Текст книги "Agile-трансформация. Готовый план перехода к гибкой бизнес-модели организации"

Станете вы ли Agile-руководителем и сумеете ли создать Agile-команду или Agile-организацию, напрямую зависит от ваших способностей к руководству. Важно уметь совмещать роли разрешателя и разрушителя, важно совмещать этот парадокс в уме и соответственно ежедневно применять его в работе.

Agile-подход также подразумевает постоянное обучение и приспособление к стремительно меняющимся обстоятельствам, что служит основой действий руководителя в стремлении привить глубокое понимание метода. Руководителю требуются открытость, любопытство и желание что-то вынести из происходящего, анализировать опыт и воспользоваться им при расстановке приоритетов. Благодаря этому вы вдохновите окружающих анализировать и эффективно реагировать на меняющиеся условия рынка.

Вторая важная черта Agile-руководителя – это умение создать горизонтальную среду, благодаря которой люди будут чувствовать себя уверенно и не бояться рисковать и работать смело, без парализующего страха провала. Это требует от руководителя высокого уровня эмоционального интеллекта, который позволил бы выстроить и поддерживать крепкие отношения с людьми вокруг. Также руководитель должен ценить чужое мнение (и как в свой адрес, так и в адрес компании), чтобы оно помогало ему постоянно учиться и развиваться.

Еще одна характеристика Agile-руководителя – способность принимать решения, уверенно и быстро воплощать их в жизнь. Это гибкости ума, умения мыслить стратегически, а не довольствоваться решением сиюминутных задач. Чтобы совершать революционные прорывы, нужно действовать продуманно и быстро, поскольку конкурентные возможности быстро исчезают.

Наконец, руководитель должен быть грамотным в цифровой области, знать тенденции диджитал-мира, понимать, как самые сложные IT-изменения собственных платформ, так и способы влияния социальных медиа на схемы совершения покупок, которыми пользуются ваши клиенты. Нужно быть своим в цифровом мире, в самом центре сражения, если хотите выигрывать в борьбе за вашу территорию (уже не говоря о создании собственной прорывной бизнес-модели). Чтобы знать все тенденции, найдите себе цифрового наставника, который помогал бы вам остаться в курсе новостей цифрового пространства.

Возвращаясь к спортивному определению гибкости, не забывайте, что ежедневные тренировки позволяют развивать навыки, улучшать общее состояние, быстрее анализировать ситуацию и вырабатывать эффективные ответные реакции, превосходящие реакции соперников. Теперь вы видите, что эффективным лидером не стать в мгновение ока, это путь постоянного развития и улучшения длиною в жизнь. Черты Agile-руководителя, описанные в этой главе, выработать трудно, и они не для слабонервных.

Вопросы для самопроверки

Ответьте на вопросы для самопроверки в таблице 2.1 чтобы понять на что вам следует обратить внимание и какие качества стоит развивать. Пожалуйста, отвечайте на вопросы честно, только так вы сможете понять свой настоящий Agile-уровень и составить работающий план развития.

• Какие черты у вас сильнее прочих, а над чем нужно поработать?

• Помните об этом, когда будете читать следующие главы, пытайтесь найти подсказки, как укрепить ваши слабые стороны и как воспользоваться сильными.

Таблица 2.1

Вопросы для определения ваших качеств

Глава 3
Agile-подход в работе

В этой главе подробно описаны развитие Agile-методов и способы применения в вашей компании. При написании главы я опирался на мнение ведущих исследователей по применению Agile-практик, чтобы составить понятное руководство по их удачному внедрению в самые разные компании. Я остановлюсь на том, как был разработан фреймворк Scrum и как расширить применение Agile-подхода в вашей организации, сделав это с максимальной пользой для рабочего процесса.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой главы следующие вопросы.

• Готов ли я иначе взглянуть на рабочий процесс?

• Готов ли я перестать контролировать происходящее?

• Считаю ли я, что команда справится с задачей без постороннего вмешательства?

Из исследования McKinsey, упомянутого в первой главе, мы уже узнали, что в Agile-организациях, в отличие от всех прочих, особо ценятся ясность задач и рабочая дисциплина (McKinsey, 2015). Исследование показывает, что они отличаются способностью быстро приспосабливаться и меняться, а также организационной простотой и стабильностью. Кроме того, компании, использующие Agile-подход – это мощные двигатели инноваций и обучения, которые имеют значимую ценность и вдохновляющее руководство. Они, в свою очередь, дают сильную мотивацию. Поэтому полезно подробнее изучить подходы к работе, которые позволяют достичь гибкости. Провести немыслимые изменения, перевернувшие мир программирования за последние двадцать лет. Ведь именно там и зародился Agile-подход.

Agile-управление представляет изменяемый и поэтапный подход по проектированию и развитию продуктов и услуг в сферах программирования, инженерии и информационных технологий, который позволяет максимально сосредоточиться на нуждах клиента. Пример такой методологии – Scrum, базовая техника разработки программного обеспечения. Она требует высокой трудовой дисциплины. Но есть гораздо более важные факторы для успешного применения данного метода. Это высокий уровень доверия в команде, постоянная открытость к получению обратной связи со стороны клиента и прозрачность со стороны руководителя в формировании рабочего процесса. Agile-руководитель отдает себе отчет, что потребности клиента будут меняться, что будут возникать технические трудности, а, значит, даже самый проработанный план обязательно не пойдет как задумано. Поэтому так важны гибкие навыки реагирования и умение с легкостью перестроиться без давления иерархической системы или строгого контроля.

Вехой в развитии Agile-руководства стала публикация «Agile-манифеста» или иначе «Манифеста гибкой методологии разработки программного обеспечения» (Хайсмит[12]12
  Highsmith


[Закрыть], 2001). «Манифест» составила группа разработчиков ПО, собравшихся на горнолыжном курорте Сноуберд в штате Юта, США. Они решили объединиться в сообщество, потому что верили, что есть куда более действенные способы разрабатывать ПО. Ведь в рамках привычных последовательных схем, создаваемых для долгосрочного планирования, никто не укладывается в сроки, а бюджет всегда превышается. Методология манифеста основана на четырех ключевых принципах:

1. Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов;

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Эти принципы провозгласили семнадцать разработчиков, которые убеждены, что создание культуры, основанной на взаимодействии, доверии и уважении, составляет фундамент будущих великих изменений.

Фреймворк Scrum появился в 1986 году. В процесс разработки коммерческого продукта этот термин ввели Хиротака Такеути и Икудзиро. Оно появилось в их ставшей классической статье издания Harvard Business Review под названием «Новая игра по разработке новых продуктов» («The New New Product Development Game», Takeuchi и Nonaka, 1986). Они описали новый подход к разработке продукции, который нацелен на повышение скорости и гибкости и основывается на производственной системе Toyota, которая актуальна и сегодня. Они назвали это подходом «регби» или комплексным подходом, поскольку задача выполняется только одной кросс-функциональной командой в несколько прерывающихся фаз, во время которых команда разрабатывает единую линию проб и ошибок, «передавая мяч» друг другу. «Scrum» (англ. «схватка») – это метафора, пришедшая из регби. Она подразумевает командную игру, которая нужна, чтобы начать новую итерацию[13]13
  Термин из регби: при заносе «попытки» в зону команда получает возможность осуществить атаку и заработать дополнительные очки (прим. переводчика).


[Закрыть], во время которой игроки гибко взаимодействуют, чтобы взять зачетную зону соперника «попыткой»[14]14
  Так в регби называется один из основных видов атаки (прим. переводчика).


[Закрыть]. Регби требует высокого уровня взаимодействия членов команды, четко поставленных задач и легкую смену ролей в пылу схватки за победу. В этом виде спорта не приветствуются и не поощряются сильные индивидуальные достижения.

В начале девяностых Scrum-техники разрабатывались одними из ведущих специалистов в сфере IT, многие из которых и собрались на том самом горнолыжном курорте «Сноуберд» в 2001 году. Там были Кен Швабер, Джефф Сазерленд, Джон Скамниоталис и Джефф МакКенн, которые уделяли особое внимание техникам планирования и разработкам продуктов. Эти методы включали делегирование полномочий по принятию решений сотрудникам на более низких уровнях. Мы подробнее обсудим это в седьмой главе.

В 2001 году была основана одна из крупнейших членских организаций Agile-сообщества Scrum Alliance. Один из ее принципов звучит так:

«Scrum – это Agile-подход, позволяющий выполнять комплексные задачи. Изначально Scrum создавался для разработки ПО, но отлично работает и в других сложных инновационных областях. Его возможности бесконечны, но фреймворк Scrum обманчиво прост» (Scrum Alliance, 2001).

Более подробное ознакомление с описанием Scrum, сделанным Сазерлендом, позволит лучше понять Agile-философию и подход, и как этот фреймворк соотносится с руководством в более широком организационном смысле. В своей книге Scrum (Sutherland, 2015) Сазерленд раскладывает фреймворк Scrum на следующие составляющие.

1. Владелец продукта – выберите кого-то, кто будет владеть результатом работы; этот человек обладает видением того, что вы будете делать, предпринимать или достигать, а также, кто может устанавливать приоритеты, общие для всех членов команды.

2. Команда – соберите небольшую команду (от трех до девяти человек), чьи кросс-функциональные навыки позволят воплотить видение владельца в пригодный к употреблению результат.

3. Scrum-мастер – выберите человека, который способен направлять команду и помогать ей устранять барьеры, замедляющие работу во время спринтов.

4. Бэклог или журнал рабочих задач проекта – «создайте бэклог и расставьте приоритеты», т. е. список всего, что потребуется создать или выполнить, чтобы воплотить задумку в реальность; он должен разрастаться по мере продвижения проекта. Приоритетность формируется на основании ценностей клиента и бизнеса.

5. Рамки – во время выполнения работы необходимо оценить сопутствующие усилия для выполнения каждого элемента журнала бэклога. Важно иметь ясное понимание, что считать выполненной задачей, с которым согласны все участники процесса.

6. Планирование – команда встречается с владельцем и Scrum-мастером чтобы спланировать спринт. «Спринты всегда ограничены во времени и длятся менее месяца». Команда определяет цель спринта, которая остается неизменной до его завершения. Они подсчитывают скорость работы команды, основываясь на предыдущем опыте и определяют, сколько заданий они смогут выполнить за следующий спринт. Чтобы достичь цели, заявленной в спринте, команда работает автономно.

7. Визуализация – подразумевает использование типичной Scrum-доски, разделенной на три части: «Сделать», «Делается», «Сделано», на которой элементы перемещаются в зависимости от прогресса. Это позволяет команде и всем остальным легко оценить прогресс.

8. Ежедневно Scrum-встреча[15]15
  Также широко известное как «стендап», «стендап-митинг», «скрам-митинг», «дейли» или «статус». В русском языке примерно соответствует понятию «летучка».


[Закрыть] – это самое сердце фреймворк Scrum. Каждый день в одно и то же время обсуждается список простых вопросов, необходимых для анализа прогресса и определения целей на день. Это совещание должно быть не дольше 15 минут.

9. Анализ спринта – встреча, цель которой – продемонстрировать, чего удалось достичь за одну итерацию. На встрече может присутствовать кто угодно; на нем рассказывается только о том, что оказалось в колонке «Сделано».

10. Ретроспективная встреча – анализ, во время которого команда садится и обсуждает, что сделано хорошо, что можно было бы улучшить, а что стоит улучшить в следующем спринте. Для этого требуются открытая дискуссия и честный обмен мнениями. Только так можно договориться об изменениях в работе и воплотить их в следующем спринте; все они добавляются в журнал как приоритет следующего спринта.

11. Новый спринт – непосредственное возвращение к новому циклу.

Такая модель была разработана для создания ПО, но все чаще используется в Agile-техниках в самых разных организациях. Ваша ключевая задача как руководителя состоит в том, чтобы, зачастую опытным путем, определить, как и в каких формах ее можно использовать для получения более эффективного результата, который соответствовал бы приоритетам клиента. Во второй части главы я расскажу о некоторых вариантах того, как подойти к фреймворк Scrum и как действенно применить его во всех подразделениях вашей компании. Например, Scrum отлично работает в маркетинге и управлении кадрами, а также в бизнес-сферах, таких как разработка и сопровождение нового продукта. Он также подразумевает проектную деятельность. Scrum может применяться по всей организации как программа мышления и работы, что будет ясно видно из тематических исследований четвертой главы. Довольно трудно распространить Scrum по всей организации, и мы подробнее остановимся на некоторых сложностях, связанных с этим, в последующих главах.

Залог практического успеха этого подхода – отношения руководителей. Во время осуществления вышеописанных Scrum-процессов от команды требуется высокий уровень дисциплины, сосредоточенности и совместной работы. Они и позволят быстрее достичь лучших результатов. Руководитель должен создать среду, в которой все это осуществимо, и страх провала уступает место радости успехам, а сами успехи достигаются во время коротких, но мощных рывков.

Scrum-мышление подразумевает неопределенность и творческий подход. Оно структурирует процесс обучения, дает командам возможность оценить, что они создали и, что даже более ценно, понять, как им это удалось (Сазерленд[16]16
  Sutherland


[Закрыть], 2015). Команда фокусирует усилия на создании продукта или на отдельных признаках услуг, которые приоритетны для клиента и, соответственно, имеют наибольшую значимость для бизнеса. Принцип Паретто гласит, что 80 % ценности продукта или услуги сосредоточены в 20 % его свойств и особенностей. Поэтому команда Scrum вкладывает максимум усилий, в первую очередь, в эти самые 20 %. В мире быстро меняющихся приоритетов клиента такой подход позволяет избежать вложений в результат, который может завтра уже и не понадобиться или попросту устареть.

Само собой, такой вид работы подразумевает короткие циклы, направленные на осуществление приоритетных для клиента задач. И подразумевает высокую степень автономии для команды, которой необходимо очень деликатное и четкое управление без чрезмерного контроля и недоверия. Мой опыт говорит, что если высшему руководству не удается отпустить вожжи, то и вся организация не сможет полностью перейти на Agile-подход. Роль руководителя состоит в том, чтобы поддерживать работу в рамках подхода, устранять преграды на пути к росту производительности и создавать среду, в которой команды могут свободно взаимодействовать и отлично выполнять работу. Каждой команде (а не контролирующему начальнику) нужно право самостоятельно определять, сколько задач они могут выполнить за один спринт. Планы должны быть гибкими из-за меняющихся обстоятельств: планировать полезно, но слепо следовать плану – глупо (Сазерленд, 2015). Руководителям стоит смотреть на неудачи как на прекрасную возможность приобрести опыт, чтобы быстрее развиваться в будущем – учиться на ошибках, причем быстро. Этот принцип должен стать вашей новой мантрой.

Задача руководителя – создать среду, в которой люди могут свободно принимать решения, приспосабливаться к обстоятельствам и не терять уверенности в случае ошибки, а извлекать из нее опыт. Если же вы недостаточно уверены в команде или работниках компании, не считаете, что они способны поступить верно, не в состоянии передать другим право принимать решения и чувствуете потребность часто вмешиваться и проверять, все ли идет как по маслу, то будете мешать воплощению Agile-подхода в жизнь.

Переход к Agile-подходу может быть трудным, особенно для руководства высшего звена, которое ответственно за результаты работы компании. Теория сложности гласит, что сложные адаптивные системы со временем становятся стабильнее, но процесс перехода, сопряженный с хаосом и постоянными изменениями, может поначалу сбить с толку. Как руководителю, во время введения Agile-философии вам придется пережить сумбурный переход и верить, что результат будет стоить пережитых страданий.

Однако, если вы сумели сформулировать понятную цель, четкую стратегию развития и ясные ценности, служащие ориентиром, то вы прочерчиваете границы, в которых люди могут брать ответственность, работать сообща в командах, более эффективно взаимодействовать, а также предоставлять клиенту продукт, по-настоящему соответствующий его запросам, делая это быстрее и эффективнее конкурентов. Это и есть воплощенный Agile: компания с выстроенными связями, способная легко меняться и быстро ухватываться за возможности, когда они возникают. Это способность создавать Uber-перевороты, идти вперед уверенно, подобно олимпийскому чемпиону, уметь менять правила игры и достигать успехов. Также Agile-подход подразумевает умение отпустить контроль и доверять своей команде, ее способности работать эффективно и продуманно.

Вы, наверное, уже поняли, что сердце Agile-подхода – команды. Автономные неограниченные команды всегда обходят талантливых одиночек, что подтвердили известные эксперименты Меридита Белбина в 70-е и 80-е. Равновесие между навыками и разными стилями сотрудничества показало большую эффективность командной работы, чем деятельность в одиночку или не сплоченной командой (Белбин, 1981). Эти тезисы в своей основной работе развивали профессоры Такеути и Нонака (1986): они описывали признаки команд, которые им удалось наблюдать в самых успешных компаниях по всему миру. Среди них исследователи назвали:

– вовлеченность – наличие некоей общей нравственной установки;

– автономность – способность к самоорганизации и самоуправлению;

– кросс-функциональность – набор необходимых навыков для достижения задач.

Все три признака считаются одинаково важными, и в этом я абсолютно согласен с японскими исследователями. Остановимся на них подробнее в шестой главе.

Одна из пяти составляющих горизонтального управления (выявление которых уже стало результатом исследования по переходу к Agile-моделям) – это коллективное достижение успеха, которое возможно благодаря высокоэффективной командной работе. Без постоянного акцента на командной работе в вашей организации, которое состоит в принятии решений о найме новых сотрудников, распределении наград и премий, развития руководства, поэтапного планирования и управления эффективностью, вам будет крайне трудно добиться заветной цели. Сплоченность создает позитивный цикл, в котором каждому удается внести вклад в общее дело, улучшить производительность и помочь достичь совместного результата по итогам проекта. На моем опыте, команды, у которых было право самостоятельно принимать решения и постоянно вносить изменения, становились достаточно мощным ресурсом для преобразований в компаниях, именно поэтому во многих университетах были созданы так называемые «инновационные инкубаторы». Их цель состоит в поддержке новых команд по мере того, как они разрабатывают бизнес-идеи, которые в будущем будут иметь непосредственную коммерческую ценность. В Scrum Alliance (2001) это описывают так: «Agile-планирование позволяет членам команды совместно выбирать наиболее действенные и эффективные способы выполнить задачу, убедиться, что конечный пользователь получит именно то, что ему нужно и что он хочет. В приоритете находятся люди и взаимодействие, а не процессы и инструменты».

Один из основных принципов Scrum – знать скорость работы команды. Если вы знаете, какие объемы работы ваша команда может выполнить за итерацию, то сможете эффективно спланировать следующий спринт и подумать, как можно ускориться во время будущих итераций. Одна из главных задач руководителей команд – устранять преграды, затрачивающие время и усилия, замедляющие работу команды. Во время ретроспективных совещаний команду подталкивают к осознанию, какие преграды и затруднения замедляли работу. Так поступают и в некоторых видах спорта, например, в гребле. После каждого тренировочного заплыва спортсмены анализируют свои действия. Они обдумывают, как поменять технику, чтобы ускорить движение лодки. Это подразумевает прямую обратную связь между членами команды, что помогает развить взаимоуважение и сконцентрироваться на общих целях, благодаря чему обратная связь воспринимается как возможность для роста, а не как критика. Как уже обсуждалось во второй главе, крайне важно постоянно получать отзывы и видеть в них источник новых идей, которые «помогут грести быстрее». Обмен мнениями позволяет четко определить проблему или преграду, тем самым давая возможность эффективно ее преодолеть.

В бизнесе часто разумнее всего назначить старшего, который взял бы на себя ответственность по разрешению вопроса, чтобы освободить остальных и ускорить рабочий процесс. Например, в ходе нашей работы с компанией-клиентом в сфере телекоммуникаций руководители высшего звена провели обширные обсуждения с командами, в ходе которых выяснили, что у отделов есть трудности в продажах большим корпоративным клиентам. Причина крылась в том, что в коллективе не было культуры обмена идеями и данными. Один член правления взял проблему на себя и создал кросс-функциональную команду для ее решения. Она быстро выявила несколько скрытых причин возникших трудностей и сошлась во мнении с коллегами из разных отделов в том, что их главный приоритет – изменить мышление руководства, которое ставило во главу угла разовый успех и внутреннюю конкуренцию, а не общее благосостояние предприятия. Таким образом, команда выявила необходимость пройти обучающий курс по управлению, основанному на совместной работе, с поддержкой онлайн-систем, позволяющих делиться информацией и новыми идеями. В результате им удалось существенно поднять количество перекрестных продаж и усилить взаимодействие между командами для достижения целей с пользой как для клиента, так и для всей организации.

Время – спринт

Стометровый забег – одно из наиболее популярных и зрелищных событий Олимпийских Игр. В нем участвуют самые именитые спортсмены и разрыв между ними, как правило, минимальный. Спринт – это напряженное зрелище, во время которого атлеты демонстрируют мощнейший рывок за короткий промежуток времени на пути к финишной черте. Важной частью Scrum-фреймворка являются мышление и действие короткими рывками, в которые вкладывается максимально концентрируемое усилие в условиях заранее определенных временных границ или спринтов. Это дает возможность получить быстрые результаты или разработать модели, которые можно показать клиентам для получения обратной связи. Нравится ли им результат, что именно им нравится, что заставляет платить за продукт, что еще им бы хотелось увидеть?

Было бы полезно планировать по крайней мере на один спринт вперед перед тем, как начинать работать. Когда вы начинаете подробно планировать спринт, то сталкиваетесь с массой нерешенных вопросов, которые могут потребовать консультации или дальнейшего осмысления перед тем, как будет определен следующий объем работ. Если требуется обсуждение со стороны команды, то его организовать легко, но если требуется вмешательство извне, то понадобится время, что может значительно затормозить рабочий процесс.

Время

Scrum-фреймворк полностью меняет ваше восприятие времени. (Сазерленд, 2015)

Очень важным этапом фреймворка Scrum стало представление демоверсии или момент внедрения продукта на рынок. Последовательный путь к созданию товара или услуги, которые можно выпустить в мир, и есть существенный мотивирующий фактор в работе команды. Так они видят свою цель, понимают, как найдут применение плодам их трудов. Возвратимся к сравнению с регби: во время сезона команда играет серию игр, каждая из которых крайне важна и требует тщательной подготовки. Подготовка позволяет грамотно сосредоточить усилия, что делает нынешнюю цель победить противника на следующей игре конкретной и осязаемой. Такой подход не просто целесообразен, но и позволяет мотивировать игроков, поскольку так команда может учиться за счет постоянного анализа сыгранных матчей и может на совместных тренировках откорректировать игру к следующему выходу на поле.

Демоверсия продукта помогает команде поставить кратковременную цель и получить обратную связь, тем самым обрести новый опыт, который можно будет применить в следующем спринте. Обучаемость состоит как в понимании того, что больше ценят клиенты, так и понимании, что они могут оптимизировать в работе, чтобы ускорить ее в следующем цикле. Команда представляет свое видение постепенно, так, чтобы его можно было протестировать и переработать после завершения их работы. Это повышает производительность посредством более плотного взаимодействия и улучшения процесса, а также за счет концентрации команды на получении результата, максимально соответствующего запросам клиента. Чем быстрее вы представите демоверсию клиентам, тем быстрее они подскажут вам, нужно ли что-то менять. Например, в 2004 году Facebook был запущен именно в демо. Группа студентов Гарварда запустила сайт, чтобы делиться фотографиями друг друга и проще знакомиться; это было своего рода подражание выпускным альбомам с фотографиями, которые традиционно выдают студентам в США. Затея удалась, и, благодаря обратной связи, группа создателей сайта расширила платформу на другие университеты, а затем разрослась до социального медиа-гиганта, которого мы знаем сегодня.

Еще одна важная составляющая Agile-подхода, связанная со временем – ежедневная scrum-встреча. Она должна проходить быстро. Каждый день команда собирается, чтобы коротко обсудить три вопроса. В чистом виде Scrum-методика подразумевает обсуждение вчерашнего дня, планы на текущий день и преграды на пути. Для более широкого бизнес-контекста мы привели полезный набор вопросов для поддержания ежедневного ритма выявления и анализа проблемы.

Что стоит на повестке дня? (Важнейшие события или действия на ближайшие сутки.)

Как мы справляемся с задачей? (Последние сведения о ключевых показателях производительности.)

На чем мы застряли? (Что замедляет или может замедлить прогресс.)

Важно проводить встречу ежедневно в присутствии всех членов коллектива. Например, в Cirrus группа руководителей собирается раз в два дня, что задает темп и дает возможность поддерживать нужный настрой. Мы выработали ритм работы, который позволяет действовать и мыслить слаженно, а также дает возможность безостановочно корректировать наши планы. Мы анализируем рост, эффективность и организационную состоятельность, чтобы быстрее предоставлять услуги клиентам. Мы выявляем трудности, которые можем разрешить, устраняем препятствия на пути развития компании. Это лучше делать во время личной встречи на коротком совещании, поскольку так появляется возможность обсудить проблемы подробнее чуть позже. Это приносит и личную выгоду, поскольку такие совещания позволяют сплотить команду, чему и способствует постоянное общение, даже если некоторые из нас не присутствуют в офисе постоянно.

Частота общения важна как для команды, так и для организации. Сазерленд в этом вопросе категоричен: «Чем насыщеннее общение, тем больше знает каждый из вас, тем быстрее работает команда». Это требует высокого уровня прозрачности как со стороны руководителя, так и со стороны всех управляющих компании. Предоставьте команде и управляющим на местах доступ ко всей информации, нужной им, чтобы принимать действенные решения; этот шаг предшествует эффективному делегированию полномочий, на чем мы остановимся в седьмой главе. Полнота информации дает командам больше возможностей подстроиться под изменение приоритетов и грамотно действовать со своим отрезком работы. Отказ предоставить всю информацию на моем опыте означает, что руководитель не уверен в своих подчиненных и недостаточно доверяет им, что делает его недостойным называться «лидером».

Не распыляйтесь

Я занимаюсь управлением уже более 30 лет, и большую часть этого времени я очень ценил свое умение работать над несколькими задачами одновременно. Мне казалось, что это характеризует меня как хорошего генерального директора, способного нести ответственность за целый спектр полномочий и требований клиентов. И все же именно по этой причине эффективность работы резко снижается.

А если же вы заняты чем-то одним, то производительность возрастает в разы.

Каждый раз, обращаясь к какому-либо заданию, мы тратим время, чтобы вникнуть в контекст и вспомнить необходимое. Чем меньше времени мы тратим на переключение, концентрируя усилия на единственной задаче до полного ее завершения, тем лучше будет результат, которого мы успеем достичь за выделенное время.

Сазерленд ссылается на исследование Пашлера, проведенное в 90-е годы, посвященное, как он это описал, «столкновению двух задач». Это означает, что наш мозг не может легко переключаться между разными задачами, и скорость мышления снижается, поскольку мозг старается обработать обе одновременно. «Если вы будете выполнять только одну задачу перед тем, как начать делать что-то еще, то потратите на нее почти вполовину меньше времени» (Сазерленд, 2015). «Столкновение задач» предполагает, что вы работаете в разы менее эффективно, когда смешиваете выполнение задач, а не сосредотачиваетесь на чем-то одном, что, по сути, растрачивает время на ненужные переключения; эффективность продолжает снижаться по мере того, как увеличивается количество проектов. Это значит, что если вы работаете одновременно над пятью проектами, то ваша производительность снижается на семьдесят пять процентов. Это верно как для вас, руководителя, так и для команд, которые выполняют конкретные задачи. Выполнение только одной задачи до полного ее завершения позволит увеличить гибкость и повысить удовлетворенность от ощущения, что что-то сделано «от и до» или что им удалось выполнить определенную задачу.

Если вы, как и я, любите работать сразу над несколькими проектами, постарайтесь сознательно и целенаправленно научиться направлять усилия на что-то одно. Возможно, полезно изменить саму среду, в которой вы находитесь, на более уместную и благоприятную для текущей задачи. Она снижает количество отвлекающих факторов и сокращает соблазн взяться за что-то еще. Недавно мы с коллегой из другой организации разрабатывали совместный проект для крупного клиента. В обычной ситуации я сидел бы у себя в офисе и общался с коллегой по видеосвязи. Вместо этого я пошел в переговорную, где мы по видеосвязи в течение двух часов (которых для этого вполне достаточно) на флипчарте разрабатывали макет проекта. Меня не отвлекали ни электронные письма, ни подготовка к ближайшему совещанию, куда я должен был пойти после. Простая смена обстановки позволила быстро проработать проект, так что его можно было занести в категорию «сделано», затратив при этом значительно меньше времени, чем если бы мы перезванивались или обменивались письмами. Мы были сосредоточены, максимально продуктивны и сфокусировались на единственной текущей задаче. По окончанию я чувствовал себя как спортсмен, выигравший забег с огромным отрывом.