Текст книги "Agile-трансформация. Готовый план перехода к гибкой бизнес-модели организации"

В цифровую эпоху как никогда раньше необходимо мыслить гибко. Agile-руководитель – это горизонтальный руководитель. Он создает организации так, что они могут трансформироваться и приспосабливаться к невиданным ранее масштабным изменениям и желаниям клиентов. Кроме этого, гибкие лидеры также и разрушители, вопреки здравому смыслу стремящиеся бросить вызов самим себе и своим компаниям и полностью измениться, зачастую против желания коллег. Пять составляющих горизонтального руководства помогут нам понять, что Agile означает на практике – как это быть одновременно и разрешателем, и разрушителем.

Во время прочтения последующих глав этой книги будет полезным держать в голове к чему лежит ваша природная склонность: к разрешению чего-то нового или же к совершению переворотов. Простой опросник, приведенный в таблице 1.1 поможет вам это определить – прочтите обе колонки и отметьте пункты, которые соответствуют вашему характеру. Выберите подходящие определения и посмотрите, каких больше. Продолжая чтение книги, держите в уме, что уже является вашими сильными качествами, а какие стоит развивать, чтобы стать гармоничным гибким менеджером.

Agile-руководителю нужны одинаково развитые мышцы разрешения и разрушения, чтобы работать эффективно в течение долгого времени.

Таблица 1.1

Опросник: вы разрешатель и разрушитель?

Гибкость бывает как физическая, так и умственная. Зачастую нам надо проанализировать стремительно меняющиеся обстоятельства и отреагировать на них, для чего нужно выйти за пределы сегодняшних категорий. Начав мыслить категориями Agile, мы открываем возможность поступать соответственно, создавать компанию, основанную на взаимодействии, и суметь перевернуть привычные схемы работы, которые навязывают обстоятельства. Порой удерживать равновесие парадоксального Agile-мышления очень трудно. Этот парадокс частенько заводит нас на границу хаоса, заставляя одновременно пытаться найти решение для нестабильной среды и стремиться создать устойчивую и эффективную компанию. Мы остановимся на этих вопросах в следующих главах и изучим техники, при помощи которых можно справиться с вызовами и повести окружающих по пути, который позволит и им сделать то же самое. Если бы стать гибким руководителем было легко, то все бы это уже сделали.

Глава 2
Agile-руководитель

Вы, будучи руководителем, можете сыграть ключевую роль и стать катализатором перемен и перехода на Agile-подход в компании. В следующих главах мы рассмотрим, как изменить рабочие модели и общую культурную среду организации, что позволит сделать ваш бизнес более гибким, способным процветать в быстро меняющемся мире цифровых технологий, в котором мы сегодня живем. Мы определим, что Agile-подход будет означать для вас, вашей команды, всей компании, в чем ее важность и как вы можете воплотить ее в жизнь.

Прежде всего, начните с себя. Именно от вас зависит, станут ли сотрудники, которыми вы управляете, мыслить категориями Agile и поможет ли это создать интеллектуальную обучающую среду. Нам придется разобрать ваше умонастроение, мышление, поведение, подход к принятию решений, ваши мгновенные реакции на окружающих – от всего этого зависит поведение людей, что они ставят в приоритет и на что предпочитают тратить время и усилия. Вы, руководитель, и есть катализатор, который сумеет в корне изменить положение дел и научить и определенную команду, и всю компанию быть Agile.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой главы следующие вопросы.

• На какое из четырех нижеперечисленных качеств вам было бы полезно обратить внимание?

• Насколько вы готовы учиться в повседневной жизни?

• Какое влияние вы оказываете на рабочий процесс, и как оно побуждает (или не побуждает) окружающих на поступки?

Итак, давайте сосредоточим внимание на вас. Как вам развить Agile-мышление, стать примером для подражания, которому будут следовать остальные? Если вспомнить парадокс разрешателя/разрушителя из первой главы, то полезно было бы рассмотреть следующие черты:

1. гибкость в обучении;

2. эмпатию (способность к сопереживанию);

3. вдумчивую решительность;

4. цифровую грамотность.

Первые два пункта – это качества разрешателя, который учится выстраивать связи для привнесения перемен сам и вовлекает в это окружающих. Последние два – это качества, больше присущие разрушителю. Они необходимы, чтобы принимать смелые решения и распознавать возможности передовых технологий, которые позволят вам действовать по-новому.

Гибкие спортсмены, о которых мы говорили в первой главе, передвигаются легко и быстро за счет соответствующих умственных и физических качеств, а также благодаря способности считывать ситуацию, реагировать на нее и возможности гибко двигаться. Они постоянно учатся, и это первая характеристика Agile-руководителя, на которой мы остановимся. Agile-лидеру, кроме непрерывного обучения, одинаково важны умение эффективно организовать себя и общаться с другими людьми, способность завоевывать доверие благодаря эмоциональному интеллекту, открытость чужому мнению. Вторая основополагающая черта Agile-руководителя – способность к эмпатии и умение завоевать доверие. В отличие от спортсмена, играющего в одиночку, вы чаще всего имеете дело с целым коллективом. Вы – своего рода аквариумная рыбка, находящаяся у всех на виду, вас все обсуждают, порой доброжелательно, когда хотят соответствовать вашим требованиям, а порой, когда осуждают, более скептично.

Ваш уровень эмпатии, а также способность выстраивать и поддерживать здоровые отношения – одни из самых важных качеств Agile-руководителя, ведь именно они позволят вам взрастить командный дух. Чтобы создать атмосферу партнерства, нужны очень высокий уровень доверия и выстроенные отношения в коллективе. Результаты моего исследования показали, что в больших компаниях куда чаще встречаются разрозненные группки, принадлежность к которым и играет ключевую роль. «Чтобы компания была прибыльной, нужно изжить изоляцию в коллективе», – пишут эксперты «PwC»[4]4
  PricewaterhouseCoopers


[Закрыть] (Стал, Коул, 2016). Изучение деятельности более чем 300 исполнительных директоров компаний розничной торговли и потребительских товаров выявило, что только 18 % избавились от изоляции в коллективе, благодаря чему удалось обеспечить многоканальные способы продаж. «Тем, кому удалось избавиться от изоляции, достигли существенного стабильного роста выручки (в среднем 59 % против 48 % в компаниях, которые этого не сделали) и роста прибыли (63 % против 43 %, соответственно)». Как правило, клиенты думают, что у них не будет проблем в общении с компанией, если они общаются с разными ее отделами. Тем не менее, внутренние преграды и плохое взаимодействие между департаментами зачастую усложняют дело. Как Agile-руководитель, именно вы несете ответственность за установление связей и должны послужить примером для подражания, чтобы при необходимости наладить взаимодействие.

Как мы уже говорили, залог успеха лучших спортсменов – способность реагировать быстро, тем самым создавая себе преимущество. Умение действовать решительно и обдуманно – это третье важное качество Agile-руководителя. Оно подразумевает анализ ситуации и умение принимать целесообразные решения. Развитию данного качества способствуют гибкость в обучении, умение быстро проникнуть в суть происходящего и определить верный курс вопреки неопределенности и отсутствию достоверной информации.

Продуманность и решительность пригодятся вам и в роли разрушителя. По мере того, как вы обдумываете и изучаете изменения, происходящие в работе вашей компании, начинает появляться множество вариантов идти против потока, бросать вызов устоявшимся нормам, создавать новые рабочие модели или способы иначе зарабатывать деньги и предоставлять услуги. Многие из них окажутся тупиковыми или же, наоборот, получат слишком активное применение людьми, захваченными той же идеей. Ваш навык совершать перевороты обдуманно, с понимаем того, где необходимы новые ценности, когда нужно рискнуть, – и есть ключ к успеху вашей организации.

Четвертая, последняя черта, на которую нужно обратить внимание, – это ваша грамотность в цифровых технологиях. Признаете ли вы необходимость технологий во всех их проявлениях? Понимаете ли вы клиентов, которые общаются с вами через мобильные телефоны, или коллег, которые занимаются глубинным анализом данных? В эпоху цифровых технологий крайне трудно быть Agile-руководителем, не обладая достаточными знаниями в этой области. Из-за постоянно растущих темпов технологического развития во всех сферах жизни не отставать становится все труднее, особенно если вы начинаете работу, не зная даже азов цифровых технологий.

Согласно исследованию, проведенному в Колумбийском Университете, «Agile, то есть гибкость в обучении, – это умонастроение и соответствующий набор практик, позволяющий руководителям постоянно развиваться, расти и применять новые стратегии, решать все более трудные задачи, с которыми они сталкиваются в своих организациях» (Бурке[5]5
  Burke. Cсылка на прецедентное российское исследование: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/61439/1/m_th_a.a.dyshaeva_2018.pdf


[Закрыть] и др., 2016). Чем быстрее и эффективнее мы учимся на опыте, тем более гибкими можем быть в условиях меняющихся обстоятельств. Следовательно, вам нужны время и пространство для размышлений, возможность обдумать происходящее, проанализировать опыт и сделать выводы о том, что считать благоприятными перспективами, а что – угрозами.

«Способность учиться подпитывает гибкость, особенно когда мы сталкиваемся с чем-то впервые» (De Meuse и др., 2010). Agile пригодится там, где и руководитель, и организация оказались в условиях, когда привычные методы не работают, правила игры изменились, а выживание и успех зависят от умения быстро приспосабливаться. Agile в обучении позволяет не только удовлетворить любопытство и проанализировать опыт, но и преобразовать знания в полезные действия, которые повысят производительность. Мы еще остановимся на этом позднее, когда речь пойдет о продуманной решительности, которая подразумевает убежденность в принятии решений.

Как можно применить Agile-подход в обучении? Первый шаг – попытаться выжать как можно больше возможностей из полученного опыта, быть готовым использовать разные варианты и модели работы, отличные от тех, к которым вы привыкли. Самый распространенный способ – это отказаться от исполнительных полномочий. Особенно хорошо это действует в компаниях, вовлеченных сразу в несколько секторов экономики или работу c очень разными клиентами. Второй шаг – создать пространство и выделить время, чтобы обучение могло принести плоды, а вы – использовать его как в своей работе, так и в работе компании. Возможно, вам понадобится время на размышления, чтобы набросать заметки или сделать презентацию. Может быть, вы захотите обсудить новые мысли с коллегами, с партнером или с бизнес-тренером, и так, через обсуждение, сумеете прийти к каким-либо выводам. Вполне вероятно, вы захотите выслушать мнение окружающих, захотите, чтобы они рассказали, как видят ваши действия и их влияние.

За долгие годы работы с руководителями высшего звена я точно понял следующее: случается, что неумение учиться на собственном опыте приводит к стремительному падению с пьедестала. Например, один исполнительный директор британского правительственного учреждения был сначала отстранен, а затем и уволен с должности, поскольку не успел эффективно адаптироваться к нестандартному подходу нового председателя правления, из-за чего ему было выдвинуто обвинение в злоупотреблении служебным положением. Слухи множились, но исполнительному директору продолжало казаться, что система сдерживания и противовесов, которая в течение нескольких лет хорошо служила как его интересам, так и интересам агентства, по-прежнему подходила для управления. На самом же деле она показала себя удручающе несостоятельной. В конце концов, председателя вынудили уйти в отставку, что должно было дать исполнительному директору возможность восстановить авторитет, но, к сожалению, он был утерян безвозвратно. Он недостаточно быстро адаптировался к властному председателю и в итоге потерял работу. И пусть первоначальная причина проблем крылась в другом, его возможность быстро учиться и меняться в интересах компании оказались недостаточно эффективными.

Обратная связь и обучение

В нашей компании сотрудники иногда обсуждают, как обратная связь может улучшить работу. Мы регулярно обмениваемся мнениями после важной встречи с клиентом, презентации или мероприятия. Часто я спрашиваю их, как оно прошло, что мы сделали хорошо, а над чем нужно еще поработать. Для меня такие обсуждения крайне полезны, потому что именно так у меня появляется возможность послушать мнения и экспертизу коллег и посоветовать им что-то в ответ, чтобы в следующий раз в такой же ситуации принять лучшие возможные решения. В то же время я отдаю себе отчет в том, что некоторых членов коллектива, особенно новичков, мой стиль руководства может поначалу пугать. Так создается возможность узнать что-то новое, улучшить качество работы и понять атмосферу в коллективе на момент обсуждения. Потому я и спрашиваю мнение коллег – оно позволяет мне адаптировать свой стиль в соответствии с текущей ситуацией.

Я стараюсь привить культуру общения в коллективе, обсуждать фактическое положение дел и так пытаться определить, что мы сделали хорошо, а где требуются улучшения.

Именно цикл «действие – анализ – извлечение опыта» и составляет суть гибкого подхода, благодаря которому мы можем приспосабливаться быстрее и повышать качество работы.

Чтобы добиться этой цели, важно проводить обсуждения в дружелюбной обстановке. Существует две реакции на чужое мнение. Если критика воспринимается как негативная, то есть как угроза, мы стремимся избежать ее и не хотим прислушиваться. Если же мнение воспринимается как положительное, то есть как награда, оно провоцирует выброс в мозг дофамина, что заставляет нас воспринимать сказанное.

Обратная связь стала нормой жизни в цифровую эпоху и позволяет получить информацию о чем угодно. Мы устанавливаем датчики, которые позволяют нам замерить и предсказать если не все, то очень многое – от извержений вулканов до того, устраивает ли посетителей конкретного бара качество коктейлей. По мере проникновения Agile-подхода появляется необходимость вводить механизмы, позволяющие получать отзывы, узнавать мнение клиентов о продуктах, их модели осуществления покупок, держать пульс на активности конкурентов, быть в курсе уровня мотивации коллег и отслеживать собственное поведение (и его влияние на окружающих). Чтобы принимать критику и давать советы окружающим, нужно оставаться открытым, стремиться к новой информации и улучшать качество работы. Одновременно с этим нужно всеми возможными способами избегать защитной реакции на чужое мнение. Необходимо уметь обрабатывать информацию сбалансированно, с пониманием того, что можно из нее извлечь, а не пытаться оправдать свои поступки.

Очень полезно разделять обратную связь, касающуюся работы, от своей идентичности как человека и руководителя. Мнение о вашей манере держаться или мнение клиентов о вашей продукции чрезвычайно важно и дает вам возможность учиться и меняться в лучшую сторону. Это – информация о вашей работе или о применении вашей продукции, а не о внутренней ценности лично вас или компании. Если вы сумеете создать или уже создали в организации культурную среду, в которой поощряется, ценится и используется обратная связь, то вы получите мощнейший ресурс для роста и улучшения работы. Старая мудрость, что «чужое мнение – подарок», все еще верна. А в цифровую эпоху, когда поток обратной связи ежедневно растет по экспоненте, она становится особенно важной.

Большая часть исследований, посвященных историям успеха исполнительных директоров, говорит о важности Agile-подхода, о важности умения ориентироваться в условиях неопределенности и принимать верные решения в непонятных ситуациях. Это умение основано на любознательности и возможности собирать обрывочные данные в общую картину. Оно и позволяет принять самое подходящее решение. «Если вы осваиваете Agile-подход, стремитесь получать новый опыт, наслаждайтесь трудными задачами и вызовами, которые приносит этот опыт, потому что они – отличный способ научиться новому и работать лучше. Они дают возможность овладеть новыми навыками» (Hallenbeck и др., 2011). Если мнение со стороны подогревает тягу к знаниям, то вы сумеете накачать мышцу обучаемости и развить гибкость, а лучший способ достичь совершенства – ежедневные тренировки.

Эмпатия – это умение понимать или чувствовать, что испытывает другой человек, поставив себя на его место. Как руководитель, вы должны обладать этим навыком, действовать и отвечать так, чтобы окружающие видели, что вы их понимаете. Такое поведение позволяет завоевать доверие, потому что окружающие будут уверены, что во время принятия решений вы учтете их точку зрения и чувства и что это повлияет на ваше поведение по отношению к ним.

Завоевание доверия

Как я уже упоминал в первой главе, важнейшая составляющая Agile-подхода – доверие. Доверие руководителя, руководителю, друг другу разных команд внутри коллектива. Что такое доверие? Это уверенность. Если мы доверяем кому-то, то мы уверены в его компетенциях (он может выполнить то, что обещает), в его поведении (он сделает то, за что берется) и в его коммуникативных навыках (этот человек не испортит вам репутацию и сохранит конфиденциальность) (исследования Кови[6]6
  Covey


[Закрыть], 2006; Reina и Reina, 2010). Доверие – это убежденность в чьей-то добропорядочности, в том, что человек будет вести себя честно и искренне, что будет трезво оценивать ситуацию, в которой окажется, что означает, что вы с ним ничем не рискуете. Такое отношение вселяет уверенность в действиях, в том, что если вы прыгнете со скалы, то человек, держащий веревку, к которой вы привязаны, не отпустит ее и сумеет вас удержать.

Почему это так важно? Потому что гибкость требует способности экспериментировать, учиться, двигаться быстро, бесстрашно и меняться при необходимости. Нелегко добиться уровня доверия, при котором люди будут чувствовать себя надежно и безопасно, когда рискуют или экспериментируют. Само собой оно не возникает. Нужно приложить немало усилий и потратить много времени, чтобы люди поверили, что даже если их решения приведут к серьезным проблемам, то вы будете справедливы и подумаете, что они старались сделать как лучше. В цифровую эпоху работа зачастую ведется удаленно. Возможно, что вы даже никогда и не увидите человека, с которым делаете одно дело, и тогда задача выстроить доверительные отношения становится еще более трудной и важной.

Хорошей отправной точкой, чтобы, если это необходимо, повысить доверие к вам как к руководителю или к вашей команде менеджеров, может стать большее доверие к сотрудникам. В некоторых крупных организациях я замечал, что уровень доверия к руководству ощутимо ниже, чем требуется. Результаты опросов по определению уровня вовлеченности работников показывают, что они могут очень любить свое дело и хорошо относиться к коллегам, но не верить в справедливость и порой даже в компетентность высшего руководства. Такое отношение существенно затрудняет введение Agile-подхода. Когда вы сами начинаете больше доверять окружающим, то запускаете положительную цепную реакцию роста доверия, тем самым внушая в других уверенность, что они могут действовать смело, рисковать, экспериментировать и учиться. По мере того, как сотрудники будут учиться, будут улучшаться их навыки, их способность действовать решительно и эффективно. Как часто люди, добившиеся внезапного успеха, рассказывали о ком-то, кто дал им шанс, внушил уверенность в себе и подтолкнул к действию? Именно к такой репутации и нужно стремиться, к репутации руководителя, который дает шанс добиться успеха, так давайте его так часто, как только можете, пусть окружающие покажут себя.

Однако доверие – это монета, у которой две стороны. С одной – вы, и чем больше вам доверяют, тем больше окружающие будут готовы рисковать и рассчитывать на вашу поддержку. Чтобы его заслужить, вам нужно всегда быть компетентным, последовательным и порядочным. Вы должны быть искренним. Чтобы я вам поверил, докажите, что будете вести себя предсказуемо и справедливо. Если я не знаю, как вы отреагируете, то не стану рисковать. Подобно человеку, летящему с края скалы, мне нужна уверенность, что вы удержите веревку, к которой я привязан, позаботитесь обо мне и впоследствии отзоветесь обо мне с должным уважением, иначе я не прыгну. Я замру на месте, и ни о каком Agile даже речи не пойдет.

Вторая сторона в формировании доверия – это убедительная история, какая поможет окружающим понять, кто вы и откуда, как видите дальнейшее развитие и что вы считаете важным в достижении поставленных целей. Дама-Командор Ордена Британской империи, профессор Нэнси Ротвелл, председатель правления и проректор Манчестерского университета, обладает полным доверием коллег именно благодаря всем известному жизненному пути. «Мы сталкиваемся с невиданными ранее внешними переменами, – говорит она. – Поэтому Agile – это во многом способность реагировать на них, но, кроме всего прочего, это также и способность менять то, что нам кажется поменять необходимо, вне зависимости от внешних факторов». Университет был основан в 1824 году, 25 его выпускников и сотрудников стали Нобелевскими лауреатами, и это крупнейший британский университет, не имеющий филиалов, в котором обучается почти сорок тысяч студентов со всего света и работает около двенадцати тысяч человек. В настоящий момент университет проводит крупнейшие изменения своих информационных систем, ремонт построек общей стоимостью в миллиард фунтов, пересматривает свои цели развития и студенческую политику. Нэнси понимает, что пришло время серьезных перемен и внешних вызовов, которые, по ее словам, требуют сильного руководства, умеющего донести, какие перемены необходимы университету, что для них потребуется и какую выгоду они сумеют извлечь. Именно умение донести информацию дает понимание, что у руководителя есть продуманная стратегия и цель, к которой он стремится. Это позволяет укрепить доверие и уверенность в будущем.

Крепкие взаимоотношения

Если вам удалось достичь высокого уровня доверия в коллективе и во всей компании, то, скорее всего, у вас уже крепкие отношения с окружающими. Эти отношения и есть источник жизненной силы, поскольку они позволяют создать в компании уровень взаимодействия, благодаря которому вы сумеете адаптироваться и двигаться в нужном направлении соответствии с тем, как меняется окружающий мир. Agile-организация – это организм, который способен расти и может легко менять направление движения и приспосабливаться к переменам в окружающей экосистеме. В случае с организациями перемены приходят вместе со сменой технологий, например, с приходом цифровизации клиентского опыта или с созданием объединенных в сети систем глобальных цепей поставок. Без крепких связей механизм пойдет трещинами, как только от него потребуется сделать резкое и согласованное движение. Так как же выстроить отношения, которые гибко и грамотно объединят коллектив?

Многие исследования, проведенные за последние двадцать пять лет, (Гоулман[7]7
  Goleman, https://books.google.ru/books?id=AWlNDgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=Гоулман&hl=ru&sa=X&ved=0ahUKEwirpZfHuo_jAhXB5KYKHQ8-B44Q6AEINDAC#v=onepage&q=Гоулман&f=false


[Закрыть], 1995; Ньюман[8]8
  Newman, https://cyberleninka.ru/article/n/sootnoshenie-strukturnyh-komponentov-emotsionalnogo-intellekta-i-empatii-v-podrostkovom-vozraste


[Закрыть] и Пирс[9]9
  Purse, https://books.google.ru/books?id=WwpiAgAAQBAJ&pg=PA496&lpg=PA496&dq=Пирс+эмоциональный+интеллект&source=bl&ots=RPxofMpa1N&sig=ACfU3U2vYQopshChfdAVKBX3unwnJecJug&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwj6iMPmu4_jAhXiwsQBHYVFBm4Q6AEwCnoECAcQAQ#v=onepage&q=Пирс%20эмоциональный%20интеллект&f=false


[Закрыть], 2011) показали, что ключевой показатель способности руководителя развиваться и поддерживать крепкие отношения – это эмоциональный интеллект. Возможно, в последние годы вам уже приходилось оценивать свой эмоциональный интеллект при помощи специальных заданий или программ, а, может, и нет. В любом случае будет не лишним проверить и честно ответить самому себе, насколько уверенно вы себя почувствуете, отвечая на следующие вопросы.

– Отдаете ли вы себе отчет в том, какие чувства испытываете и как реагируете на разные раздражители?

– Умеете ли вы справляться с сильными эмоциями? Способны ли вы сохранять внешнее спокойствие, когда внутри все кипит?

– Понимаете ли, как вы взаимодействуете с окружающими? Как они вас воспринимают?

– Можете ли вы менять свое поведение в общении, чтобы улучшить отношения?

– Относитесь ли вы к людям доброжелательно, умеете ли искать и находить в них положительные черты и эффективно разрешать вопросы?

Задумайтесь над тем, на что из этого вы можете уверенно ответить «да», а что заставило усомниться в себе.

Существует несколько хорошо изученных методов профилирования, при помощи которых вы можете измерить свой эмоциональный интеллект. Обычно такие исследования проводит профессиональный психолог. Одним из таких методов, наиболее подходящих для решения вопросов управления организациями, является «интеллектуальный капитал», «эмоциональный интеллект» (Ньюман и Пирс, 2011). Эмоциональный интеллект включает целый ряд характеристик, и обычно управляющие имеют к некоторым из них больше таланта, чем остальные. Отмечу, что сейчас продолжается активная дискуссия о значимости эмоционального интеллекта как самостоятельно конструкта в психологии, отделяемого от личности или даже противопоставляемого ей. Это еще предстоит установить посредством научных исследований. Но вне зависимости от того, на чьей вы стороне в споре о том, способны ли мы осознавать собственные эмоции и хорошо ладить с окружающими благодаря эмоциональному интеллекту или же благодаря личностным качествам, из этих дискуссий можно вынести три ценных урока.

1. Делайте ставку на сильные стороны, опирайтесь на то, что уже помогло вам прийти к самосознанию и построить крепкие отношения. В то же время важно не переусердствовать, потому что в обратном случае сильные стороны могут подорвать производительность, превратив целеустремленность в безжалостное честолюбие, а внимание к деталям – во въедливость.

2. Развивайте области, в которых вы не блещете, потому как именно они могут мешать вам создать крепкие отношения. Например, вы не умеете сопереживать, и потому часто ведете себя отчужденно и не понимаете, что чувства других людей важны.

3. Создавайте команду из людей, одаренных в разных сферах. Важно уметь ценить, что все вы разные и понимать, что члены команды дополняют друг друга. Например, здорово, если среди коллег есть люди с позитивным взглядом на жизнь (если про вас так не скажешь), это помогает поддерживать в коллективе хорошую атмосферу и искать решения проблем, а не пасовать перед ними.

Однажды мне довелось работать с командой правления, чей председатель был крайне самоуверен и самостоятелен, но плохо понимал окружающих и не умел выстраивать отношения. Он направлял работу компании и брал на себя самые трудные задачи. Но ему совсем не удавалось вести за собой коллектив. К счастью, у него было двое коллег в правлении, которые умели хорошо ладить с другими, и зачастую я просил именно их описать коллегам какое влияние на работников предприятия будут иметь решения, принятые правлением. Когда исполнительный директор увидел, что обсуждения подстегивают, а не тормозят работу, он поменял мнение о командных обсуждениях и стал относиться к ним лучше. Его коллеги, обладающие эмпатией, почувствовали себя более ценными, работа команды улучшилась, и ей удалось более широко вовлечь всех сотрудников в программу коренных изменений. По мере того, как директор стал прислушиваться к другим во время обсуждений и обращать внимание на их мнение, доверие и хорошее отношение к нему значительно возросли.

Знания о собственном эмоциональном интеллекте могут помочь выстроить хорошие отношения и укрепить доверие как внутри рабочей группы, так и во всем коллективе. Это, в свою очередь, создает взаимодействия, которые приводят к большей гибкости и позволяют вносить улучшения на постоянной основе.