Текст книги "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

Глава 31. Как отличить талантливого руководителя проекта от обычного

Занимаюсь я автоматизацией более 30 лет. За все эти годы у меня было множество успешных проектов. Были и не очень успешные, как и в любой проектной деятельности. Когда я думаю, что, в первую очередь, определяет успешность проекта, неизбежно прихожу к выводу, что это – выбор руководителя проекта. Сотрудник, поставленный управлять проектом, взаимодействующий с командой проекта со стороны подрядчика и со всеми заинтересованными лицами со стороны заказчика, обеспечивает успех проекта в первую очередь.

Какими должны быть качества руководителя, чтобы проект стал успешным? Таких качеств много. Это и успешность самого человека, его способность ставить и добиваться поставленных целей. Это и навыки работы с людьми – умение ладить с окружающими, требовать результатов и, в то же время, вдохновлять на их достижение. Это и хорошее знание предметной области, в которой идет внедрение, позволяющее отличать важные требования пользователей от вторичных. Очевидно также, что руководитель должен быть мотивирован, у него должны гореть глаза, и он должен «зажигать» их у своей команды.

Но сегодня я хочу рассказать немного о другом навыке, который не так очевиден, но который, по моему мнению, обязателен для успешного руководителя проекта.

Я говорю про навык «увидеть» будущую систему целиком и в отдельных деталях в своем воображении так, как будто она уже создана и работает. И увидеть весь ее жизненный цикл – от момента установки первого сервера до дня получения самого полного пакета отчетов и подписания акта ввода в промышленную эксплуатацию. Назовем этот навык «видением системы».

Получается, что хороший руководитель проекта должен быть хорошим системным архитектором? Необязательно. Чтобы увидеть будущий дом до каждой его перегородки и представить себе строительство дома от момента огораживания территории до дня передачи ключей счастливым обладателям новых квартир, совсем необязательно быть отличным архитектором или проектировщиком. Но нужно быть хорошим мастером или прорабом. А также иметь под рукой детальный проект – не только чертежи дома, но и технологическую часть, в которой последовательно описан весь процесс строительства.

Прежде чем я разберу этот навык «видения системы» в деталях и на примерах, хотел бы немного рассказать о том, что же такое автоматизированная система управления предприятием.

В общем случае, это – система, которая позволяет получить информацию об объекте управления и передать на объект управления команды, способные изменить его поведение. Например, система управления финансами служит для того, чтобы довести до руководителя данные о поступлении и расходовании денежных средств, об остатках на счетах и обязательствах компании. Получить от него команду «Платить» или «Не платить» конкретному контрагенту и отправить платежку в банк.

Как же руководитель проекта может получить «видение системы» в самом начале? До того момента, пока она не создана? Тут есть несколько способов. Во-первых, он должен изучить описание системы. Во-вторых, он должен обладать опытом использования аналогичных систем. И, наконец, он должен обладать опытом внедрения таких систем.

При этом, чем меньше знаний у руководителя по одному из направлений, тем большим объемом знаний по другим они должны компенсироваться. Например, Иван Иванович, бывший начальник абонентского отдела теплосети. Внедрил у себя в отделе две биллинговые системы, обе – успешно. Как вы думаете, сможет ли он руководить процессом внедрения новой системы, имея на руках только описание программы и договор с календарным планом работ на двух листах? С большой вероятностью – да, он справится. Он видит будущую систему по описанию программы и понимает значение и важность каждого пункта в календарном плане благодаря своему опыту.

Рассмотрим другой пример. Василий Петрович, бывший программист. Из-за отсутствия альтернатив поставленный руководить проектом внедрения биллинга. Справится ли он с поставленной задачей? Да, справится, если у него под рукой будет детально прописанный техпроект, с описанием функционала и интерфейсов программы. А также устав и календарно-сетевой график проекта, в котором каждая задача детализирована до конкретного исполнителя. Не лишним будет напомнить, что в хорошем уставе прописаны и возможные риски проекта. Их обдумывание может в какой-то степени заменить Василию Петровичу опыт.

Из этих двух примеров следует полезный дополнительный вывод. Если на будущую систему сделана хорошая документация, вероятность ее успешного внедрения существенно повышается.

Хороший руководитель проекта, обладающий описанным выше навыком, видит систему, как минимум, в двух состояниях – текущем и целевом. Целевое видение он формирует из документации к системе и своего предыдущего опыта. Текущее видение складывается у него из наблюдения за окружающей средой, общения с командой проекта, изучения отчетов исполнителей и презентаций готовых подсистем. Причем разрыв между текущей и целевой системами хороший руководитель видит сразу в виде списка задач, способных привести систему из текущего состояния в целевое.

Рассмотрим это на примере внедрения типовой биллинговой системы в теплосети.

Хороший руководитель проекта видит целевое состояние системы: обученные пользователи отдела сбыта и бухгалтерии, вводящие в систему данные о договорах, объемах потребления тепла и оплатах абонентов, выставляющие счета и получающие отчетность с помощью настроенной специализированной программы и компьютерной системы, на которой она работает.

Также он видит текущее состояние системы. Программа выполняет не все требуемые функции, а те, что выполняет, выполняет не всегда правильно. Счета выходят с ошибками, и их форма не соответствует требуемой. Данные на некоторых абонентов еще не введены в систему. Пользователи умеют вводить данные об абонентах, но пока не умеют делать расчеты и получать отчеты о реализации и задолженности. Также он видит, что программа не установлена в бухгалтерии, так как там – устаревшие компьютеры и на них она «не идет». В отделе сбыта не подключен принтер – стоит в коробке. И для него не закуплена соответствующая бумага.

Тут же в голове его формируется план действий.

1. Программа. Нужно завершить контрольный пример, сформу-лировать все требования. Настроить и доработать программу. Протестировать ее, для этого ввести в нее определенный набор данных, получить всевозможные формы и сверить их с эталонными. Установить программу на все рабочие места в бухгалтерии.

2. Данные. Нужно написать программу по переносу данных из старой системы. Написать программу для сверки данных старой и новой программ. Сделать перенос данных и сверить его результаты.

3. Пользователи. Нужно к доработанной программе написать инструкции. По этим инструкциям обучить пользователей в той части, которую они еще не знают. Проверить их знания. Отстранить от работы и заменить другими тех, кто не способен обучиться. Обеспечить поддержку обученных пользователей на первых порах, пока у них формируются навыки. Для этого организовать службу техподдержки.

4. Оборудование. Добиться закупки новых компьютеров для бухгалтерии. Подключить принтер в отделе сбыта. «Добыть» для него бумагу.

5. Система в целом. Написать приказ об организации работ на проекте, не забыть в нем обозначить остановку старой системы и запуск новой.

А теперь представим себе не просто хорошего, а отличного руководителя проекта. У него этот план представлен в виде отсортированного по времени запуска списка задач, для каждой из которой определен исполнитель. При этом задачи в требуемый момент запуска вспыхивают в его сознании в виде ярких табличек, расположенных в тех местах системы, в которых требуется получить результат. Например, в 9 утра в сознании сама собой появляется задача «Провести оперативку с программистами, убедиться, что у каждого есть задание на день и все ресурсы для его выполнения». Табличка светится на теле программы, примерно возле ее живота (системы расчетов). Именно там сейчас идет доработка.

Каждая запущенная, но не завершенная задача попадает в особый стек в памяти отличного руководителя. В нужный момент в его сознании сами собой всплывают требования о контроле исполнения задач. Вот как это: «17.00. Проверить, что протокол контрольного примера готов и подписан у стейкхолдеров».

Мы говорили о хорошем и отличном руководителях. Гениальный же руководитель проекта добивается того, что видение системы становится общим у всей команды проекта. И лампочки вспыхивают сами собой у каждого.

Таким образом, наш руководитель не только видит текущее и целевое состояние системы, но и хорошо представляет себе путь от первого состояния до второго. А значит, в любой момент времени знает, что именно должен делать каждый член команды проекта. Он вселяет уверенность в окружающих. И обеспечивает успех всего проекта.

Глава 32. Как работать с перфекционистом

– Альберт, ты сделал справочник для расчета накладных расходов?

– Я даже не начинал.

– Слушай, нам эта доработка уже неделю, как нужна. В чем проблема?

– Дело в том, что так, как вы придумали, делать нельзя. Идея позволить пользователям вводить формулы для расчета накладных расходов в строку – никуда не годится. Они будут писать туда все, что захотят, используя несуществующие переменные и ошибочные выражения. Программа на этом месте будет постоянно вылетать.

– А что ты предлагаешь?

– Нам нужен конструктор формул. Предлагаю разработать специальное табло для него. Пользователи смогут выбирать только определенные переменные и ограниченный набор операторов, кликая по ним мышкой. Программа будет собирать формулу сама, одновременно проверяя получаемый результат и выдавая сообщения об ошибках.

– И сколько времени займет эта разработка?

– Думаю, дня за три сделаю.

– Да, Альберт, это классное решение. Проблема только в том, что заказчик согласовал нам всего 40 часов на новый документ «Плановая себестоимости изделия». Из них на справочник «Формулы для расчета расходов» выделено 4 часа. Давай попробуем обойтись без конструктора формул.

– Это невозможно! Ваше решение с редактируемыми формулами в строке – нерабочее!

– Ну, слабое место ты увидел правильно… Вот что мы сделаем. Над строкой для ввода формулы мы напишем текстом, какие переменные и выражения с ними можно использовать. А еще ты запрограммируешь простую проверку введенной формулы. До того, как программа начнет вычислять реальные накладные расходы по ней. Пользователь сможет поправить ее вручную после сообщения об ошибке. Сколько времени займет такая разработка?

– Пару часов. Но я не уверен, что это хорошее решение.

– Я уверен. Я отвечаю за этот проект. Сделаем так, как я говорю.

– Смотрите сами. Я сделаю, конечно, то, что вы просите. Но я вас предупредил.

К вечеру справочник был готов. Без конструктора. С подсказкой и проверкой введенной формулы. Не очень удобный, не очень красивый. Но вполне работоспособный.

Вот такой у меня был сотрудник. Перфекционист. Он предъявлял очень высокие требования к результатам своей работы. Стремился к совершенству. У него получался прекрасный код. Возможно, самый лучший в компании. Заказчики его тоже очень любили. Он видел все слабые стороны обсуждаемых решений. И предлагал лучшие варианты. Но в стремлении к совершенству Альберт не учитывал реальные требования и возможности заказчиков. И часто откладывал начало работы. Не только потому, что долго продумывал совершенное решение. Но и потому, что у него рука не поднималась делать то, за что заказчики готовы были заплатить. Денег на совершенство никогда не хватало.

…

– Рустэм, снимите меня с проекта.

– Альберт, да ты что?! Как я тебя сниму, ты – руководитель этого проекта!

– Я не справляюсь. Гузель – негодный консультант. Я вчера посмотрел, что она пишет в инструкциях пользователям, и ужаснулся. Мы завалим этот проект, точно. Я опозорюсь!

– Ты говорил с ней?

– Говорил. Но это бесполезно. Если человек не умеет писать инструкции, за два дня ее не научить. Она не чувствует, в чем может быть проблема пользователя. Не описывает все возможные ситуации.

– Погоди, давай порассуждаем. А что произойдет, если пользователи получат несовершенные инструкции? Не секрет, что они в них не часто заглядывают.

– Техподдержка будет сходить с ума. Они перегрузят ее звонками. Но это еще ладно. Хуже то, что многие в техподдержку просто не позвонят. Плохо обученные, они введут неверные данные! В итоге мы не закроем опытную эксплуатацию в срок! Я очень не хочу во все это вляпаться.

– Но у меня нет ни одного свободного руководителя проекта. Я просто не могу тебя заменить!

– Вам придется. Если вы не хотите катастрофы.

– Ладно. Я не могу заменить тебя. Но я могу заменить твоего консультанта. Евгения как раз освободилась. А Гузель переведем на проект попроще.

Мы заменили консультанта и после пары-другой истерик Альберта проект был все же завершен. Но каких нервов мне это стоило!

…

– Альберт, поздравляю.

– С чем?

– С успешным завершением проекта. Акт подписан. И отзыв получен. Тебе полагается премия.

– Премия? За что? Да заказчик просто не понимает, как там все плохо.

– В смысле – плохо?

– Налоговый учет не поставлен. Пользователи косячат. Да, главбух все подписала. Но она просто не понимает, как все ужасно.

– Погоди. Постановка налогового учета не входила в рамки проекта. Как-то же она его ведет? Нам не жалуется. Пользователей мы обучили. Я лично подписал сертификаты на допуск к программе двум десяткам специалистов. Конечно, они будут косячить, это неизбежно. Но техподдержка в отделе ИТ организована. Они точно справятся.

– Нет, все плохо. Я не могу получить премию за такую работу.

– Прости, конечно. Но премию тебе не я начисляю. По системе оплаты труда, если руководитель проекта подписал акт и отзыв, он получает премию. Так что распишись. И еще. Лично я очень доволен полученными результатами. Проект сделан в срок и в бюджете. Это значительное достижение. Не на каждом проекте нам это удается. Так что ты можешь гордиться собой.

…Попробуем понять, что же «не так» с перфекционистом и как с ним работать.

Во-первых, стремясь к совершенству, перфекционист часто устанавливает завышенные требования к будущей разработке. Ему трудно самостоятельно снизить критерии успешности выполняемой работы. Помогите ему, сделайте это за него. Определите новые, приемлемые и для него, и для вас результаты. Тогда он сможет, наконец, взяться за работу. И сделает ее, как всегда, хорошо.

Во-вторых, требуя совершенства от других, перфекционист не может руководить сотрудниками средней квалификации. Поэтому никогда не ставьте перфекциониста руководить проектом. Люди – не идеальны, не стоит собирать их в команду к тому, кто не сможет смириться с этим. Если же в безвыходной ситуации, вы поручили руководство проектом перфекционисту, будьте аккуратны с командой проекта. В нее должны войти ваши лучшие сотрудники.

В-третьих, перфекционист всегда недоволен результатами уже сделанной работы. Конечно, мы все знаем, что идеал недостижим. Но перфекционист не может применить это знание к себе. Он корит себя за то, что реальность не идеальна. В этой ситуации не спорьте с ним и не критикуйте его. Дайте ему почувствовать себя в безопасности. Покажите, как вы цените его труд и поделитесь с ним своим представлением об идеальном.

Глава 33. Как быть сотрудникам, если заказчик матерится

Вообще, мы в ИТ имеем дело с очень культурными заказчиками. Бывает, они раздражаются. Сердятся на нас. Но матерятся наши клиенты крайне редко. Но все же такое бывает. Я прочитал немало постов своих друзей на эту тему. Общий смысл в них такой. «Если заказчик матерится, он – токсичный, и надо оградить от него своих сотрудников. Избавиться от такого заказчика». У меня на этот счет есть свое мнение.

Первый раз я столкнулся с таким заказчиком много лет назад. Ко мне пришла сотрудница в слезах.

– Что случилось?

– Сейчас вам будет звонить заказчица. Она обратилась к нам в самый пик сдачи отчетности. Мы не смогли вовремя ей ответить из-за того, что была огромная нагрузка. Только сегодня решили ее вопрос. Все это время она звонила, кричала и материлась в трубку. Я так больше не могу. Мы должны избавиться от нее. Вы должны ей сказать, что нельзя так себя вести с вашими сотрудниками.

– Ну, давай ее сперва выслушаем.

Я поговорил с главным бухгалтером небольшой фирмы. Было очевидно, что она раздосадована тем, что наши сотрудники не смогли ей помочь так оперативно, как она хотела. Голос у нее был обиженный. Она кричала. Я слушал. Когда она немного успокоилась, я сказал:

– Понятно. Вы можете добавить что-то еще?

Еще через пять минут, когда она остановилась, я снова спросил:

– Это все?

– Да.

– Хорошо. Я вас понимаю. Понимаю все ваши чувства из-за задержки. Приношу вам свои извинения. Мы готовы исправиться и предоставить вам скидку 10 % на следующий договор.

Для нее это было неожиданностью. В трубке установилась тишина. Потом она растерянно сказала «Спасибо». И отключилась.

Таким образом, заказчика мы сохранили. Но тут снова заговорила моя сотрудница.

– Как? Как вы могли дать ей скидку? Почему не объяснили, что она тянула со своими проблемами до самого пика отчетности? Почему вы не заступились за нас? Почему не сказали, что материться нельзя? Почему не послали ее подальше?

– Видишь ли, я не считаю, что материться нельзя. Я, бывает, и сам матерюсь. Что тут такого? Это нормальная реакция для обиженного клиента.

– Нормальная? На ваших сотрудников орут матом, нас оскорбляют, и вы считаете это нормальным?

– Я просто не считаю мат оскорблением. Собери отдел, давай я поговорю со всеми вами, чтобы не объяснять это тебе одной.

Пятеро сотрудников собрались у меня в кабинете.

– Коллеги, вижу, что вы не согласны с принятым решением. Вам кажется, что если заказчик матерится, он вас оскорбляет.

– Конечно. Вы не должны защищать таких заказчиков. Вы – наш директор. Вы должны защищать нас.

– Понятно. Проблеме, с которой мы столкнулись, много тысяч лет. Смотрите, как ее решал Будда. Вы же знаете, что буддисты – это классные ребята, спокойные и дружелюбные. Вот послушайте. И я рассказал им притчу[39]39
  «Забирайте свое себе» – буддийская притча, сайт «Притчи.ру», https://pritchi.ru/id_45.


[Закрыть].

«Однажды Будда проходил со своими учениками мимо деревни, в которой жили противники буддистов. Жители деревни выскочили из домов, окружили Будду и учеников и начали их оскорблять. Ученики тоже начали распаляться и готовы были дать отпор, однако присутствие Будды действовало успокаивающе. Но слова Будды привели в замешательство и жителей деревни, и учеников.

Он повернулся к ученикам и сказал:

– Вы разочаровали меня. Эти люди делают свое дело. Они разгневаны. Им кажется, что я враг их религии, их моральных ценностей. Эти люди оскорбляют меня, и это естественно. Но почему вы сердитесь? Почему вы позволили этим людям манипулировать вами? Вы сейчас зависите от них. Разве вы не свободны?

Жители деревни не ожидали такой реакции. Они были озадачены и притихли. В наступившей тишине Будда повернулся к ним:

– Вы все сказали? Если вы не все сказали, у вас еще будет возможность высказать мне все, что вы думаете, когда мы будем возвращаться.

Люди из деревни были в полном недоумении, они спросили:

– Но мы же оскорбляли тебя, почему же ты не сердишься на нас?

– Вы – свободные люди, и то, что вы сделали, – ваше право. Я на это не реагирую. Я тоже свободный человек. Ничто не может заставить меня реагировать, и никто не может влиять на меня и манипулировать мною. Я хозяин своих проявлений. Мои поступки вытекают из моего внутреннего состояния. А теперь я хотел бы задать вам вопрос, который касается вас. Жители деревни рядом с вашей приветствовали меня, они принесли с собой цветы, фрукты и сладости. Я сказал им: «Спасибо, но мы уже позавтракали. Заберите эти фрукты с моим благословением себе. Мы не можем нести их с собой, мы не носим с собой пищу». Теперь я спрашиваю вас: «Что они должны делать с тем, что я не принял и вернул им назад?».

Один человек из толпы сказал:

– Наверное, они забрали это домой, а дома раздали фрукты и сладости своим детям, своим семьям.

Будда улыбнулся:

– Что же будете делать вы со своими оскорблениями и проклятиями? Я не принимаю их. Если я отказываюсь от тех фруктов и сладостей, они должны забрать их обратно. Что можете сделать вы? Я отвергаю ваши оскорбления, так что и вы уносите свой груз по домам и делайте с ним все, что хотите».

И я продолжил.

– Если заказчик матерится – это не наша, это его проблема. Проблема его культуры, воспитания. А мы должны решить для себя одно: принимать слова клиента на свой счет или просто считать их выражением гнева в привычной для него форме. Если вы измените свое отношение к мату, он больше не будет вас задевать. И еще. Никогда не спорьте с разгневанным заказчиком. Выслушайте его. Выразите сочувствие. Выразите понимание. Это не означает признание его правоты. Это означает, что вы понимаете, что происходит. Понимаете его чувства. Когда заказчик почувствует поддержку, он обязательно расслабится. Он поймет, что вы на его стороне. И вы получите возможность конструктивно решить проблему.