Текст книги "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

Глава 26. Как победить воровство с помощью автоматизации

Конечно же, автоматизация, внедрение программного обеспечения обеспечивают оптимизацию бизнес-процессов и дают существенную экономию затрат. Однако иногда программное обеспечение попадает в руки особенных сотрудников и становится очень опасным инструментом.

Еще в те времена, когда мы автоматизировали электроламповый завод на Foxbase, я столкнулся с воровством, в котором использовалось программное обеспечение. Происходило все так. Первоначально потенциальному покупателю выставлялся правильный счет на полную сумму. После чего с ним связывался ушлый работник отдела сбыта. И предлагал выполнить поставку лампочек по другой, намного более привлекательной цене. Но при условии, что половину разницы клиент перечислит на указанный счет. После поступления этой разницы и предоплаты по новой цене, клиенту отгружали лампы со значительной скидкой. Для этого в старом счете и товарно-транспортной накладной цену незаметно для всех меняли на новую. Чтобы осуществлять хищение, ушлый работник сбыта вовлек в свое преступное сообщество программиста завода, сопровождавшего отдел. Полученную таким образом выручку они обналичивали и делили пополам. Всю эту химию обнаружила через пару месяцев начальник отдела сбыта. Анализируя причины невыполнения плана, она проверила отгруженные позиции в отчете по отгрузке. И обнаружила несколько записей с демпинговыми ценами. После чего подняли копии выставленных счетов, которые, по счастливой случайности, собирала у себя главный бухгалтер при согласовании. На работника отдела сбыта и программиста завели уголовное дело. А нас попросили написать программу, сравнивающую отгрузку с установленными в прайсе ценами.

Тогда я понял, что в программном обеспечении обязательно должны быть отчеты, анализирующие цены. Поэтому, когда мы автоматизировали Автодор, я сам предложил руководству компании сделать специальный отчет по закупкам. В этом отчете цены и объемы из спецификации каждого договора сравнивались с ценами и объемами поставок в счетах-фактурах. В результате несколько поставщиков были пойманы с поличным при попытках поставок материалов по завышенным ценам и сверх договорных объемов.

Второй случай произошел уже со мной. В ту зиму 1992 года я автоматизировал гостиницу. Программа для оформления поселения и расчетов с гостями была только-только запущена, и в ней встречались ошибки. По просьбе администраторов мы поправляли ее прямо за стойкой, чтобы не останавливать оформление заезжающих. Сбои в первые дни происходили часто, и изменений вносилось довольно много. Этим и решила воспользоваться администратор Лада. Вечером она на моих глазах сверила кассу и обнаружила недостачу в 100 долларов. Столько тогда стоил номер в гостинице на сутки для иностранца. «Думаю, в программе произошел сбой, – сказала Лада. – Поправь отчет, убери расхождение, а завтра мы разберемся, что не так. Скорее всего, ошибочно начислили за номер, от которого отказался гость». Я удалил лишнюю запись, на которую указала администратор. А утром рассказал об этом случае на оперативке в кабинете директора. После оперативки меня попросила задержаться главный бухгалтер.

– Послушай, Рустэм, – сказала Галина Александровна, – Ты еще очень молодой, а у нас тут работают весьма прожженные леди. Никогда, запомни, никогда, не исправляй данные в кассовом отчете. Вчера дежурила Лада. Я ее хорошо знаю. И внимательно со всем разберусь. Мы составим реестр номеров, которые она заселила. И я заново сведу кассу.

Через два дня Ладу уволили, а я понял важную вещь. Что я никогда больше не полезу исправлять данные, введенные пользователями. Мы отвечаем за программу, это верно. Но за данные в ней отвечают пользователи. Пусть они самостоятельно разбираются с кассой, которая не сошлась. Все, чем мы можем им помочь – сделать отчет для анализа данных. Такое разделение ответственности гарантирует, что мы, автоматизаторы, не станем пособниками при нанесении экономического ущерба предприятию.

Третий случай произошел со мной во время работы в Сотовой связи. Там я был и разработчиком, и пользователем биллинговой программы. И даже иногда общался с особо дотошными клиентами. А клиенты были очень интересные. В те времена тарифы на сотовую связь были весьма существенными, и счета часто превышали тысячу долларов. Помню, как один из абонентов, получив такой счет, пришел в мой кабинет и бросил на стол детализацию звонков на 20 страницах.

– Вы все посчитали неправильно, исправляйте, – заявил абонент.

– Хорошо, а какие именно звонки посчитаны неправильно?

– Да тут их тысячи! Вы специалист, вот и скажите, какие неправильно посчитаны.

– Хорошо, – я взял в руки распечатку и медленно перелистал все 20 страниц. – Я внимательно все проверил. Все звонки посчитаны правильно.

– Что? Да не может быть, я никогда столько не платил!

– Если вы считаете, что расчеты сделаны неправильно, возьмите маркер и отметьте неправильные расчеты.

После чего абонент что-то понял, с тоской посмотрел на распечатку, выматерился и пошел в кассу гасить долг.

Но некоторые абоненты не успокаивались, даже заплатив. Один из них пришел в мой кабинет, сел напротив, и начал издалека.

– Вы знаете, я ужасно много плачу за сотовую связь.

– Да, тарифы высокие, я вас понимаю.

– Если так дело пойдет, я и вовсе выброшу трубу. Ваша компания потеряет клиента.

– Не хотелось бы. Что мы можем сделать?

– Ну, у меня тут знакомые в техническом отделе. Я все узнал. Это вы написали программу.

– Да, и что?

– А то, что раз вы ее написали, то можете и немного дописать.

– В смысле?

– Ну, поставьте там в коде «крыжик». Если это ИП Самохвалов, пусть она некоторые звонки пропускает. Не начисляет за них. Я в Москву часто езжу. Если программа проигнорирует роуминг, счета будут вполне приемлемыми по сумме.

– Здорово придумано. И, в самом деле, если просто снизить тариф Самохвалову, кто-нибудь да заметит. Но если пропустить пару звонков – совсем другое дело. На нет и суда нет! Правда, я одного не понимаю, зачем мне это делать?

– Так ваша контора сохранит клиента. А вам я буду платить наличными, скажем, 20 % от полученной экономии. И еще друзей приведу. С миру по нитке и вы разбогатеете!

– Спасибо, конечно. Весьма заманчиво. Но нет.

– Нет? Точно нет?

– Абсолютно точно. Мне репутация дороже денег, да и в тюрьму я не тороплюсь.

Я не рассказал об этом случае директору, посчитав его неважным. И, как выяснилось позже, совершенно зря. Уже уволившись из Сотовой, я от друзей узнал, что директор меня вся время подозревал. И вздохнул он с облегчением только тогда, когда заменил программу с открытым исходным кодом на новую биллинговую систему. Которую разработала и сопровождала московская фирма по договору.

Поэтому я не удивляюсь, сталкиваясь с такими случаями в практике наших клиентов. Вот о чем мне рассказывают знакомые директора ИТ.

В одном из российских водоканалов внедрялась новая программа. При внедрении проводился этап опытной эксплуатации. На этом этапе оказалось, что расчеты по многоквартирным домам одной из управляющих компаний сильно расходятся в старой и новой программах. Новая программа считала по показаниям счетчиков на вводе в дом. Старая – по нормативам. Расхождение – не в пользу Водоканала, на сотни тысяч рублей каждый месяц. При разборе ситуации выяснилось, что директор Управляющей компании еще несколько лет назад приходил, жаловался на то, что приборы учета вечно выходят из строя. И договорился со старым руководством Водоканала вести расчеты за воду по нормативам. В старой программе была сделана соответствующая настройка. За несколько лет предприятию был нанесен ущерб, исчисляемый миллионами рублей.

В другом городе произошла похожая история. При внедрении нашей программы «1С: Управление водоканалом 2» были выявлены значительные расхождения между новыми и старыми расчетами по одной из управляющих компаний. Анализ расхождений показал, что ни по одному из домов, обслуживаемых этой управляющей компанией, не начислялись расходы на ОДН (общедомовые нужды). Зато, как выяснилось позже, руководитель управляющей компании заносил в Водоканал наличными каждый месяц 20 % в качестве компенсации. Ущерб и в этом случае составил миллионы рублей.

Какой вывод можно сделать из этих историй? Зачастую сбытовые программы, особенно устаревшие, могут содержать в себе «зловредный код». Который, как правило, выявляется при внедрении новой программы. Конечно, полностью избежать риска сговора сотрудников предприятия с абонентами трудно. Но значительно сократить такой риск можно, внедрив современное, регулярно обновляемое программное обеспечение. Содержащее, к тому же, хорошие отчеты для детального анализа отгрузки.

Глава 27. Как сделать проект года и заработать 100 миллионов

Мы получили статус 1С: Центр компетенции по производству первыми в своем регионе. Совершенно логично, что крупнейшая энергетическая компания обратилась именно к нам за предложением по комплексной автоматизации на платформе 1С.

Окрыленные, мы подготовили свое предложение. Оно предусматривало разработку архитектурного проекта на систему и поэтапную автоматизацию бизнес-процессов снабжения, сбыта, регламентированного учета, управления автотранспортом и других подсистем. Несколько тысяч рабочих мест. Работы хватило бы лет на пять. Можно перестать выживать и начинать с уверенностью смотреть в будущее.

И тут у предприятия сменился собственник. Новый хозяин поменял директора. А новый CEO[33]33
  CEO (Chief Executive Officer) – здесь: генеральный директор предприятия.


[Закрыть] привел нового CIO[34]34
  CIO (Chief Executive Officer) – IT-директор предприятия.


[Закрыть]. Все надо было начинать сначала.

Через несколько месяцев нам удалось наладить контакт с новым ИТ-директором. Но этот контакт нельзя было назвать идеальным. Нам было трудно выдерживать постоянное сравнение с крупнейшими интеграторами страны, хотя и полезно слушать о лучших практиках конкурентов Тем не менее, мы разработали концепцию будущей архитектуры ERP-системы и подготовили предложение на внедрение ее ядра – подсистемы управления нормативной информацией. Оставался один небольшой шаг до первого договора на поставку и внедрение программы «1С: MDM Управление нормативно-справочной информацией». И тут случилось непредвиденное. Григорий Иванович поехал на встречу клуба ИТ-директоров с красивым названием «Подмосковные вечера». Его не было несколько дней, а после возвращения он перестал выходить на связь.

Мы связались с коллегами в отделе ИТ и услышали ошеломительную новость. Оказывается, на встрече ИТ-директоров Григорий Иванович познакомился с представителем фирмы «1С». Они много говорили о будущей ERP-системе. Григорий Иванович опасался, что небольшая региональная компания не справится с масштабным проектом на тысячи рабочих мест. Попросил поддержки у вендора и получил согласие. И уже готовится договор на внедрение.

Я тут же бросился звонить в «1С». Возмущению моему не было предела. У нас вот так, между делом, забрали самого перспективного клиента! Меня немного «погоняли по кабинетам» и, в конце концов, соединили с Матвеем – тем самым руководителем корпоративных проектов фирмы «1С», который был на «Подмосковных вечерах». Ему я и задал свои вопросы.

– Как же так? Мы столько лет готовили проект, а тут приходит фирма «1С» и забирает его у нас? Вы же не занимаетесь внедрениями. Что вообще происходит?

– Рустэм, спокойнее. Я на неделе приезжаю к вам. Встретимся и все обсудим. Можешь помочь с гостиницей? У вас там какой-то форум, мест нет совсем.

– С гостиницей? Конечно, поможем, дам задание своим.

Матвея удалось поселить только в загородном санатории. На следующее утро я повез его к клиенту. По дороге мы обсудили ситуацию.

– Понимаешь, Рустэм, мы решили, что будем брать особенно крупные проекты себе, если есть просьба от заказчика. Выбор у нас небольшой – или становиться генподрядчиком, или полностью терять клиента на уровне платформы.

– Да что ты такое говоришь? Насколько я знаю, «1С» никогда не бралось за проекты. Всегда отдавали их франчайзи. Что изменилось?

– Изменились клиенты. С выходом решений уровня ERP к нам подтянулись действительно крупные организации. И некоторые хотят иметь дело только с вендором. Они понимают уровень рисков и хотят перестраховаться. Знаешь, о чем мне говорил Григорий Иванович?

– И о чем же?

– О том, что он не хочет иметь дело с конторой, в уставном фонде которой 10 тысяч рублей. Скорее, он подтянет нашего конкурента к проекту. Так что, считай, что я сохранил для твоего клиента платформу 1С. Несмотря на то, что проект уже расписан по субподрядчикам, мы и тебе найдем работу. Будешь субсубподрядчиком по бухучету у нашего московского партнера. Тебе надо будет сделать обследование. Руководитель проекта партнера все растолкует.

– А нельзя, чтобы я стал вашим прямым подрядчиком? Мы тут предложение подготовили на внедрение MDM.

– Нельзя. Ты же еще никому не внедрял MDM. А мы подключили разработчика. Сам-то как думаешь, кто справится лучше? Партнер без опыта или разработчик решения? Клиенту ближе второй подход. Кстати, возможность получить максимальные компетенции по отдельным подсистемам от разработчиков – именно то, что хотят наши крупные заказчики.

Я сказал, что подумаю. Мы собрались с коллегами и обсудили ситуацию. В итоге решили взяться за проект по бухучету, но только с почасовой оплатой. Так мы, по крайней мере, ничем не рисковали. Да и выбор у нас был небольшой. Или работать по проекту, или полностью потерять связь с заказчиком.

Через два месяца мы закончили обследование и представили отчет. Заказчик был очень доволен результатами работы. Единственное, чего он не понимал, почему на документах стоят реквизиты московской фирмы, а не наши?

А вот проект по внедрению MDM партнер задержал. У москвичей просто не хватало ресурсов. Благодаря хорошим отзывам и высоким компетенциям, сотрудники партнера были нарасхват. Проект на небольшую сумму на субподряде в глубинке просто не попал в приоритетные. Нас же не подпускали к внедрению из-за отсутствия требуемых навыков. Кончилось все тем, что генподрядчика и субподрядчика вызвали на ковер к генеральному директору заказчика. Матвей вышел с совещания задумчивый. Поймал меня в коридоре и пригласил обсудить ситуацию в кафе.

– Понимаешь, тут такое дело. Ваши ребята всем понравились. А вот ребята Максима – не очень. Их руководитель проекта так и не добрался до Уфы, занимался более срочными делами. В итоге мне прямым текстом намекнули, что подрядчика нужно заменить. Бухучет надо внедрять. Сроки горят. Перейдете на прямой подряд?

– Конечно. Бухучет мы знаем. Внедряли много раз, и у крупных клиентов тоже. Проектная документация наша. Все сделаем.

– А что будем делать с MDM? Заказчик и тут хочет поменять партнера.

– Там осталось чуть-чуть доделать, насколько я знаю ситуацию. Пусть партнер сдает работу с участием наших специалистов. Мы возьмем систему на сопровождение.

Так мы и сделали. Прошло полгода, у нас все получилось. Мы внедрили бухгалтерский учет и взялись за налоговый. 100 бухгалтеров перешли в новую систему. Данные для нее были перенесены из восьми разрозненных региональных информационных баз. ИТ-служба заказчика вздохнула с облегчением. Программисты больше не собирали все базы в одну для получения консолидированной отчетности. Раньше они делали это по три-четыре раза каждый месяц, пока пользователи не устранят все ошибки в базах-источниках. Главный бухгалтер также был доволен. В процессе внедрения холдинг перешел на единую методику учета. Только оптимизация расчета амортизации основных средств сэкономила им нескольких миллионов. Также значительную экономию обеспечило сокращение штата бухгалтеров, которое стало возможным благодаря централизации. И, наконец, свою лепту в снижение затрат внесла новая методика налогового учета, настройку которой в системе сделала наша команда.

Работу по проекту мы разбили на этапы, каждый длиной в один месяц. Матвею очень понравилось, что каждый месяц, как часы, мы подписывали очередной акт. Даже договорились с заказчиком и, если не могли закрыть этап полностью, процентовали его частичное выполнение.

Поэтому, когда настало время браться за очередные проекты, Матвей стал всерьез рассматривать нашу компанию наравне с разработчиками решений «1С-Совместно». Следующим в очереди стоял проект «Управление автотранспортом».

– Понимаешь, по нашей обычной практике, я должен отдать проект разработчику. Но ситуация с этим проектом не такая однозначная, как с MDM. Там у вас не было никакого опыта, а автотранспорт вы внедряли.

– Да, много раз. Обрати внимание – один из проектов был в структуре «Газпрома». Довольный заказчик подписал отзыв.

– Молодцы. Да и наш клиент вами доволен. Ладно, рискнем. Но имей в виду – если будет сбой, этот проект станет последним.

Мы успешно выполнили и этот проект. А тем временем другой разработчик показал заказчику свое решение по управлению закупками. Специалисты ОМТС не впечатлились. Не увидели на презентации ответы на свои запросы. Матвей встретился со мной, чтобы обсудить разработку нового решения. У нас был статус «1С: Центр разработки», и мы очень любили уникальные программы. Но тут был другой случай.

– Матвей, в свое время мы изучили бизнес-процессы и самописное решение заказчика по закупкам. Пришлось, нас просили оценить одну из доработок. И я также посмотрел типовое решение по закупкам.

– К чему ты клонишь?

– Решение от разработчика подходит заказчику. Писать им что-то новое будет и очень дорого, и неразумно. Почти весь необходимый функционал есть в типовом решении.

– Но заказчику оно не понравилось.

– А кто его показывал?

– Какая-то девочка из отдела продаж разработчика.

– Давай сделаем так. Я подготовлюсь и сам проведу презентацию. Сможешь собрать всех у меня в кабинете через три дня?

– Да без проблем.

Я подготовился к презентации. Позвонил коллегам в ИТ-службе и попросил дать информацию по самым популярным материалам, которые закупает предприятие. Установил у себя NFR-версию программы и ввел в нее номенклатуру. Сделал небольшой контрольный пример на основе этих позиций. Сбор заявок, формирование сводных потребностей и лотов, проведение закупок, выбор поставщика, формирование протокола закупочной комиссии. Договор с поставщиком и спецификация к нему. Прием и распределение материалов по заявкам. Отчеты по всей закупочной компании. Четыре часа на подготовку благодаря хорошей документации к продукту и ранее полученным знаниям о бизнес-процессах заказчика.

Настал день демонстрации. Матвей и специалисты ОМТС заказчика собрались в моем кабинете. Я включил проектор.

– О, да это наши провода, – удивилась начальник отдела Елена, – а нам до этого какие-то ножки для столов показывали. Хотя у нас не мебельная фабрика!

За полчаса мы прошли весь контрольный пример. Программа им явно понравилась и впечатлила возможностями. Автоматическое формирование лотов, интеграция с электронной торговой площадкой и расчет баллов по предложениям поставщиков. Пока все это они делали вручную.

– Ну что, будем внедрять программу?

– Эту – да. А ту, которую мы смотрели на прошлой неделе,? нет.

– Хорошо. Открою, правда, маленький секрет – это одна и та же программа. Просто в этой – контрольный пример на ваших данных.

Так нам удалось отстоять типовое решение для ОМТС. И этот проект тоже отдали нам, по просьбе начальника ОМТС. И не пожалели: после года работы нашей команды система взлетела с впечатляющим результатом. Годовую программу закупок сформировали за два месяца вместо девяти. Закупщики сами не поняли, как так получилось. Чудеса автоматизации!

Проект по внедрению документооборота был одним из самых тяжелых. 3 000 рабочих мест, строгие требования заказчика по разделению прав и быстродействию. Тут нам очень помогло участие фирмы «1С». Мы заключили договор «архитектурного надзора» с разработчиками решения. Программисты «1С» оперативно реагировали на наши запросы. Проводили аудит наших технических решений, дорабатывали типовое решение. И даже проверяли наши доработки. Внедрение стало самым крупным на тот момент в России. Выполнить его в рамках бюджета и в срок нам удалось только потому, что этим внедрением занимался лично мой партнер Руслан. Талантливый программист в прошлом, он не только руководил проектом, но и стал системным архитектором. В основу успеха лег быстрый поиск оригинальных решений, закрывающих требования заказчика в рамках установленных бюджетных ограничений.

Ну а проекты по разработке и внедрению решений для управления поставками электроэнергии достались нам как «Центру разработки». Мы много лет писали и внедряли биллинговые системы в теплосетях и водоканалах, тема нам была очень близка. Заказчик не захотел использовать типовые решения для энергетики от фирмы «1С», они ему не совсем подходили. Поэтому мы разработали уникальные решения для автоматизации учета транспорта электроэнергии, глубоко погрузившись в эту тему. И довели эти решения до уровня коробочных. При этом права на разработку заказчик оставил у себя. Он начал продавать эти программы другим электрическим сетям, окупая часть затрат. Интересный опыт, даже можно считать, бизнес-модель: разработка для заказчика уникальных решений как типовых. Чтобы он мог реализовывать их коллегам, работающим на том же отраслевом рынке, отдавая внедрение разработчику, обладающему уникальными компетенциями. Было бы здорово повторить такое, жаль только, что не часто наши заказчики идут на разработку новых, оригинальных решений.

В общей сложности, мы выполнили для заказчика около двух десятков отдельных проектов в рамках внедрения ERP-системы. За несколько лет, прошедших с начала первого проекта, общий бюджет проектов превысил 100 миллионов рублей. Больше, чем мы ожидали.

Масштабное и интересное внедрение было отмечено как «Проект года» в номинации «Внедрение ERP-системы» в конкурсе, который проводил союз ИТ-директоров «Global CIO». Проверял описание проекта на конкурс сам Григорий Иванович. Он к тому времени уже не вспоминал конкурента, убедившись в возможностях платформы 1С. А наша компания получила благодарность от фирмы «1С». Проект даже был описан профессиональным журналистом отраслевого издания «Управляем предприятием»: 18 подсистем, 10 тысяч рабочих мест. Правда, круто!

Подведу итоги и коротко перечислю все факторы успеха, позволившие нам не потерять заказчика и выполнить один из самых масштабных проектов:

1. Участие фирмы «1С». Высокий уровень доверия заказчика к вендору позволял нам быстро заключать договоры на внедрение отдельных подсистем. Был такой период, когда в работе находилось сразу пять проектов.

2. Высокая проектная культура заказчика. Был организован проектный офис. Для каждого проекта назначался руководитель от бизнеса и руководитель от ИТ-службы заказчика. Каждый проект мониторился на совещаниях по статусам проектов.

3. Готовность заказчика выполнять внедрение ERP-системы постепенно, по частям. Большой проект внедрения был разбит на подпроекты по каждой подсистеме. Каждый подпроект также разбивался на две части. Сперва делался контрольный пример или готовился технический проект. Оценивался объем необходимых доработок для типового решения или бюджет на уникальную разработку. После чего выполнялся основной проект по доработке и внедрению решения. Таким образом, мы избежали риска не уложиться в бюджеты и сроки.

4. Готовые модели предметной области. Заказчик создал специальную службу, которая описала все автоматизируемые бизнес-процессы, используя нотацию и систему ARIS[35]35
  ARIS (акроним от англ. Architecture of Integrated Information Systems) – методология и тиражируемый программный продукт немецкой компании Software AG для моделирования бизнес-процессов организаций.


[Закрыть]. Это позволило значительно сократить время на выполнение обследований объекта автоматизации.

5. Вовлеченность и заинтересованность команды со стороны заказчика. Генеральный директор лично занимался всеми проектами. При нем стало нормой обсуждать все планы и промежуточные результаты ИТ-проектов на управляющем совете с участием топ-менеджеров компании. Помню, как он радовался результатам автоматизации ОМТС, позволившей ему увидеть и сводные цифры, и каждую закупку в деталях. Наши коллеги из службы ИТ оказывали нам всемерную поддержку. Задерживались вечерами, помогали с согласованием проектной документации, «строили» пользователей, взяли на себя первую линию техподдержки.

6. Наш опыт корпоративных проектов, статус разработчика отраслевых решений и достаточная проектная культура. Фирма «1С» просто не допустила бы нас к определенным проектам, не обладай мы нужными компетенциями.

7. Наши принципы корпоративной культуры, благодаря которым мы поддерживаем высокий уровень сотрудничества с заказчиком и выполняем взятые на себя обязательства. «Достижение поставленной цели, несмотря ни на какие обстоятельства», «Надежность и ответственность», «Контактность и отзывчивость» внесли значительный вклад в успех каждого проекта. О том, как документировалась корпоративная культура, я расскажу отдельно.