Текст книги "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

Глава 34. Как быть, если сотрудник уходит к заказчику

История эта началась более десяти лет назад. В кабинет зашли главный бухгалтер и менеджер по кадрам.

– Слушайте, давайте не будем брать его на работу.

– А что такое, почему?

– Он из южной республики, иностранец. Я посмотрела, в этом случае у нас будут заморочки с оформлением документов. Если мы что-то не так сделаем, штрафы на юрлицо будут от 400 тысяч рублей.

– Но у него документы в порядке?

– Да, но мы должны еще и вовремя извещать миграционную службу. Это, в любом случае, риски.

– Ну, хорошие программисты на дороге не валяются. Будем брать.

И мы взяли Наиля на работу. Пришлось понервничать с оформлением и миграционной службой, но все обошлось, штрафы нам не выписали.

Наиль начал работу и показал себя сотрудником, который хорошо ладил с клиентами. При этом в части программирования он звезд с неба не хватал. Но заказчики его любили за покладистость и желание помочь. Лучше всего ему подходила работа по сопровождению, и мы определили его в офис Большого заказчика. Где он и сопровождал уникальную ERP-систему на «семерке», написанную нами по договору на разработку и внедрение.

Примерно через год у Наиля заболел сын. Ребенок и мама оставались дома, в Средней Азии, и ему пришлось несколько раз слетать туда. Я предложил ему помочь как с оплатой перелетов, так и с лечением ребенка. Наиль не отказался, и компания оказала ему благотворительную помощь. Постепенно все уладилось, и Наиль продолжил сопровождение Большого заказчика.

Еще через два года он пришел ко мне поговорить.

– Я увольняюсь.

– Почему?

– Меня не устраивает зарплата.

– Но у тебя же есть возможность ее повысить. Давай вместе посмотрим. Мы как раз внедрили систему «должностных лестниц». Вот, изучай восьмерку, получай сертификаты по платформе и УПП, набирай баллы. И мы повысим тебе зарплату.

– Мне восьмерка не нравится. Я хорошо программирую на семерке, а там, куда я ухожу, как раз семерка.

– А куда ты уходишь?

– К Большому заказчику.

Я аж присел. К заказчику, который платил нам миллион в год за сопровождение! И где Наиль был единственным исполнителем!

– Послушай. Мы всегда к тебе хорошо относились, ты знаешь. Приняли на работу, несмотря на заморочки с миграционной службой. Помогали тебе в трудные времена. Не хочешь учить восьмерку, хочешь уйти? Ладно, уходи. Но не к Большому заказчику! Ты же понимаешь, что после твоего перехода к ним они не продлят с нами договор?

Наиль отвернулся и ничего не ответил. Чувства, которые я при этом испытывал, не передать словами. Гнев, разочарование, обида.

Я позвонил главному бухгалтеру заказчика.

– Вы и в самом деле забираете у нас специалиста?

– Знаешь, я тут ни при чем. Мы приняли нового начальника ИТ. Это она вела переговоры.

– Но он даже восьмерку не хочет изучать! А у вас, я знаю, намечается переход на новую платформу.

– Ну, когда он еще будет… Пойми, это чистая экономика. А у нас сейчас не самые тучные времена, за каждого заказчика приходится сражаться на тендерах. Вот и сокращаем затраты.

– Так возьмите специалиста с рынка, не Наиля.

– Так этот специалист когда еще «въедет» в наши проблемы! А Наиль уже глубоко в теме.

Вот так мы потеряли и сотрудника, и договор с заказчиком. Но сделали определенные выводы.

Прежде всего, мне удалось понять, что в таких ситуациях делать не стоит.

Конечно же, не стоит принимать ситуацию близко к сердцу. Ни сотрудник, ни заказчик, к которому он уходит, не делают нам плохо из личных соображений. Люди просто думают о своих интересах. Они с нами, пока им выгодно. Как только выгода заканчивается, заканчиваются и наши отношения. Поэтому бесполезно обвинять кого-то или портить с кем-то отношения. Это всего лишь бизнес.

Но так как это бизнес, и в случае такого ухода страдают наши интересы, себя, безусловно, нужно защищать.

Как же мы защищаем интересы своей компании?

Во-первых, мы отслеживаем уровень зарплат наших специалистов и специалистов заказчика на аналогичных должностях. И периодически пересматриваем систему оплаты специалистов в компании, чтобы обеспечить достойный уровень зарплаты.

Во-вторых, если есть такая возможность (она бывает не всегда), мы прописываем в договорах на оказание услуг требование выплаты компенсации за сотрудника. Если заказчик принял его на работу в течение срока договора и до истечения пяти лет с его завершения. В моей практике был случай, когда крупный московский интегратор отказался заключать с нами договор субподряда из-за этого условия.

В-третьих, мы периодически меняем сотрудников в длительных договорах сопровождения. Не всегда такой подход нравится заказчикам, которые привыкают к одному исполнителю. Но такая замена позволяет снизить риск сговора сотрудника и заказчика и сохранить и того, и другого.

В-четвертых, мы оплачиваем обучение сотрудника, заключая с ним кредитный договор. Сумму кредита списываем ежемесячно, равными долями, в течение двух лет. Если сотрудник увольняется раньше, мы удерживаем несписанный остаток.

И, в-пятых. При приеме сотрудника на работу мы заключаем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору. В котором оговариваем недопустимость перехода на работу к нашему заказчику без согласования с руководством компании. И предупреждаем, что если такой переход состоится, и компании в результате будет нанесен экономический ущерб, мы оставляем за собой право на негативные отзывы о сотруднике.

Глава 35. Как расстаться с партнером

Первый раз я расставался с партнерами очень давно, четверть века назад. Вообще, идея партнерства мне всегда нравилась. Это здорово, когда люди работают вместе, воодушевленные общей целью. Поэтому при создании первого ТОО (товарищества с ограниченной ответственностью) я предложил равные доли всем семерым участникам. К долям прилагалась приличная зарплата благодаря двум крупным заказам. Бывшие сотрудники вычислительного центра недолго ломали голову. Выбор после ликвидации кооператива «Вода» был небольшой – на биржу труда или на предприятие к человеку, которому они доверяли. Мы начали работать, но за два года нас осталось только четверо. Трое бывших учредителей поменяли работу по разным причинам. Кто-то понял, что программирование – это «не его». Кого-то не устроил новый график работы – с раннего утра и до позднего вечера. А кто-то и вовсе стал веганом и сменил не только образ жизни, но и мужа, и город. При увольнении мы расставались просто – выплачивали последнюю зарплату и все. Ни о какой доле никто даже не заговаривал. С чем пришел, с тем и ушел.

Так было до тех пор, пока не собрался уходить один из моих ключевых партнеров. Он с некоторых пор занялся снабжением наших клиентов бумагой и ручками. Ко времени «развода» прибыль от продажи канцтоваров существенно выросла. Ильгиз вел направление один и, очевидно, не понимал, зачем ему делиться прибылью с нами. Я, конечно же, не возражал против такого решения и надеялся, что Ильгиз просто уволится. Так же, как это сделали другие бывшие соучредители.

Ильгиз же думал по-другому. Он тщательно все просчитал и определил стоимость компании как сумму денег на ее счетах. И потребовал четверть при увольнении. Я подумал, поломал голову. С одной стороны, Ильгиз ничего не вносил при создании ТОО. И исправно получал свою долю прибыли. Мог бы и уволиться как все – получив только зарплату. С другой стороны, наше текущее состояние было результатом и его вклада в общее дело. И как хорошего программиста, и как удачливого торговца бумагой.

На следующий день я собрал всех учредителей.

– Коллеги, Ильгиз увольняется. Он также хочет выйти из учредителей ТОО. И хочет получить долю от того, что у нас есть на данный момент. Так никто раньше не делал. Хотя уже трое из семерых ушли. Возможно, вы тоже разлетитесь со временем. Поэтому, чтобы не ломать голову каждый раз при увольнении учредителя, я предлагаю из соучредителей выйти всем, кроме меня. Тогда я каждому выплачу четверть от остатка на счетах. Мне кажется, это будет справедливо. Сейчас у нас все хорошо. Есть и деньги, и заказы. Но я не знаю, что будет через год или два. Ситуация на рынке сложная, конкуренция растет. Возможно, к тому времени, как вы соберетесь уволиться, нам нечего будет делить. Поэтому, давайте поделим все прямо сейчас и поровну! Чтобы никому потом не было обидно, что один Ильгиз разбогател.

Моя речь произвела впечатление. Народ, перекурив и переговорив, согласился. И я выплатил каждому, кроме себя, его долю, 25 %, в течение нескольких месяцев. Ильгиз запомнил, как по-доброму мы с ним расстались. Много лет спустя он помог мне в трудной жизненной ситуации. Тогда я сделал для себя важный вывод. Мирное расставание и хорошие отношения важнее денег. Никогда не знаешь, с чем столкнешься в будущем. Пока есть деньги, лучше их тратить на друзей. И они, возможно, выручат тебя в беде. И уж точно не будут топить, если ослабеешь.

Через много лет, после того, как я поработал и в Водоканале, и в Сотовой связи, я снова создал предприятие. На этот раз ООО (общество с ограниченной ответственностью). Сначала я был единственным учредителем. И все было хорошо. Ровно до того момента, пока я не столкнулся с проблемой, как сохранить в компании ценного работника.

Руслан пришел на крупный проект в самое тяжелое время. Только что мы уволили программиста-алкоголика. Руслану пришлось практически в одиночку вытягивать проект «из болота». Он написал отличный код, мы сдали проект вовремя и получили довольного заказчика. Через год Руслан пришел поговорить.

– Тут такое дело, Рустэм. Вы знаете, я по вечерам помогаю другу. Он «водочник». Продает водку по всей республике. Я изредка делаю доработки для его «1С: Бухгалтерии». В последнее время таких доработок приходится делать очень много. Я не успеваю, конечно. Он давно зовет меня к себе. Пока это были просто разговоры. А вчера он сделал предложение, от которого мне трудно отказаться.

– И что он тебе предлагает?

– Зарплату в два раза выше, чем у вас. И, что важно, это оклад. Мне не нужно будет заботиться о заказах и актах.

– Понятно. Давай поговорим вечером.

Что я мог сделать? Мы только что подписали новый договор с Теплосетью. Кто-то должен был написать уникальное решение для отдела материально-технического снабжения. Я очень рассчитывал на Руслана. Вечером я подвез его до дома.

– Вот что, Руслан. Я не смогу платить тебе в два раза выше, чем твой «водочник». Если я подниму зарплату только тебе, остальные сотрудники не поймут и обидятся. Если я подниму зарплату в два раза всем, мы обанкротимся. Но у меня есть другое решение.

– Какое?

– Я предлагаю тебе стать моим партнером. И участвовать в прибыли.

– В прибыли? А какую долю в предприятии вы готовы мне отдать?

– 24,5 %. Дело в том, что у меня есть еще кандидат в партнеры. У нее также будет 24,5 %. За собой я сохраню контрольный пакет в 51 %. Исключим почву для разногласий. Так я смогу принимать решения в спорной ситуации.

– Хм… Я должен переговорить с «водочником».

На следующий день Руслан принял мое предложение. Рассказал, что «водочник» не захотел брать его в партнеры, хотя был не против еще повысить зарплату. Я понял, что принял правильное решение, хотя оно и было вынужденным.

Мы проработали вместе 15 лет. Это серьезный срок. За это время Руслан занимал должности программиста, руководителя проекта, руководителя направления, директора по продажам. Вырос из программиста в топ-менеджера и успешно справлялся со всеми вызовами. Но по семейным обстоятельствам Руслан собрался переехать в Москву. Совместить переезд с работой в компании не представлялось возможным. И мы решили, что Руслан выйдет из соучредителей.

Я посоветовался с юристом, рассказал, что собираюсь расстаться с соучредителем. Николай объяснил, что по закону нужно выплатить долю живыми деньгами и непосредственно при расставании. Во сколько будет оценена компания? Хватит ли нам свободных денег, чтобы рассчитаться сразу? Я задумался. Для компании было важно, чтобы сумма была как можно меньше. Руслан же хотел получить как можно больше. Я понял, что нам предстоит жесткий торг.

Но я – не сторонник торга. Конструктивные переговоры, описанные в книге Роджера Фишера, Уильяма Юри, Брюса Паттона «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» – вот что я люблю и практикую. Поэтому я попытался сделать то, что рекомендуют авторы методики. Найти общие подходы или нормативы, на которые принято опираться при расчете стоимости предприятия. Такой подход позволял уйти от торгов за свою позицию и сделать объективную оценку стоимости.

Я слышал минимум о четырех методиках оценки стоимости предприятия. Какую выбрать, не имея опыта? Лучше всего привлечь профессионала. Я позвонил Илье Отькало[40]40
  Отькало Илья. Купля-продажа и оценка IT-бизнеса, http://otkalo.ru/kuplya-prodazha-biznesa-1s-franchajzi/.


[Закрыть], специализирующемуся на оценке фирм-франчайзи.

– Илья, сможете оценить франчайзи? Партнер выходит из соучредителей, надо выкупить его долю.

– Без проблем, но это будет стоить денег.

– Я понимаю. А что с оценкой, как именно будете ее делать?

– Я использую сразу несколько методик. Не беспокойтесь, оценка будет объективной, вы не переплатите. Учту и финансовые показатели, и квалификацию персонала, и нематериальные активы.

– Ладно, я переговорю с партнером.

Руслан наотрез отказался от экспертов и посредников. «Это наше внутреннее дело. Как договоримся, так и будет». Я понял, что все будет сложнее. Даже если я привлеку эксперта, мне не удастся сослаться на его мнение. Нас все же ожидал торг.

Мы с моим вторым партнером, Ольгой, подготовились. Рассчитали две цифры. Одну – по популярной методике «прибыль за 3 года». Вторую – по стоимости чистых активов. Руслан сделал свои расчеты. Мы собрались для переговоров в моем кабинете. Озвучили свои позиции. Мы назвали свою цену, Руслан – свою. Надо ли говорить, что цифры сильно различались. А точнее – в 5 раз. Тут произошел небольшой торг, после которого мы взяли паузу.

Вот итоги первого раунда переговоров:

1. Стороны сделали свои первоначальные предложения. Предлагаемые цены продажи и покупки отличаются в 5,65 раза.

2. Стороны договорились о принципах ведения переговоров:

● В переговорах не используются ссылки на примеры других сделок по продаже компании полностью, ее контрольного или миноритарного пакетов, в связи с тем, что стороны намерены осуществить сделку между собой без привлечения третьих сторон, при этом сохранить дружеские отношения;

● В переговорах не используются ссылки на внешние нормативные документы, в связи с тем, что Руслан не признает применимость таких документов к конкретной сделке;

● В переговорах не используется обращение к внешним оценщикам, в связи с намерением сторон решить вопрос между собой.

3. В процессе переговоров стороны сделали новые предложения. Руслан опустил цену продажи доли в 1,67 раза. Рустэм и Ольга подняли цену покупки в 1,35 раза. Стороны обосновали предложенные цены. Рустэм и Ольга сослались на 3-летнюю прибыль. Руслан – на справедливую цену компании с учетом ее потенциала. Новые цены продажи и покупки отличаются в 2,5 раза.

4. Новый раунд переговоров состоится через 3 дня. Новое предложение должны сделать Рустэм и Ольга. Ожидаемый срок завершения переговоров – один месяц.

Очевидно, нам надо было сделать новое предложение в диапазоне между нашей ценой и ценой Руслана. Мы подумали и уточнили свою позицию. Добавили к своей цене списание той части кредита, которая висела на Руслане. Кредит мы брали год назад на покрытие кассовых разрывов, образующихся при работе с крупными клиентами. А еще добавили невыплаченную ранее прибыль. Таким образом, мы подняли свою цену в 1,65 раза. В принципе, новая цена, сниженная в первом раунде Русланом, нас тоже устраивала. И мы решили использовать ее как возможность сделать еще одно интересное предложение. Во втором варианте сумма выплаты разбивалась на две части. Сначала выплачивалась наша цена по итогам первых переговоров. И 25 % от прибыли компании за год после расставания. Но не больше, чем 1,5 части от уже выплаченной цены. В этом предложении был определенный риск для Руслана – полученная прибыль могла оказаться ниже, чем половина от первоначальной цены. Тогда предложение оказалось бы невыгодным. Во всех вариантах выплаты предлагалось сделать не сразу, а равными долями в течение 10 месяцев.

Руслан решил не рисковать и принял первый вариант. Но он был категорически не согласен с рассрочкой в 10 месяцев. После обсуждения текущей ситуации мы смогли найти решение, учитывающее наши реальные возможности. Договорились, что 40 % суммы выплатим сразу, а 60 % – равными долями в течение 10 месяцев.

На следующий день мы подписали соответствующее соглашение. В итоге получилось, что мы подняли свою первоначальную цену в 2,25 раза. А Руслан опустил свою цену в 2,5 раза. В общем-то, мы договорились где-то посередине между нашими первоначальными позициями. Переговоры не стали «гарвардскими» из-за отказа Руслана следовать каким-либо нормативам. Но и «жестким торгом» они тоже не были. Мы продемонстрировали свою готовность двигаться навстречу друг другу и быстро договорились. Самое главное – никто не остался обиженным. Мы сохранили дружеские отношения, а они, я уверен, – важнее денег.

Глава 36. Как осознать корпоративную культуру[41]41
  Текст этой главы является сокращенным и уточненным изложением статьи Р. Валеева «Осознание корпоративной культуры», полностью опубликованной в электронном журнале «Управляем предприятием» https://upr.ru/article/osoznanie-korporativnoj-kul-tury/).


[Закрыть]

Зачем нам понадобился свой «ветхий завет»?

Несколько лет назад тема корпоративной культуры вдруг стала настолько актуальной, что директор компании, то есть я, бросил самые срочные дела и занимался этой самой культурой несколько месяцев подряд.

Наша фирма, развиваясь по стандартной жизненной модели, описанной Адизесом в книге «Управление жизненным циклом корпорации», вступила в фазу «бурного роста (давай-давай)». Было заключено несколько крупных контрактов, в компанию пришло много нового народа. И тут «отцы-основатели», проработавшие в фирме много лет, столкнулись с тем, что очевидные вещи вдруг перестали происходить. Раньше, поручив клиента сотруднику (просто сказав: «Вася, займись заводом»), можно было быть уверенным, что все проблемы клиента сотрудник решит, и его даже не придется проверять. Теперь же после аналогичного поручения Пете можно было быть уверенным только в одном – проблемы завода станут проблемами и Пети, и его руководителя и директора компании. И необходимо будет потратить кучу времени, чтобы объяснить всем участникам процесса работы с заводом, что делать можно, а что – нет. При этом никакой гарантии не было, что слова руководителей будут восприняты Петей как руководство к действию, а не как один из возможных вариантов действий, ничем не обоснованный, а потому легко оспариваемый.

Вспоминаю один из случаев того времени, который потряс меня и заставил задуматься о том, как неожиданно плохо может поступить в общем-то хороший и скромный человек, если его оставить без ориентиров в работе.

К одному из сотрудников (к тому же условному Пете) обратился заказчик с просьбой разобраться в сложной проблеме. Петя получил копию базы данных заказчика, пообещал разобраться в проблеме и перезвонить. Но когда начал разбираться, понял, что ему не хватает знаний для решения задачи. Заказчику не перезвонил, поскольку «стеснялся того, что не может выполнить обещание». О проблеме своему руководителю не рассказал, так как «стеснялся признаться в своей некомпетентности». Изучать проблему более глубоко самостоятельно не стал, потому что «был сильно загружен еще и другой работой». Понятно, что проблема заказчика от ее игнорирования не рассосалась сама собой, и жалоба дошла до директора.

И тут самое время сказать о самой главной причине, побудившей всю компанию сконцентрироваться на собственной культуре. Заказчики! Рынок программного обеспечения, все еще оставаясь рынком продавца, в середине двухтысячных начал потихоньку смещаться в сторону покупателя. И потеря клиента в результате невнимательности или низкой компетентности специалиста стала значить намного больше, чем раньше. Фирмы, способные работать с клиентом уважительно и бережно, получили серьезные конкурентные преимущества. Все вдруг стали понимать, что правильное поведение фирмы с заказчиками – это самое важное, и что нужно донести это до молодых сотрудников.

И, наконец, большую роль сыграло обучение руководителей нашей компании на различных курсах и тренингах. Во многом благодаря обучению и появилось понимание, что именно концентрация на корпоративной культуре поможет создать «правильную» компанию, с которой будет хорошо и клиентам, и сотрудникам.

«Я тебя слепила из того что было…»

Итак, решение принято. Нужна корпоративная культура! Но что дальше? С чего начать? Где же ее взять? И тут была совершена классическая ошибка. В мою голову пришла простая мысль – «ну, наверное, мы – не первые, кто озаботился этой проблемой». А поскольку я в это время как раз находился на тренинге «Управление персоналом», на котором приводился пример из практики большой и уважаемой московской фирмы-франчайзи, ее-то корпоративную культуру и решено было использовать в качестве «заготовки».

При внимательном прочтении прототипа, включающего в себя около сотни правил поведения сотрудников, я решил не принимать все сразу и бездумно.

Во-первых, смущал объем. Сотня правил! Нам хватит и 70. Во-вторых, кое-что мы не смогли понять. Например, было такое правило, что «некачественная работа сотруднику не оплачивается». Что это могло значить? Предположим, заказчик не принял работу с первого раза. Но это – обычное дело, понятно, что сотрудник учтет замечания и сдаст работу позже. И получит деньги. Предположим, заказчик отказался от результатов работы. Возможно, заказанная доработка программы стала для него неактуальна. Но при чем тут сотрудник? Он-то подписал плановый заказ, сделал, что просили, и готов устранить замечания. В конце концов, этот принцип попал в наш первый вариант «Корпоративной культуры» в следующей формулировке «Сотрудник за свой счет исправляет ошибки в своей работе».

Сверстанная таким образом за день, в основном с помощью клавиш «Del», «Ctrl + С» и «Ctrl + V», «корпоративная культура» была выложена в отдельный каталог на сервере компании. Сотрудникам было предложено с ней ознакомиться. Предполагалось, что сразу же «все начнут вести себя правильно, и, если что-то пойдет не так, мы сможем быстро объяснить, как надо». Увы и ах! Ничего не изменилось.

Сотрудники или не прочитали документ, или не могли из него ничего вспомнить ввиду большого объема и абстрактного стиля изложения. Руководители не знали, как использовать «культуру», поскольку сталкивались в своей работе с ситуациями, не описанными в ней. И даже я через пару месяцев забыл, в каком именно каталоге нужно искать заветный файл.

«Скажи мне, кто твой директор, и я скажу, в какой конторе ты работаешь…»

Тогда-то и пришло понимание, что корпоративную культуру методом заимствования создать не удастся. Придется разрабатывать ее самим и только для себя.

На тот момент нашей компании было уже восемь лет. Компания сложилась, и мы получились такими, какими получились. Значит, достаточно просто описать то, что есть – поведение каждого сотрудника? Но вряд ли из этого получится что-то хорошее, ведь нас много, и все мы – разные. Как же быть?

Прежде всего, нам нужно было выбрать главный ориентир. Им стали требования наших заказчиков. Мы поняли, что, если в нашей корпоративной культуре зададим стандарты правильного поведения с заказчиками, есть большая вероятность, что и заказчики ответят нам взаимностью. Если мы будем контактными, внимательными, отзывчивыми и обязательными, то нашим заказчикам будет приятно иметь с нами дело и они будут вовремя оплачивать счета и продлевать договоры.

Кроме того, какую бы реальную ситуацию мы не рассматривали, было очевидно, что кто-то в компании всегда знает, как в ней вести себя правильно. Это люди, работающие в компании с самого начала, «старички», которые основательно пропитались корпоративным духом компании и, вследствие этого, стали его носителями.

Самым старым «старичком» оказался формальный и неформальный лидер компании, то есть я. С меня и решено было начать. Тем более что корпоративной культурой я был озадачен больше всех – значит, мне и карты в руки.

Важно было понять, каким образом я определяю, что нужно делать в каждой конкретной ситуации, и при этом редко ошибаюсь? Может быть, у меня больше знаний, чем у других? Не похоже, ведь я даже не программирую. Скорее всего, дело – в психологических особенностях лидера.

Как и любой человек, я напичкан «психологическими особенностями». Но не все из них могли пойти «в дело». Нужно было выбрать только то, что помогает в работе, что нравится заказчикам, и что, безусловно, вошло в обиход, стало стандартом «по умолчанию» для всех сотрудников.

Рассмотрим только две моих особенности, положенные в основу корпоративной культуры. Этого будет достаточно, чтобы прояснить саму идею осознания культуры компании через культуру ее лидера.

Прежде всего, я, увлекаясь психологией, понял о себе главное – то, что обладаю «внутренним локусом контроля». Вот что говорит о локусе контроля Википедия:

«Локус контроля – понятие в психологии, характеризующее свойство личности приписывать свои успехи или неудачи внутренним либо внешним факторам….Склонность приписывать результаты деятельности внешним факторам называется «внешний локус контроля» (экстернальность). Склонность к внешней атрибуции повышает беспомощность человека. Склонность приписывать результаты деятельности внутренним факторам называется «внутренний локус контроля» (интернальность). Внутренними факторами здесь являются свойства личности индивида: свои усилия, собственные положительные и отрицательные качества, наличие или отсутствие необходимых знаний, умений и навыков…».

Я хорошо понимал, что внутренний локус контроля – основа ответственного отношения к делу. Сотрудник с таким локусом не ищет объяснения причин неудач, а ищет способы добиться результата всеми доступными ему средствами. Поэтому первый принцип корпоративной культуры был сформулирован так: «Достижение поставленной цели, несмотря ни на какие обстоятельства».

Более подробная формулировка расшифровывает этот принцип следующим образом: «Сотрудник компании в полной мере влияет на процесс достижения поставленных целей путем свободного принятия правильных решений и обеспечения себя всеми необходимыми ресурсами. Сотрудник несет полную ответственность за достижение поставленных и принятых к исполнению целей».

Вспоминается случай, произошедший с одним из сотрудников. Васе (да, и это имя – условное, но, в отличие от Пети, Вася следует всем принципам корпоративной культуры) нужно было срочно подписать отчет о проделанной работе, чтобы приложить его к акту выполненных работ. Когда Вася приехал к начальнику отдела за подписью, выяснилось, что тот слег в больницу. И выйдет оттуда не раньше, чем через месяц. А это значило, что прощай отчет, прощай акт, и прощай своевременная оплата за проект. Но не тут-то было! Вася не растерялся и отправился в больницу. По дороге заехал в супермаркет и купил апельсинов. Как рассказывал сам Вася: «Клиент был настолько удивлен моему появлению и особенно большим красивым апельсинам, что подписал отчет, не читая его». Конечно, этот случай – на грани того, что можно и чего нельзя делать, однако результат был достигнут, проект закрыт вовремя, а легенда о Васе и апельсинах вошла в анналы.

Другой пример связан с таким качеством лидера, как коммуникабельность. Есть сотрудники, которые не умеют и не любят общаться. И есть клиенты, которые просят «позвонить», «написать», «предупредить», «напомнить». Есть руководители, которые ошибаются, когда считают зарплату подчиненным. И есть сотрудники, которые молча копят обиды на таких руководителей. Но это не мой случай. Я как раз люблю общаться и с заказчиками, и с сотрудниками. И это общение оказывается важным фактором успеха компании и ее здоровой внутренней среды. Поэтому в корпоративную культуру были вписаны такие принципы, как «Контактность и отзывчивость» и «Открытость».

Рассмотрим принцип «Контактности и отзывчивости» на примере. Наши условные Вася и Петя получают в понедельник письма от своих заказчиков с просьбой ответить на вопросы. Каждый понимает, что вопросы – сложные, и ответить на них сразу нельзя. С утра в офисе «дым стоит коромыслом» – нужно успеть сделать кучу дел. И Петя решает ответить на письмо в течение дня. А Вася пишет ответ сразу: «Вопрос получил, готовлю ответ. Напишу во вторник, до 18 вечера». И включает ответ заказчику в расписание органайзера на своем телефоне на утро вторника. Неудивительно, что в «горячке» понедельника Петя напрочь забывает про вопрос заказчика. И заказчик Пети, разочарованный тем, что не получил ответа, звонит по телефону. Но уже не Пете, а его руководителю или сразу директору. А Вася во вторник утром получает напоминание со своего телефона «Ответить заказчику» и уже в обед отправляет свой ответ.

Принципы поведения в компании

Вот так и были сформулированы все принципы корпоративной культуры как сплав особенностей лидера и ожиданий клиентов, партнеров и сотрудников компании.

На рисунке приведен плакат, иллюстрирующий все семь принципов – от «Достижения целей» до «Планомерности».

Принципы были готовы, дело оставалось за малым – донести их до сотрудников. Как сделать, чтобы принципы были не просто провозглашены, но и глубоко осознаны каждым сотрудником? И здесь было принято несколько важных решений. Прежде всего, был разработан такой формат документа, который сделал его интересным для сотрудников.

В документе, кроме введения, получилось семь глав – по числу принципов корпоративной культуры. В каждой главе, кроме названия, присутствовали расшифровка принципа и иллюстрация. Иллюстрации подбирались с юмором, в основном, использовались старые советские плакаты, которые сделали принципы более запоминаемыми для людей с визуальным типом восприятия.

Но принципы (их можно назвать и «ценностями») – это все же абстрактные понятия. Скажи человеку «любовь», «добро» – и станет ему на сердце теплее. Но не факт, что после этих слов он станет проявлять любовь во всех своих поступках. Людям, в большинстве, присущ конкретный, а не абстрактный тип мышления. Нам нужны были примеры того, как принципы работают. И тогда было принято решение наполнить «Принципы…» жизнью. Директор, вспомнив несколько случаев из практики, написал к каждому принципу по два примера. Каждый пример был написан с точки зрения «как не надо» (абзац обозначался знаком «минус») и с точки зрения «как надо» (абзац обозначался знаком «плюс»). После этого к творчеству были подключены все сотрудники. Каждому было дано задание написать, как минимум, семь историй – по одной для каждого принципа. После того, как все истории были написаны, был проведен отбор наиболее ярких из них. Они и составили основное наполнение раздела «Примеры» в каждой главе. Вот какой пример написали Петя и Вася к принципу «Достижение поставленной цели, несмотря ни на какие обстоятельства».