Текст книги "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

Глава 18. Как продавать программу через партнеров

Итак, мы были в прайсе «1С». И продажи немного выросли. Но недостаточно. Мы с коллегами собрались у меня в кабинете.

– Интересно, почему партнеры не продают наше решение? Может, не знают про него?

– А как же информационное письмо «1С»?

– Одно инфописьмо? Этого маловато. Надо написать в «1С», попросить, пусть каждый месяц его повторяют.

– Ха-ха. Уже написали. Получили ответ. «Договором предусмотрено одно инфописьмо». Сам подумай. Таких решений, как наше, в прайсе «1С» – десятки. Не будут они спамить партнеров.

– Ну тогда давайте сами рассылку партнерам сделаем. И будем ее периодически повторять.

– Сами, значит, спамить будем?

– А ты что предлагаешь?

– Я предлагаю комплекс мероприятий.

– Каких именно?

– Думаю, надо создать свою собственную сеть партнеров. Надо созвониться и списаться с крупнейшими партнерами в регионах. Заинтересовать их заключить партнерские договоры с нами.

– И чем ты их заинтересуешь?

– Мы поможем им продавать. Продажи – это всем интересно.

– Как именно мы поможем им продавать?

– У нас есть руководство продавца, верно? Это отличный документ, в нем – и описание функционала, и конкурентный анализ, и работа с возражениями. Кроме того, мы передадим им региональные базы данных теплосетей. С телефонами, адресами и е-мейлами. А еще – шаблоны рекламных писем. И научим их менеджеров проводить презентации. Пусть продают. Да, еще. Можно список партнеров у нас на сайте разместить. Это повысит доверие потенциальных клиентов.

– Идея здравая. Но этого недостаточно. Что происходит после продажи?

– Внедрение.

– Именно. Надо им и с этим помочь. Давайте посмотрим, что делает старший брат – «1С». Есть такой статус партнерской фирмы – ЦКП. Центр компетенции по производству. Чтобы стать ЦКП, фирма должна сертифицировать специалистов по программе «1С: Управление производственным предприятием» (УПП). Мы создадим свой статус – ЦКТ. Центр компетенции по теплосетям. И сделаем курс обучения. С сертификацией обученных специалистов по программе «Софт-портал: Управление сбытом тепловой энергии». Будем учить их работать в нашей программе. Пройдя обучение, они не будут бояться ее внедрять. Кроме того, они захотят отбить затраты. И начнут активнее искать клиентов.

– Класс! Давайте попробуем.

После этого совещания мы проделали большую работу. Разработали шаблон договора с партнером. Нарезали базу данных теплосетей на кусочки по регионам. Разработали учебный курс для партнеров. Даже выяснили отношения с фирмой «1С». Оказалось, что словосочетание «Центр компетенции» использовать нельзя, чтобы не путать партнеров «1С». Поэтому пришлось нашим партнерам стать «Центрами продаж и внедрения». После года напряженной работы нашими партнерами стали около 30 фирм-франчайзи по всей России. Мы провели несколько очных курсов для партнеров и сертифицировали их специалистов.

Продажи программы выросли еще. В удачные месяцы мы продавали до 10 коробок своего решения. Учитывая пожелания клиентов и партнеров, мы добавили в ассортимент программы расчеты с физическими лицами теплосетей и биллинговые программы для водоканалов. Некоторые из наших партнеров провели несколько удачных внедрений. Поезд тронулся и стал набирать ход.

Глава 19. Как разработать решение 1С-Совместно

Продажи наших продуктов через партнеров росли. Но 100 коробок в месяц по-прежнему не получалось.

Просматривая список партнеров, я обнаружил, что в нем нет ни одного местного партнера. Я снова набрал Алексея.

– Привет. Наши ребята звонили тебе, предлагали стать нашим партнером?

– Да, было такое.

– И почему ты не стал?

– Ну, во-первых, в нашем регионе у тебя уже есть партнер. Это ты сам. А во-вторых – мы разочаровались в некоторых решениях «1С: Совместимо».

– Да ты что? А что случилось?

– Ты знаешь, все-таки уровень этих решений не дотягивает до типовых. Мы тут внедряли одну программу партнера, это был страшный геморрой. На демобазе программа работает, но на реальных данных клиента полезли ошибки. А в техподдержку или не дозвониться, или они отвечают неделями. В итоге пришлось все исправлять самим. Что-то у меня после этого внедрения пропало желание работать с партнерскими программами. Прости.

– Вот как. Жаль, конечно. Не буду тебе говорить, что мы не такие. И у нас встречаются ошибки в коде.

– Не огорчайся. Лучше подумай вот о чем. 1С теперь некоторые решения выпускает под маркой «1С-Совместно». Это новый подход. Другой уровень проверки кода и особые требования к техподдержке. У тебя как программа в прайсе называется?

– «Софт-портал: Управление сбытом тепловой энергии».

– А могла бы называться «1С: Управление сбытом тепловой энергии». Доверие к бренду 1С намного выше. Станете «1С-Совместно» – у тебя продажи еще вырастут. Может быть, даже самые крупные теплосети будут покупать у тебя программу. Хочешь продать свою программу в Московскую теплосеть?

– Хочу, конечно. Ладно, спасибо за подсказку, созвонимся.

Прежде чем обращаться в «1С», я позвонил другу, у которого, как я знал, уже было решение «1С-Совместно».

– Николай, ты вот выпустил конфигурацию «1С: Совместно». У тебя раньше программа шла под логотипом «Совместимо». Что для тебя изменилось? Доволен ты или нет?

– И да, и нет. С одной стороны, теперь я с некоторых продаж получаю еще меньше, чем раньше.

– Да ты что?

– Да, так и есть. В «1С-Совместно» другая система распределения. Но подробнее тебе в «1С» расскажут. Но это не главное. Главное – то, что ты права должен отдать в «1С».

– А это еще зачем?

– Затем. «1С» перестраховывается. Если ты завтра закроешься или у тебя специалисты уйдут и ты не сможешь качественно сопровождать систему, «1С» будет делать это за тебя. Просто найдет другого партнера и передаст ему техподдержку. Но и роялти с продаж, естественно, будет получать этот партнер.

– Вот оно что… А плюсы тогда в чем?

– Понимаешь, у меня в прошлом месяце огромный машино-строительный холдинг купил программу. Сразу на 300 рабочих мест. Я на одной сделке заработал столько, сколько до этого за весь прошлый год. До этого крупные клиенты нос воротили. Но как только программа стала «1С», отношение поменялось. В общем, я не жалею.

– Слушай, а как партнеры? Стали больше продавать твое решение?

– Видишь ли, в чем дело. Решение слишком сложное для них. Даже если клиент обращается, они не могут сами продать. Вызывают меня на презентацию. Я им рекомендовал так делать, чтобы продажи не запарывали. Были случаи, что после презентации партнера клиент покупал решение конкурента. Поэтому правильнее будет сказать так: мы с партнерами стали продавать больше, так как клиенты стали обращаться чаще.

Мы с коллегами обсудили ситуацию, и приняли решение выпустить свое решение под маркой «1С-Совместно».

Однако когда мы обратились в фирму «1С», оказалось, что это не так просто сделать. Во-первых, у нашей программы должна была быть история успешных продаж. Во-вторых, мы должны были принять участие в конкурсе и победить в нем!

Совсем скоро фирма «1С» объявила такой конкурс. Мы были в полной уверенности, что будем на нем единственными с решениями для теплосетей и водоканалов. И уже заранее праздновали победу. Но вместе с нами в конкурсе принял участие еще один партнер. У которого не было отдельного решения для теплосетей и водоканалов, зато было популярное и недорогое решение для жилищно-коммунальной сферы в целом.

В результате «1С», учитывая наши пожелания, поделила рынок между нами. Наша компания стала разработчиком решений «тяжелого» класса. Мы разработали «1С: Управление теплосетью» и «1С: Управление водоканалом» на базе ERP-решения вендора «1С: Управление производственным предприятием». Партнер подготовил «легкие» решения, содержащие функционал для взаиморасчетов с абонентами.

В результате вендор выпустил на рынок сразу по паре решений «1С-Совместно» для теплосетей и водоканалов. Наши решения получились в три раза дороже решений партнера. Ситуация напомнила мне компанию «Жилетт» и ее станки для бритья. Mach3 – для тех, кому важна цена. И Fusion 5 Proglide Power – для тех, кто не привык к компромиссам. Понятно, что покупатели нашлись для всех решений.

Благодаря выпуску решений «1С-Совместно» мы смогли выйти на рынок крупнейших теплосетей и водоканалов. И московская теплосеть (ТСК «Мосэнерго») действительно внедрила у себя наш продукт «1С: Управление теплосетью».

От нас выпуск решения «1С-Совместно» потребовал совершенно другого уровня дисциплины. Чтобы соответствовать требованиям фирмы 1С, мы были вынуждены:

● еще раз переписать и улучшить код программы;

● создать у себя отдел инновационных разработок и выделить сотрудников на техподдержку решения;

● начать регулярно отслеживать изменения в законодательстве РФ для ресурсоснабжающих компаний, чтобы отражать их в своих решениях.

Понятно, что это потребовало увеличения затрат. Однако они были компенсированы из двух источников. Во-первых, увеличились продажи продукта. Программу стали покупать самые крупные теплосети и водоканалы с большим количеством рабочих мест. Например, продажа в теплосети Минобороны РФ принесла нам свыше миллиона рублей только за дополнительные лицензии. Во-вторых, «1С» выпустила новый продукт – «ИТС отраслевой»[20]20
  1С: ИТС Отраслевой – это сервис, входящий в состав комплексной поддержки 1С: ИТС, которую фирма «1С» совместно со своими партнерами оказывает пользователям программ «1С: Предприятие». Он предназначен для сопровождения пользователей определенных отраслевых и специализированных решений с использованием различных средств коммуникации.


[Закрыть]. Продукт позволяет клиентам получать обновления отраслевых решений и услуги техподдержки по приемлемой цене.

Кстати, именно наличие такого сервиса, гарантирующего поддержку изменений законодательства РФ в программах, я считаю самым серьезным преимуществом решений «1С-Совместно». Фирма «1С» обеспечит поддержку, даже если ей для этого придется поменять разработчика. На моей памяти было несколько случаев, когда программу забирали у несправившегося партнера и передавали тому, кто мог поддерживать решение на должном уровне. Никто из конкурентов «1С» не обеспечивает такой уровень надежности отраслевых решений.

Глава 20. Как ухаживать за заказчиком

Несмотря на большой объем продаж типовых и отраслевых решений, основной наш доход все же получается от услуг по внедрению. Расскажу подробнее про продажу проектов.

Где-то я прочитал, что процесс продажи проекта заказчику очень похож на ухаживание за девушкой – от момента знакомства и до подписания брачного контракта. У этого процесса есть определенные стадии, и если слишком торопиться, ничего не получится. Попробуйте у приличной девушки сразу же спросить: «К тебе? Или ко мне?». Скорее всего, дело кончится пощечиной. Совсем другое дело, если вы будете за ней долго ухаживать, и узнаете друг друга получше. Сравнение мне очень понравилось. Вот какой случай я вспоминаю из своей практики. Три года прошло от момента, когда я узнал про заказчика, до подписания первого контракта.

Рассказывать эту историю я буду так, как если бы на месте моего заказчика, и правда, была прекрасная женщина.

Любовь с первого взгляда

Мы закончили внедрение уникальной программы на машиностроительном заводе. И подумали – а почему бы, собственно, не предложить такую хорошую программу другим заводам? Сказано – сделано. И вот уже маркетинговое агентство, нанятое по знакомству, составляет для нас базу данных заводов Республики.

Один из них – особенный. Расположенный не очень далеко от столицы. Огромный. Машиностроительный. 10 тысяч работающих. Я влюбился в него с первого взгляда на распечатку с информацией о заводе.

Приличные девушки на улице не знакомятся

– Ну что, звонить на завод? – спросил меня друг Алик, директор агентства.

– Конечно, звони сразу директору по ИТ. Назначь встречу. Я хочу туда поехать как можно скорее.

Увы и ах. Даже после того, как хитрыми путями Алик разузнал имя и телефон начальника АСУ, встречу назначить не удалось. Айрат Маратович не шел на контакт. Просил выслать предложение по почте. Письма наши, похоже, сразу отправлялись в спам. Мы не получили ни одного ответа. Думаю, таких как мы вокруг завода крутился не один десяток – подрядчиков, озабоченных поисками крупного заказчика.

Мой друг готов нас познакомить

Прошло полгода, а воз был и ныне там. О том, что мне никак не удается выйти на Машиностроительный завод, я рассказал своему другу Валере. Валера как раз заканчивал установку кондиционера в нашем офисе и мы между делом общались за жизнь.

– Машиностроительный завод в Краснокамске? Знаю, знаю. Мы там в АСУП кондиционеры меняли. Я хорошо знаю начальника, Айрата Маратовича, он принимал у нас работу.

– Да ты что? А я никак не могу договориться о встрече с ним.

– Не вопрос, я вас познакомлю. Я как раз туда собираюсь на неделе по гарантийному случаю. Неохота тащиться на автобусе. Подвезешь?

– Спрашиваешь!

Знакомство. Это родная душа. Кажется, и я ей понравился!

И мы с Валерой поехали на завод. По дороге вспоминали школьные годы. Валера был очень талантливым парнем. Еще в третьем классе он писал фантастические рассказы и сам рисовал к ним иллюстрации. Я был его фанатом. В те времена не каждый школьник был блогером, и талант писателя здорово выделял Валеру из общей массы. За разговорами дорога пролетела незаметно, и приехали мы на завод в хорошем настроении. Из бюро пропусков Валера позвонил в АСУП. Нам выписали пропуска, и миловидная барышня-секретарь провела нас в кабинет Айрата Маратовича.

Невысокий, но очень живой и доброжелательный, Айрат Маратович понравился мне с первого взгляда. Улыбаясь, он угощал нас кофе, и расспрашивал, как мы добрались. Валера отправился по своим гарантийным делам, а мы немного пообщались. Я рассказал о себе, о фирме, о нескольких автоматизированных заводах. Айрат Маратович внимательно слушал. Потом сам рассказал о заводе. Мы поговорили о продукции завода, широко известной в столице. И, конечно же, об автоматизации. Время пролетело незаметно, пора было собираться домой. «На дорожку» мы договорились поддерживать отношения, созваниваться и встречаться. Я понял, что тоже понравился Айрату Маратовичу. Он был рад обсудить проблемы автоматизации с коллегой, который глубоко в теме.

Ухаживание. Свидания и общение

Мы стали поддерживать отношения. После каждого партнерского семинара я ехал на завод. Брал с собой папку с описанием программ, которые выпускала фирма 1С. Красивые цветные буклеты, яркие и блестящие. Они производили приятное впечатление на коллег в АСУП завода. В кабинете Айрата Маратовича мы обсуждали и проблемы завода, и решения, которые там использовались. Так я с удивлением узнал, что зарплата у них до сих пор считалась на машине класса EC ЭВМ. И последний винчестер «дышал на ладан». Заводу срочно требовалась программа для расчета зарплаты на 10 тысяч рабочих мест. К сожалению, 1С они не рассматривали, просто не верили в ее производительность. Поиск замены шел много лет, и, в конце концов, они остановились на программе из Питера, внедренной на нескольких похожих по масштабам производствах. За дружескими беседами прошли еще полтора года. За это время я хорошо узнал, чем дышит завод. А Айрат Маратович был впечатлен тем объемом задач, которые способны решать программы «1С».

Она хочет узнать меня поближе

Наконец настал тот самый день. Мне позвонил Айрат Маратович.

– Слушай, я тут перебирал буклеты, которые ты привез. И нашел один интересный. Фирма «1С» выпустила, наконец, решение для заводов – «1С: Управление производственным предприятием». Мы бы взглянули на него.

Сердце мое сперва остановились, а потом бешено застучало.

– Отлично. Приеду к вам на неделе и все покажу.

– Слушай, мы же все-таки в ИТ работаем. Сами во всем разберемся. Нам не нужна рекламная презентация. Ты нам программу привези, мы ее установим у себя и пощупаем. Попробуем ввести в нее наши данные. Запустим конфигуратор и взглянем «на потроха». Проведем и тест-драйв, и техосмотр. Хотим составить собственное мнение.

– Ладно, что-нибудь придумаем.

Я понимал, что программу завод не готов купить, даже несмотря на невысокую цену. Мы не могли предоставить дистанционный доступ. Ничего подобного 1С: Fresh ни у нас, ни у фирмы «1С» в то время еще не было. Оставался один вариант – передать им во временное пользование NFR-версию[21]21
  Not For Reselling (NFR) – ознакомительная версия программы, которую нельзя перепродавать клиентам.


[Закрыть] программы. Которую мы быстренько купили в «1С». Через неделю я установил ее на самом быстром компьютере в АСУП завода. И с волнением стал ждать результатов.

Увы, я у нее не один!

К сожалению, оказалось, что 1С: УПП не дотягивала до высоких требований сотрудников АСУП. В то время у «1С» еще не было PDM-системы, позволяющей вести конструкторскую и технологическую документацию прямо в программе. А у конкурента – системы внедренной на Минском автомобильном заводе – такая функция была. При этом сотрудники АСУП увидели и преимущества системы «1С». Конфигуратор произвел на них неизгладимое впечатление. Ни у одного из конкурентов не было такой удобной системы разработки.

Айрат Маратович поинтересовался у меня, можно ли будет сделать доработку УПП и довести ее функционал до требуемого. Я посчитал, что внедрение с такой доработкой обойдется заводу в 30 миллионов. Айрат Маратович тут же остыл. Конкуренты готовы были внедриться за 10 миллионов.

Я совсем расстроился. Две возможности – автоматизация расчета зарплаты и внедрение ERP-системы – были упущены. Отношения наши, похоже, пошли на спад. Однако такое положение дел совсем не помешало нашей дружбе. Мы продолжали созваниваться и общаться по любому поводу.

Никогда не сдавайся

Так прошло еще полгода. И вдруг – новый звонок от Айрата Маратовича.

– Рустэм, у нас новый главный бухгалтер. Когда он увидел Excel и бумажные журналы-ордера в нашей бухгалтерии, пришел в ужас.

– Так у вас же другой продукт внедряется. Это комплексная система – там и бухучет есть. Надо просто немного подождать. Все будет.

– Он пришел к нам с предприятия, где стояла «1С: Бухгалтерия». Он не хочет ждать. И он, представь, не хочет работать ни на чем другом. Требует «1С: Бухгалтерию» прямо завтра! А еще он – друг директора. Влияние у него огромное. Я не знаю, что делать.

– Все понял, выезжаю к вам. Я сам с ним поговорю.

Знакомство с родителями

Я приехал на завод, и мы отправились в кабинет главного бухгалтера. Тагир Мунирович молча, долго и внимательно разглядывал меня. Видимо, фейс-контроль я прошел. Поэтому он перешел к расспросам. Я рассказал о своей фирме, об 1С и о проектах автоматизации на заводах. Остановился подробно на автоматизации бухгалтерии машиностроительного завода в Уфе. Рассказ Тагиру Мунировичу понравился, и он перешел к проблемам завода.

– У нас сто бухгалтеров. Сто, представляешь? Огромная сила. А знаешь, когда они закрывают месяц? 25 числа следующего месяца! И это – если все сошлось сразу. А если – нет, еще позже. Когда я начал разбираться, понял, что они работают по старинке. Ведут все в журналах-ордерах. Нам нужна «1С: Бухгалтерия» и как можно быстрее.

– Так у вас скоро будет другая система. Пока они работают с конструкторами и технологами. Через полгода доберутся до складов и производства. Через год займутся бухгалтерией.

– Через год? Нет, так не пойдет. Срок неприемлемый. Но не только это. Бухгалтерия у нас в России. Законодательство тут меняется каждый месяц. А разработчик где? Правильно, в Минске. Знаю я эту схему. Обновления будем получать раз в год, да и те – с ошибками. Я переговорил с нашими производственниками. Им эта программа годится, они долго выбирали. Но нам – нет. Нам нужна «1С: Бухгалтерия».

– Хорошо, но тогда придется нам эти две программы интегрировать между собой.

– Интегрируйте, конечно. На моем прежнем месте работы программисты нам все время что-то дописывали. Сделайте и вы нужную доработку. Сколько будет стоить внедрение 1С?

– Мы проведем обследование и вышлем коммерческое предложение.

– Хорошо. Я понял, что Айрат Маратович вам доверяет. Если по цене и срокам попадете, будет у вас договор.

Подготовка к свадьбе и бракосочетание

Я приехал домой и тут же организовал совещание с коллегами. Решено было провести небольшое обследование на предприятии, чтобы рассчитать цену проекта. Ольга, руководитель департамента проектных решений, срочно выехала на завод. В процессе обследования выяснилось, что автоматизировать одну только бухгалтерию – не получится. Конкурирующая программ только начала внедряться, и тут же застряла у конструкторов и технологов. До складов они добрались бы не раньше, чем через год. А ускорить учет в бухгалтерии, оставив склады без автоматизации – не получилось бы. Обсуждение проблемы с начальником АСУП и главным бухгалтером дало результат. Решено было в контур автоматизации включить и склады.

В итоге мы подготовили коммерческое предложение на автоматизацию 150 рабочих мест. Сумма получилась приличной. Но все понимали, что ожидаемый эффект будет куда больше. И руководство завода разделило проект на две части. На первом этапе было решено автоматизировать самые трудоемкие операции в бухгалтерии – учет материалов, готовой продукции и взаиморасчеты с поставщиками и подрядчиками. На втором этапе – довести все до баланса.

Проект первого этапа укладывался в разумный бюджет. И мы, наконец-то, заключили первый договор. Прошло всего три года, как я впервые узнал о заводе.