Текст книги "Лидеры едят последними. Как создать команду мечты"

Каждый из химических элементов, заставляющих нас чувствовать себя хорошо, необходим для нашего выживания как индивидуумов и как популяции. Они играют определенную роль, основанную на наших нуждах и среде, в которой мы работаем. Наша способность усердно работать и выполнять очень тяжелую работу связана с эндорфином. Наша способность ставить перед собой цели, сосредоточиваться и выполнять различные задания связана со стимулированием возможностей допамина. Когда мы развиваемся и прогрессируем, мы чувствуем себя хорошо, поэтому мы продолжаем это делать.

Серотонин отвечает за чувство гордости, возникающее, когда те, о ком мы заботимся, добиваются целей, или когда мы заставляем гордиться собой близких нам людей. Серотонин помогает нам убедиться, что мы помогаем тем, кто следует за нами, и поступаем правильно с теми, кто нас ведет. Волшебная сила окситоцина помогает нам формировать узы любви и доверия. Он помогает нам строить настолько крепкие взаимоотношения, что мы можем принимать решения с абсолютной уверенностью, что те, кто о нас заботится, всегда нас поддержат. Мы знаем, что, если нам понадобится помощь или поддержка, нам в любом случае помогут. Окситоцин сохраняет наше здоровье. Он раскрывает нашу душу. Он биологически заставляет нас лучше решать проблемы. Без окситоцина мы бы достигали лишь кратковременного успеха. Высокое положение требует способности решать проблемы людей, доверяющих друг другу.

Как и все в людях, эта система далека от идеала. Химические вещества не выделяются в равных количествах и равных дозах. Иногда они выделяются вместе и в разных количествах. Более того, система может замкнуться, если организм выделит неправильные химические вещества. «Эгоистичные» химические вещества, эндорфин и допамин, дают нам краткосрочные поощрения, к которым мы можем пристраститься при определенных условиях. «Бескорыстные» химические вещества, серотонин и окситоцин, требуют определенного времени, прежде чем мы ощутим все их преимущества. И хотя мы можем наслаждаться трепетом от достижения цели или выигрыша гонки, это чувство долго не продлится. Чтобы снова его испытать, нам нужно выиграть еще одну гонку и достичь следующей цели. Чтобы сформировать узы любви, доверия и товарищества, требуется время.

По сути, мы не можем мотивировать других людей. Нашу мотивацию определяют химические стимулы внутри нас. Любая имеющаяся у нас мотивация – это назначение нашего желания повторять поведение, которое заставит нас чувствовать себя хорошо или избежать стресса и боли. Единственное, что мы можем сделать, – это создать среду, в которой правильные химические вещества будут вырабатываться по правильным причинам. И если мы получим правильную среду, если создадим корпоративную культуру, работающую на основе природных задатков человека, в результате мы получим целую группу целеустремленных людей.

Целью любого лидера и любой организации является нахождение баланса. Когда допамин является основной движущей силой, мы можем достичь многого, но будем чувствовать себя одинокими и неудовлетворенными, какими бы богатыми или сильными мы ни были.

Наша жизнь состоит из точечных всплесков, мы живем в постоянном поиске очередной «дозы». Допамин не помогает нам добиваться долгосрочных целей. Если мы живем в сообществе хиппи, окситоцин просто извергается, но без каких-либо конкретных целей и амбиций. Не важно, насколько любимыми мы себя ощущаем, мы все равно можем чувствовать себя неудачниками. Потому что целью опять же является баланс.

Когда система находится в равновесии, мы получаем, казалось бы, практически сверхъестественные способности. Назовем лишь некоторые: мужество, вдохновение, предусмотрительность, креативность и умение сопереживать. Когда все это поддерживается, результаты и чувства, которые при этом испытываются, просто потрясающие.

Часть 3. Реальность

«Сколько душ находится на борту?» – спросил авиадиспетчер. Как если бы мы до сих пор пересекали земной шар на деревянных кораблях с высокими матчами. Использование архаичной терминологии в учете числа людей на борту судна – это стандартный вопрос, который задают, когда экипаж самолета объявляет о чрезвычайной ситуации в полете.

«Сто двадцать шесть душ», – ответил пилот.

Самолет, выполнявший рейс во Флориду, был уже где-то над Мэрилендом, на высоте 36 000 футов, и двигался со скоростью около 560 миль в час, когда в кабину начал просачиваться дым. Дым на борту самолета – это одна из самых страшных ситуаций, с которой может столкнуться пилот. Не всегда понятна причина возникновения дыма. Неизвестно, случился ли на борту пожар. Неизвестно, насколько изолированно произошла экстренная ситуация и есть ли вероятность, что она начнет распространяться… и быстро выйдет из-под контроля. Из-за дыма сложно будет видеть и дышать, он наверняка вызовет панику у пассажиров. Не важно, с какой стороны на это посмотреть, это ужасно.

Когда пилот осознал проблему, он передал по радиосвязи: «Центр, KH209».

«KH209, продолжайте движение», – ответил авиадиспетчер, следящий за воздушным пространством.

«KH209, мне нужна экстренная посадка. Я не могу поддерживать высоту», – последовал неожиданный ответ от пилота.

Но была одна проблема. Другой самолет, тоже летевший во Флориду, находился на 2000 футов ниже. Правила Федерального агентства воздушного транспорта достаточно просты: два самолета, выполняющие один и тот же маршрут, не должны приближаться друг к другу на расстояние меньше 1000 футов, снизу или сверху. И не зря эти правила существуют. Летя на такой сумасшедшей скорости, самолету очень трудно маневрировать, не создавая угрозы столкновения.

Хуже того, оба самолета летели по очень узкому маршруту в своем направлении. Из-за военных учений, происходивших в этом районе, воздушное пространство было ограничено узкой полосой, похожей на полосу шоссе. И хотя на этом шоссе были и другие полосы, в тот момент они были заняты другими самолетами.

На запрос пилота о посадке авиадиспетчер ответил: «КН209, поверните направо на пятнадцать градусов и спускайтесь».

Авиадиспетчер не только приказал самолету, столкнувшемуся с проблемой, войти в ограниченное воздушное пространство, это означало, что ему надо было пройти в пяти милях от самолета, летевшего под ним.

Современные самолеты оснащены аварийным сигналом, предупреждающим о возможности столкновения с другим самолетом, летящим на расстоянии тысячи футов или пяти миль. И когда этот аварийный сигнал срабатывает, пилоты обучены реагировать на возможную надвигающуюся катастрофу. Близкое расстояние, на котором пройдут друг от друга самолеты (две мили, если быть точным), наверняка вызовет включение аварийного сигнала самолета, летящего на высоте 34 000 футов. И это создаст еще одну проблему.

Однако в тот день за пультом сидел очень опытный авиадиспетчер. Он полностью контролировал передвижение всех авиационных устройств в районе. Более того, он прекрасно знал все правила и ограничения. Он связался по радиосвязи с пилотом другого самолета и сказал на чистом английском: «AG1446, над вами летит самолет. Он объявил чрезвычайное положение. Он собирается снизиться до вашей высоты примерно в двух милях перед вами. Ему необходимо снизиться немедленно».

То же самое сообщение он повторил еще три раза, пока самолет, столкнувшийся с проблемой, снижался, пересекая воздушное пространство еще трех самолетов.

В тот прекрасный день где-то над Мэрилендом было спасено 126 душ благодаря тому, что один очень опытный авиадиспетчер решил нарушить правила. Сохранить жизни людей было гораздо важней, чем придерживаться правил.

В 2012 году авиационные линии США произвели более 9,8 миллиона регулярных внутренних и пассажирских рейсов. Это примерно 26 800 полетов в день. Поразительные цифры, не правда ли? И они еще не включают в себя внеплановые, грузовые и зарубежные рейсы, проходящие через Америку.

Более 815 миллионов пассажиров каждый год доверяют свои жизни пилотам, которые нас перевозят, механикам, проверяющим воздушные судна на пригодность к полетам, и Федеральному агентству воздушного транспорта, разрабатывающему правила по контролю безопасности полетов. И потом есть еще авиадиспетчеры. Мы доверяем этому сравнительно небольшому числу людей придерживаться правил, чтобы гарантировать безопасное движение самолетов в воздушном пространстве. Но в случае с рейсом KH209 диспетчер нарушил правила. Он вышел за пределы четких линий, начерченных для обеспечения нашей безопасности.

И в этом заключается доверие. Мы не просто доверяем людям следовать правилам, мы также доверяем им самим решать, когда эти правила нужно нарушить. Правила необходимы для рядовых случаев. Они нужны во избежание опасности и как гарант того, что все пройдет гладко. И хотя есть определенные рекомендации, что делать в экстренных случаях, в конечном счете мы доверяем профессионалам самим оценить обстановку и решить, когда правила стоит нарушить.

Некоторые организации предлагают своим людям возможность обучения. Это не исчерпывается периодическими лекциями о том, как лучше использовать PowerPoint или стать более эффективным докладчиком, такие организации предлагают бесконечные возможности для самосовершенствования. Чем больше возможностей для обучения нам предлагают, тем больше мы узнаем. Чем более опытными и уверенными в себе мы становимся, тем больший уровень ответственности организация готова на нас возлагать. И в конечном счете организация – наше руководство и коллеги – доверяет нам самим принимать решение, когда стоит нарушить правила.

Мы не можем «доверять» правилам или технологиям. Несомненно, мы можем на них положиться, но доверять? Нет. Доверие – это особая человеческая функция, вызываемая химическим веществом окситоцином в ответ на действия, совершенные в наших интересах, на действия, служащие для нашей безопасности и защиты. Настоящее доверие может быть только среди людей. И мы можем доверять другим, только когда они активно и сознательно заботятся о нас. Технология, какая бы сложная она ни была, не заботится о нас, она просто реагирует на набор переменных. И свод правил, каким бы всеобъемлющим он ни был, не может учесть все возможные случаи.

Представьте, если бы каждый раз, когда мы поссорились с любимым человеком, он реагировал на набор переменных или обращался к своду правил за советом. Как долго бы продлились ваши отношения? По этой причине нас бесят бюрократы. Они просто не соблюдают правила, не думая о людях, которым эти правила должны были помочь или которых должны были защитить. Другими словами, они об этом не заботятся. Не существует определенного алгоритма формирования хороших отношений – между людьми или между сотрудниками и компанией.

Настоящее социальное преимущество доверия – это обоюдность. Одностороннее доверие не приносит пользы ни человеку, ни группе. Что хорошего в компании, где руководство доверяет работникам, а работники не доверяют руководству? Вряд ли можно назвать крепким брак, в котором жена доверяет мужу, а муж жене – нет. Прекрасно, если лидер ожидает от людей доверия, но если он сам им не доверяет, система обречена на провал. Чтобы доверие работало в интересах отдельного человека и группы, оно должно быть обоюдным.

В ответственность лидеров входит обучить своих людей правилам, тренировать их, чтобы они приобретали компетентность, и постепенно укреплять их уверенность в своих силах. На определенном этапе лидер должен отступить и просто довериться своим людям, поверить, что они знают, что делают и сделают все необходимое. В слабых организациях без определенного контроля слишком многие будут нарушать правила ради личной выгоды. Именно это делает организацию слабой. В сильных организациях люди будут нарушать правила только ради помощи другим.

Подумайте об этом. Будет ли вам комфортно видеть свою семью на борту самолета, если вы будете знать, что его поведет квалифицированный пилот, а контролировать его действия будет квалифицированный авиадиспетчер, которые будут все выполнять четко по инструкции, независимо от обстоятельств? Позволили бы вы своей семье сесть в самолет, зная, что пилот или авиадиспетчер заботится только о своей личной выгоде? Или вы бы предпочли видеть свою семью на борту самолета и знать, что уверенные в своих силах и опытные пилоты и авиадиспетчеры знают, какие правила нарушить, если что-то пойдет не так, тем самым, возможно, ставя собственные интересы под угрозу? Ответ очевиден. Мы не доверяем правилам, мы доверяем людям.

В ответственность лидера входит обеспечение своих людей прикрытием. Когда люди чувствуют, что обладают властью принимать решение, что правильно, а что нет, даже если иногда это подразумевает нарушение правил, тогда они с большей вероятностью примут правильное решение. Смелость идет сверху. Наша уверенность в своих силах, в том, что мы примем правильное решение, определяется тем, насколько мы чувствуем доверие со стороны начальства.

Если хорошим людям скажут работать в неблагоприятной среде, в которой лидеры не дают своим сотрудникам такой власти, велики шансы, что произойдет что-то плохое. Людей будет в большей степени волновать следование правилам, когда у них не будет страха попасть в неприятности или потерять работу, когда они не будут бояться делать то, чего требуют обстоятельства. И только тогда души можно будет спасти.

Давайте посмотрим правде в глаза, мы хорошие. Мы действительно хорошие. Я имею в виду, мы лучшее из того, что когда-либо жило на земле. И это не бредовые речи самовлюбленного человека. Просто взгляните на мир вокруг нас. Другие животные просто проживают свои дни, ищут еду, производят потомство и действуют исходя из своих инстинктов. Но не мы. Мы не просто заняты выживанием и производством потомства для увеличения популяции (хотя с этим мы также прекрасно справляемся).

Мы изобретаем, строим и достигаем, казалось бы, недостижимых высот. Газели не строили пирамиды, а мы строили. Гориллы не придумали двигатель внутреннего сгорания, а мы придумали. И все благодаря нашему замечательному неокортексу – коре головного мозга, отличающей нас от всех других млекопитающих. Именно неокортекс дает нам способность рационально и критически размышлять об окружающем нас мире и решать сложные задачи. Благодаря ему мы можем говорить и общаться гораздо более полноценно, чем другие виды. Именно эта способность позволяет нам, помимо многого другого, передавать свой опыт другим, чтобы им не пришлось заново проходить все то, что мы уже прошли. Каждое новое поколение способно воспринимать опыт предыдущих поколений, чтобы мы могли добиваться прогресса. Вот что значит быть человеком.

Однако, как бы велик ни был неокортекс, помогающий нам выполнять различные задачи, управляет нашими чувствами все равно наш примитивный лимбический мозг. Наше умение доверять. Наше умение работать сообща. Наше умение общаться и создавать крепкие сообщества. Именно наш лимбический мозг влияет на наши инстинктивные реакции и инстинктивные решения, которые управляют нашим поведением. Он дает нам способность формировать эмоциональные связи с другими людьми. И эти крепкие социальные узы позволяют нам работать вместе, чтобы мы могли делать все, что может придумать мозг homo sapiens. Если бы мы были не способны доверять друг другу и работать вместе, мы бы умирали молодыми и одинокими, независимо от того, насколько мы умны. Мы бы никогда не почувствовали радость взаимоотношений, не ощутили бы себя в кругу людей, с которыми разделяем общие ценности и убеждения, не смогли бы уловить то сильное и согревающее чувство доброты, когда мы делаем для кого-то что-то полезное.

Как бы нам ни нравилось думать, что это наш мозг ведет нас вперед, не стоит забывать, что это делает не только он. Наш разум дает нам идеи и инструкции. Но помогает нам их реализовать наша способность к сотрудничеству. Ничего на этой земле не было построено одним человеком без помощи других. Существует всего лишь несколько достижений, компаний или технологий, построенных одним человеком без посторонней помощи или поддержки. Ведь очевидно, что чем больше другие хотят нам помочь, тем большего мы можем достичь.

И именно наша способность выполнять задуманное сообща послужила поводом для возникновения самого большого парадокса современной эпохи. В своем стремлении двигаться вперед мы невольно построили мир, делающий сотрудничество все более сложной задачей. Внешние признаки этой жестокой иронии легко можно ощутить в развитых странах. Чувство изоляции и стресса питает отрасли, выигрывающие от нашего постоянного поиска счастья. Книги по проблемам самосовершенствования, курсы и огромное количество мультимиллиардных фармацевтических отраслей разработаны и созданы для того, чтобы помочь нам в поиске этого неуловимого счастья или хотя бы немного уменьшить наш стресс. Всего за несколько десятилетий бизнес, построенный на проблемах самосовершенствования, вырос до одиннадцати миллиардов долларов. Кажется, что больше всего эта отрасль помогла себе самой.

Наш поиск счастья и единения заставил нас также прибегнуть к профессиональным советам. В 1950-х гг. мало кто посещал еженедельные занятия с терапевтом. Сегодня в США, по данным Гуверовского института, существует уже 77 000 клинических психологов, 192 000 клинических социальных работников, 105 000 консультантов по вопросам психического здоровья, 50 000 брачных и семейных терапевтов, 17 000 медсестер отделения психотерапии и 30 000 инструкторов по персональному росту. Единственной причиной продолжения роста этой сферы является растущий спрос. Чем больше мы стараемся сделать все, чтобы чувствовать себя лучше, тем хуже, кажется, мы себя ощущаем.

То, что лишь меньшинство сотрудников удовлетворены и действительно счастливы на своей работе, наша заслуга. Мы построили системы и создали организации, заставляющие человека работать в среде, в которой он работает не лучшим образом. При избытке допамина и кортизола наша система фактически замыкается на обратном: побуждает нас в первую очередь заботиться о себе и с подозрением относиться к другим.

Представим, что человек – это снегоход, он был создан для работы в особых условиях. Возьмите его, созданного работать в условиях снега, и поместите в другие условия, в пустыню например, и он не будет работать. Конечно, он может включиться и поехать. Но он не будет ехать так легко, как ехал бы в правильных для себя условиях. Именно это произошло во многих современных организациях. И когда прогресс идет очень медленно или отсутствуют инновации, лидеры возятся с машиной. Они нанимают и увольняют людей, надеясь, что это поможет, они пытаются стимулировать машину.

Доверие как смазка. Оно снижает трение и создает гораздо более благоприятные условия для работы.

Благодаря стимулирующему коктейлю из допамина машина действительно станет работать лучше и даже, может быть, станет двигаться в пустыне чуть быстрей. Но трение будет огромным. Многие лидеры организаций упускают из виду, что проблема не в людях. Люди как раз в порядке. Проблема скорее заключается в среде, в которой людям приходится работать. Исправьте это, и все пойдет как надо.

Для социального животного доверие как смазка. Оно снижает трение и создает гораздо более благоприятные условия для работы, как если бы мы поместили снегоход обратно в снежные условия. Сделайте это, и даже снегоход с пониженной мощностью во много раз превзойдет самый мощный снегоход, помещенный в неправильные условия. Дело не в том, насколько умны люди в организации, а в том, как они работают вместе, – именно это является настоящим показателем будущего успеха или способности справляться с трудностями.

Доверие и обязательство – это те чувства, которые мы испытываем в результате попадания химических стимулов глубоко в наш лимбический мозг. И поэтому их очень сложно измерить. Как мы не можем приказать человеку быть счастливым и ожидать, что он действительно будет счастливым, так мы и не можем приказать доверять нам или поручить что-то, ожидая, что наш приказ исполнят. Столько всего необходимо сделать, прежде чем кто-то почувствует по отношению к нам доверие и преданность.

Существует несколько основных принципов, которых должны придерживаться все лидеры организаций, чтобы вызвать в своих сотрудниках глубокое чувство доверия и преданности. И чтобы это действительно работало без допамина, потребуется время, силы и желание людей.

В результате напрашивается вопрос: как мы завели себя в пустыню?