Текст книги "Agile-трансформация. Готовый план перехода к гибкой бизнес-модели организации"

Если обратиться к спортивному определению гибкости, о котором мы уже упоминали, то можно заметить, что оно употребляется в контексте «реакции на раздражители», с которыми руководители компаний XXI века сталкиваются в большом количестве. Они бывают самыми разными: с одной стороны, сиюминутными, кратковременными, тактическими, например, такими как локальные тренды в покупке одежды, а, с другой, могут быть структурными и стратегическими, их-то и называют Uber-моментами. Конечно, для такой широкой палитры стимулов требуются разные реакции, и решения, которые принимают руководители, полностью определят результат реакции. (Само собой, у вас тоже может появиться шанс создать Uber-момент, подробнее о том, как настроиться на такую возможность, читайте в главе 8.)

Частые несущественные перемены, например, очередное изменение локальной модели покупки, требуют от организации способности адаптироваться на местах, не претерпевая существенных потерь и не сокращая поставки. Inditex – отличный пример. Это крупнейшая мировая компания на рынке моды, представленная в 93 странах, ее флагманская марка – Zara. Inditex имеет короткий производственный цикл, который дает возможности внести изменения в текущую коллекцию в зависимости от моделей покупки и спроса на местах. Новые модели часто придумывают всего за несколько дней, и нужно всего две недели, чтобы товары прошли путь от эскиза дизайнера до магазинной полки. Это позволяет компании еженедельно подбирать товары для каждого магазина в зависимости от запросов клиентов и оставаться на волне модных трендов.

И наоборот, Uber-моменты требуют от компаний такой организации, чтобы они могли быстро и эффективно перестроиться в ответ на структурные изменения рынка за счет перехода на новые операционные и коммерческие модели, не отказавшись от главных задач, ценностей и стратегии. В 2007 году компания Waterstones (крупнейший продавец книг в Великобритании) чуть было не обанкротилась, когда Amazon запустил Kindle. Если бы тогда сеть закрыла торговые точки, в Великобритании исчезли бы многие другие традиционные книжные магазины, поскольку издатели сократили бы количество поставок. Тогда Waterstones работали по единой модели формирования ассортимента магазинов по стране. В магазинах сети в Мидлсбро, Лондоне или Эдинбурге продавали одни и те же книги. Из-за конкуренции с Amazon в Waterstones было принято решение предоставить директорам магазинов право самим выбирать товары для покупателей, тем самым удовлетворив спрос в каждом отдельном магазине. Сегодня директора магазинов и сотрудники заказывают книги, пользующиеся спросом, и создают условия, успешно работающие на конкретном рынке. В итоге клиенты массово вернулись в магазины сети.

Подходы Inditex и Waterstones схожи в желании угодить клиенту и в общеструктурной поддержке гибкости на местах. Разница в том, что Inditex изначально развивалась как компания, способная на постоянной основе незамедлительно вносить изменения и быть первыми, кто насытит постоянно меняющиеся вкусы потребителей. Их операционная модель меняется вместе с модными тенденциями. Waterstones пришлось в корне пересмотреть действующую операционную модель в ответ на изменения правил конкурентной борьбы. Это удалось благодаря доверию сотрудникам – от исполнительных директоров до работников магазинов, которые сумели быстро и эффективно перестроиться. Интересно отметить, что обе компании имеют четко определенные цели, которые и служат залогом взаимодействия и внутри компании, и обеспечивают продолжительный успех даже на трудных рынках.

Анализируя внесенные изменения, отметим, что Waterstones была более консервативной, и это чуть было не погубило компанию перед лицом новых технологий. Изменения, происходящие в Inditex, постоянны, основываются на клиентоориентированном подходе управления товарными запасами и работе на местах, которая поддерживается за счет инфраструктуры благодаря тщательно продуманной системе поставок. Урок прост: если вы можете основываться на способности гибко реагировать на запросы потребителя, то добьетесь успеха. Вместе с тем, если вы чувствуете, что теряете позиции из-за смены правил игры после Uber-революции, то реагируйте быстро, и пусть за вами последует вся команда. Если не сумеете, то вряд ли последствия будут радужными.

Среди важных аспектов горизонтального руководства и ключевых мыслей книги стоит выделить гибкость. В бизнесе и в руководстве слово «гибкий», Agile, используется в самых разных контекстах, чтобы описать Agile-подходы работы управления, а также корпоративную культуру. Для нас особенно важны именно руководители, поскольку именно они создают среду, которая позволяет процветать Agile-техникам. Если не начать вводить изменения в компании или какой-то ее части с уровня руководства, то будет нелегко претворить их в жизнь. Это касается и работы коллективов, где я месяцами наблюдаю, как несоразмерно большое влияние руководителя меняет действия всей команды. Если руководитель не открыт новому и не умеет выслушать мнение других, команда тем более не будет на это способна. Если топ-менеджер занимает защитную позицию и с трудом воспринимает критику, то в коллективе будут избегать трудных разговоров и конфликтов, что приведет к принятию заведомо плохих решений и снижению качества работы. Это работает как для всей организации, так и для ее подразделений, поскольку культура поведения руководства передается всему предприятию.

Будет крайне полезно внедрить методы гибкого управления, если руководство высшего звена видит связь между их применением и достижением лучших результатов. Исполнительный директор компании Three так формулирует эту связь:

«Как компания, мы стремимся к результатам, которые в равной степени любили бы наши клиенты и сотрудники, что, в конечном счете, позволяет нам достичь целей акционеров. Я уверен, что Agile – залог успеха».

Three старается развить в руководителях гибкость, улучшая их способность интеллектуально и эмоционально вовлекать людей в работу, а также умение вести команду к общей цели. Как разрушитель в своем секторе рынка, в последние годы Three достигла огромных успехов благодаря переходу к более клиентоориентированной модели, учитывающей тенденции и способной предлагать новые решения быстро и эффективно.

Наша цель – превратить вас в настоящего Agile-руководителя, который стал бы образцом для подражания всей организации вне зависимости от ее сферы деятельности или положения. Такое превращение подразумевает умение управлять временем, способность распределять его между работой и личной жизнью, умение размышлять не спеша и действовать быстро. Как мы уже говорили ранее, начав думать категориями Agile, вы сможете стать Agile. Кажется, будто у лучших теннисистов больше времени на удар, хотя чаще всего дело обстоит наоборот. То же самое впечатление производят и наиболее успешные руководители – кажется, будто у них есть возможность подумать, сделать выбор и синхронизировать свою работу с работой коллектива под требования ситуации. Это и есть та самая гибкость реакции, которая так важна сильнейшим спортсменам.

Agile-лидеры могут при необходимости ускорить работу, если вдруг возникают новые возможности или, наоборот, угрозы. Это вырабатывает у предпринимателя оппортунистическое поведение, то есть умение сделать правильный выбор и понять, куда стоит приложить усилия, чтобы быстро удовлетворить нынешний или будущий спрос. Agile-руководители понимают важность экспериментов, в том числе неудачных. И если опыт заканчивается провалом, они учатся на нем, что повышает их шансы на успех в будущем. Они одержимы постоянным желанием стать лучше, не прекращают учиться, нетерпимы к растрате ресурсов и стремятся сократить время на оказание услуги или производство товара. В эпоху цифровых технологий они придают особое значение анализу данных и стремятся понять, как и почему работают те или иные модели. Agile-руководители пытаются узнать, чего хотят их клиенты и коллеги, что их мотивирует. Особое значение, придаваемое непрерывному обучению, постоянная работа над собой, усвоение нового мышления, его осознание и применение составляют суть мировоззрения Agile-руководителя. И стать им возможно, если ежедневно делать трудный выбор в пользу дисциплины, собранности и гибкости. Подобно умелому спортсмену, Agile-руководитель обладает мощной целеустремленностью и силой воли. Я пробежал первый марафон в Нью-Йорке в 2008 году, и на майке, которую мне дали по завершении мероприятия, было написано: «Что для этого нужно? Сила воли, целеустремленность и бешеная самоотдача».

Agile часто требует осваивать новые навыки, приспосабливаться к новым обстоятельствам и искать новые пути, чтобы вдохновить клиентов и коллег. Разрушать старое вовсе не плохо; это значит бросать вызов устоявшемуся, рисковать и искать непривычные способы предоставить клиенту услугу или создать продукт, максимально упрощая и ускоряя рабочие процессы и системы.

Другие аспекты горизонтального управления также важны для применения Agile-подхода как руководителю, так и всей компании. В этом разделе мы изучим, каким образом каждый фактор способствует вашему становлению в качестве Agile-руководителя. Первый – это цель и стратегия.

Цель и стратегия

Девиз Cirrus – «Лучший руководитель. Лучший бизнес. Лучшие жизни». Каждое утро мы просыпаемся и делаем все, чтобы воплотить его в реальность. Так мы получаем общее понимание значимости и ощущение, что наши усилия меняют то, как люди работают и что наше дело приносит пользу. Это также помогает определиться со стратегией, приоритетами и ежедневным выбором. И если мы не помогаем руководителям эффективнее управлять, не улучшаем жизни людей под их началом, то, значит, мы свернули не туда. Цель и стратегия дают понимание того, ради чего мы работаем, чего стремимся достичь. Они позволяют создать общее представление о том, что важно, а что нет, расставить приоритеты. Все это помогает нам действовать сплоченно и принимать совместные решения.

Горизонтальное руководство научило нас, что ясная цель и стратегия – важнейшие факторы в формулировке задач и создании мотивации, которые необходимы для достижения долгосрочных целей.

Aston Martin, легендарный производитель спортивных машин, так сформулировала свой слоган: «Сила. Красота. Душа». И эта идеология проникает во все области – от технологий и дизайна до маркетинга и продаж, оказывая влияние как на разработку моделей, так и на образ бренда, сформировавшийся у клиентов. Если каждый в компании знает, зачем он там находится, каковы миссия и ценностные установки компании и как они будут достигаться, то сотруднику будет легче понять, над чем стоит поработать внимательнее, а что лучше оставить. Это разгружает людей, дает им ясное понимание приоритетов.

Умение расставлять приоритеты – ключевое в Agile-подходе. Оно состоит в способности принимать трудные решения, делать немного, но зато самое важное. В Главе 3 мы подробно изучим, как Agile-практики, такие как Scrum, повлияли на управление проектами и о том, что полезного можно извлечь из расстановки приоритетов. Суть методики заключается в умении сосредоточиться на самом важном для клиента и на том, что составляет цель и стратегию компании.

Кроме того, умение расставить приоритеты позволяет убедиться, что ваши сотрудники четко понимают свои обязанности и роли и знают, чего им ожидать. Это особенно полезно, когда нужно быстро менять стратегию или смещать фокус задач. В исследовании McKinsey, которое уже упоминалось ранее, авторы определили практики, наиболее характерные для Agile-руководителей. Список возглавила ясность ролей или то, что они описывают как «понятность устройства организации, стабильность и структурность» (МcKinsey, 2015). Как мы уже знаем, для достижения баланса и силы нужно быть гибкими. При этом чрезвычайно важно убедиться, что в компании все имеет понятную структуру и четко определено.

Если у каждой роли в компании существуют ясные приоритеты, согласованные в рамках рабочих процессов, то общие приоритеты окажутся нацелены в одном направлении. Это упрощает работу и уменьшает количество конфликтов.

Еще один разрушительский способ избежать запутанной структуры – это составить надежный план по упрощению. По мере роста компании вводят новые процессы и системы для координации отдельных частей предприятия. С течением времени набор правил и порядок действий становится все объемнее, их сложнее регулировать, ими труднее управлять, а в лабиринте бюрократии появляются новые ответвления. В итоге это становится отдельным организмом, живущим по собственным законам. А чтобы им управлять, обеспечивать соблюдение созданных правил и распорядка, требуется целая армия. Все это замедляет работу компании, снижает темп развития и притупляет предпринимательское чутье руководителей. Становится очевидно, что система требует упрощения, но задача кажется непосильной, потому что изменить ее чрезвычайно трудно. Получается, что нужен самый настоящий переворот, ведь для изменений придется жестко и беспристрастно проанализировать ситуацию. Необходимо, чтобы каждый поставил под сомнение все правила, весь порядок работы. Только так, безжалостно урезая каждый клочок захваченной бюрократией почвы, можно заставить ее отступить, только так можно сбросить ее бремя и упростить работу. Остановимся на этом подробнее в пятой главе.

Искренность

Второй важный аспект горизонтального управления – искренность, которая лежит в области моральных ценностей и отношений с людьми. Agile-подход подразумевает, что компания объединяется одной ценностной культурной средой. Многочисленные исследования по искренности руководителей, проведенные за последние двадцать лет, позволяют выделить четыре важнейших составляющих: самосознание, мощные моральные ориентиры [основанные на понятных ценностях], cбалансированная обработка информации и открытые [доверительные] отношения (Валумбва и др., 2008).

Agile-подход в разработке программного обеспечения основывается на создании культуры доверия и взаимного уважения, что позволяет людям работать в командах с большими полномочиями и достигать лучших результатов за время одной итерации. Искренность – более инклюзивный и менее индивидуалистический вид управления, нежели мотивационное лидерство, где упор делается на личность менеджера. Опасность подхода, в котором мотивирующему руководителю отводится ключевая роль, состоит в том, что так формируется мнение, будто все управленцы должны быть своего рода героями, которые, случись что, – спасут положение.

Искренность позволяет построить доверительные отношения в коллективе, где никто не боится рисковать и принимать решения. Такой руководитель исходит из предпосылок, что его сотрудники отлично справятся с работой, что они компетентны и достаточно мотивированы. Он не предполагает обратное – не считает, что им требуется строгий надзор. Как следствие, он будет пользоваться авторитетом, внушать окружающим уверенность, что их не станут наказывать в случае ошибки. Они знают, что ваши цели конструктивны, а суждения справедливы. Мы подробнее обсудим обе стороны доверия во второй главе.

Еще один важный аспект искренности, имеющий непосредственное отношение к Agile-подходу, это эмоциональный интеллект. Если мы стараемся вовлечь других в осуществление перемен или привить им новые методы работы, то способность налаживать прочные отношения становится необходимой. Она включает работу на многих уровнях, от разговоров один на один с коллегами и партнерами, до создания коалиции руководителей, которые могут работать в согласии и задавать единое направление развития бизнеса: то есть создадут некую широкую группу людей, приверженных одному делу.

Пожалуй, труднее всего для Agile-руководителя привлечь к новым практикам всю организацию, сделать каждого сотрудника увлеченным работой, научить выполнять свою часть задачи, сохранять равновесие и двигаться вперед. Как только хотя бы часть организации перейдет на Agile-подход, начнется настоящая борьба за полный переход, потому что остальные будут делать все иначе, с другой скоростью, базируясь на убеждениях о том, как нужно выстраивать общую работу. Если руководителю хватит эмоционального интеллекта, чтобы завоевать доверие окружающих, убедить их принять полезные перемены в привычных методах работы, то он сумеет распространить Agile-методы по всей компании. Чтобы это стало возможным, нужно преодолеть страх провалиться – как чужой, так и собственный. Необходимо, чтобы люди по-настоящему захотели что-то поменять и следовать слаженной концепции гибкой организации. Это непростая задача. В десятой главе мы глубже изучим как вдохновить целую компанию встать на путь Agile; сейчас скажем только, что для этого вам нужно быть максимально вовлеченным.

Делегирование принятия решений

Третий аспект горизонтального управления заключается в делегировании. То есть в передаче права принимать решения настолько приближенный к потребителю уровень сотрудников, насколько это возможно. Руководитель оставляет за собой только определение общего направления развития, которое требует разработки стратегии. В категориях Agile-подхода это значит расширять полномочия работников, давать членам команды большую самостоятельность в принятии решений о том, что и как они намерены делать. Конечно, при условии, что приоритеты клиента и цели компании полностью им ясны. Чтобы эффективно расширить полномочия членов команды, руководителям нужно четко определить им систему координат и проводить регулярные совещания для свободного обмена мнениями между менеджментом и остальными членами команды.

Мой опыт говорит о том, что многим руководителям трудно отпустить контроль и переложить ответственность на других, дав им больше полномочий. Подавляющее большинство топ-менеджеров жалуются на недостаток способных руководителей на других уровнях. Это всего лишь означает, что они не могут делегировать им обязанности в мере, в которой бы им этого хотелось. Я напоминаю им, что их прямая обязанность – взращивать новых руководителей внутри компании, повышать потенциал, обучать команды, подпитывать таланты на всех уровнях организации, чтобы стимулировать рост и улучшать производительность. Я прошу членов правления оставить за собой только те решения, принять которые могут только они, а остальные делегировать. Если они отвечают, что не могут этого сделать из-за «пропасти в познаниях между ними и работниками», то я советую им как можно скорее выстроить мостик между ее краями, чтобы раскрыть таланты, которые почти всегда находятся среди руководителей, подотчетных членам правления.

Совместные достижения

Физическая гибкость – это координация движений и равновесие, которые позволяют передвигаться легко и быстро. Такие процессы, как разработка новых продуктов или управление взаимоотношениями с клиентами, должны быть ровными и эффективными и работать во благо клиента; они требуют комплексной согласованности функций с плавными переходами и связью между командами.

Чтобы передача функций была эффективной, нужно убедиться, что все подразделения функционируют слаженно. В Agile-разработке ПО любая команда – важная единица взаимодействия. И каждой из них требуются понятные цель и способы работы, распределение ролей, крепкие взаимоотношения.

Рисунок 1.3 Как аспекты горизонтального управления способствуют введению гибкого подхода

Источник: Хейворд (2016)

Главная задача руководителя – создать команду специалистов с разнообразным набором навыков, способную достигать серьезных результатов за короткие спринты, команду, которая может управлять собой самостоятельно, стремящуюся повышать скорость и качество работы. Мы подробнее рассмотрим этот вопрос в третьей главе, в которой поговорим о гибких рабочих практиках.

Сформировав сильные команды, способные эффективно достигать целей, мы сумеем расширить применение гибкого подхода и взаимодействие между командами, сосредоточенными на обеспечении интегрированного клиентского опыта. В конечном итоге нам необходимо расширить эту практику и на работу с внешними партнерами, чтобы сделать ее более эффективной. Например, с интегрированной цепочкой поставок в автомобилестроении или в экосистемах программного обеспечения, таких как разработка приложений для смартфонов. Все это отображено на рисунке 1.3, который ясно отражает, как каждый из аспектов горизонтального руководства способствует внедрению Agile-подхода и расширению использования Agile-практик вами как менеджером.