала занижать начисляемые абонентам суммы в три раза!

– Разберемся.

Я подключил к проблеме Петра, опытного специалиста. Он выяснил, что новичок выполнил доработку по схеме «Ctrl + C, Ctrl + V». То есть нашел, как он думал, подходящее решение в Интернете и адаптировал его под конкретную задачу. Совершенно не разобравшись в исходном коде. Петр предложил Радику пройти тест – написать справочник, документ и отчет для несложной задачи взаиморасчетов с покупателем за отгруженный товар. Новичок справился только со справочником.

Вот так. Мы умудрились принять на работу программиста, который не мог разработать документ в 1С! А ведь он подавал сигналы, когда сомневался в своей новой зарплате. Но мы их не услышали.

…

Мне переадресовала звонок моя помощница.

– Рустэм, тут звонит бывший директор Андрея. Будете говорить?

– Андрея? Нашего нового консультанта? Соединяй, пообщаемся.

– Здравствуйте, Рустэм. Земля слухами полнится. Мы тут узнали, что Андрей теперь работает у вас.

– Да, уже две недели. Вроде, справляется. А что случилось?

– Просьба у меня к вам небольшая. Дело в том, что он не вернул мне долг. Занял прямо перед увольнением приличную сумму в счет зарплаты. А потом перестал выходить и на работу, и на связь. Со съемной квартиры он тоже съехал. Если случайно увидите его, скажите, Сергей звонил, очень хотел пообщаться, спрашивал, когда удобно подъехать.

Мы поговорили с Андреем. Выяснилось, что у него огромные долги по кредитам, и он, конечно же, собирался все вернуть Сергею, как только встанет на ноги.

Мы взяли на работу человека, которому нельзя доверять.

…

– Иван, тут заказчик звонит, он тебя потерял.

– Я перезвоню, как буду готов к разговору.

Прошло три дня.

– Иван, ты перезвонил заказчику?

– Нет, я не могу решить его проблему. Зачем я буду ему звонить?

– Затем, что ты – консультант. Твоя задача – поддерживать наших заказчиков.

– Что же я ему скажу? Я не могу его проконсультировать.

– Скажи, что у них – серьезная проблема. Ты испробовал множество методов, но пока не можешь решить ее. И что ты проинформировал руководителя. И ждешь помощи от коллег.

– Я не могу, мне стыдно.

Мы взяли на работу консультанта-интроверта, не понимающего, что заказчикам важны не только решение проблем, но и постоянный контакт, и поддержка.

Не сразу, но до меня дошло, что нельзя брать на работу сотрудников, просто читая резюме и проводя собеседование. Понимая, что у нас проблема, я прошел специальное обучение в фирме «1С» по управлению персоналом. Замечательный трехдневный курс, где нас учили, в том числе, правильному рекрутингу.

После обучения я внедрил у себя многоэтапный процесс отбора кадров.

Все начинается с заявки на поиск сотрудника, которую заполняет руководитель отдела. В заявке он описывает требования к кандидату. Какими навыками и опытом должен обладать будущий сотрудник. И условия работы – предлагаемую зарплату и необходимость выезда в командировки.

Рекрутер отбирает кандидатов, подходящих к требованиям, по резюме с «Хедхантера» (hh.ru). Далее с каждым кандидатом проводится телефонное интервью. В ходе интервью выясняется мотивация кандидата на работу именно в нашей компании. Мотивированным кандидатам предлагается пройти серию тестов и собеседований.

Если кандидат согласен, он заполняет анкету и проходит два дистанционных теста в программе HR-сканнер[37]37
  HR-сканнер – https://hrscanner.ru/ сервис онлайн-оценки персонала для малого и среднего бизнеса.


[Закрыть]. Тест на интеллект (IQ) показывает общий уровень развития кандидата. Для каждой должности в компании установлен нижний проходной порог по интеллекту. Если, например, IQ кандидата ниже 120, не быть ему нашим программистом. Второй тест – на личные качества. Для консультанта важна коммуникабельность, и по ней мы тоже установили нижний порог вхождения в компанию.

Если кандидат успешно прошел дистанционные тесты, мы допускаем его к профессиональному тесту. Кандидат-программист решает задачу со справочником, документом и отчетом. Результаты теста оценивает наш опытный программист по специально разработанному шаблону по 100-балльной шкале. Руководитель проекта демонстрирует кандидату проектную документацию и заполняет опросник по его навыкам.

Недавно мы попробовали дистанционный тест программиста от фирмы «Крон»[38]38
  Крон-плюс – https://cron-plus.ru/ сервис онлайн-тестирования программистов 1С.


[Закрыть]. Результаты обнадеживающие, возможно, тестирование программистов мы переведем на эту площадку.

Рекрутер, получив положительные результаты тестов, собирает отзывы о кандидате с предыдущих мест работы. Этот этап очень важен. Если мы получаем отрицательные отзывы, кандидату будет отказано.

Если же о кандидате отзываются хорошо, он переходит к этапу собеседования с руководителем подразделения. Собеседование организовано в виде ответов на вопросы-кейсы: руководитель рассказывает проблемную ситуацию из практики и просит предложить решение. И, конечно же, оценивает человеческие качества кандидата, на основе впечатлений от общения.

На последнем этапе собеседование с кандидатом провожу я. Раньше общался с каждым. Теперь – только с ключевыми сотрудниками. Меня интересует не прошлое, а будущее кандидата. Часто прошу рассказать о том, каким он видит свой рабочий день в компании – по часам. Вопросы-кейсы я тоже люблю.

В таблице на следующей странице приведен чек-лист, который заполняет рекрутер по мере прохождения кандидатом всех «препятствий».

Остается только сказать, что такой процесс отбора не позволяет нарастить человеческие ресурсы мгновенно. На выполнение каждой заявки рекрутеру отводится месяц. Но такой подход позволяет избежать множества рисков. И в результате сотрудники компании уверены, что на работу принимают достойных. А клиенты имеют дело с коммуникабельными профессионалами.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Фамилия, Имя, Отчество кандидата

_______________________________________________________________________