Текст книги "Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать"

Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является не единственным способом добиться успеха, но это единственный способ иметь продолжительный успех и располагать сочетанием инноваций и гибкости. Когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» утрачивает свои очертания, становится гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение, способствующие получению первоначального успеха. Я имею в виду, что манипуляция, а не вдохновение вскоре становится главной стратегией для мотивирования поведения. Это является эффективным на короткие сроки, но стоит довольно дорого для продолжительного успеха.

Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожная компания являлась крупнейшей компанией страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, ее менеджеры забыли о важности понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Вместо этого они были поглощены тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узкая перспектива оказывала влияние на их решения – они вкладывали все свои деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века была представлена новая технология: аэроплан. И в итоге все крупные железнодорожные компании вышли из бизнеса. А что, если бы они позиционировали себя как общественный транспорт? Возможно, у них было бы иное поведение. Возможно, они бы увидели упущенные возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.

Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию большого количества других компаний, которые позиционировали себя и свои индустрии с точки зрения того, ЧТО они делали. Они действовали подобным образом так долго, что для них способность конкурировать с новыми технологиями или видеть новые перспективы становится невыполнимой задачей. Рассказ о железных дорогах имеет ужасающее сходство со случаем в музыкальной индустрии, упомянутым ранее. Это другая индустрия, которая не смогла приспособить свою модель ведения бизнеса к поведенческим изменениям, вызванным новой технологией. Вот другие отрасли, где бизнес-модели в разные времена демонстрировали подобные недостатки – это пресса, издательское дело и телевидение. Сегодняшние железные дороги в борьбе за прибыль наблюдают, как их клиенты для обеспечения своих потребностей обращаются в компании из других индустрий. Возможно, если бы музыкальные компании имели более четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», они бы увидели возможность создания аналога iTunes, вместо того, чтобы уступать лидерство в нише цепкой компьютерной компании.

В любом случае возвращение к их первоначальной цели, поиск причины и вера в успех помогут компаниям-аутсайдерам адаптироваться. Вместо того чтобы задавать вопрос «ЧТО нам нужно сделать, чтобы иметь возможность конкурировать?», нужно спрашивать: «ПОЧЕМУ мы начали делать то, ЧТО мы главным образом делаем, и ЧТО мы можем сделать, чтобы возродить нашу причину, учитывая сегодняшние технологии и возможности рынка?» Но это придумал не я. Все это основано на биологических принципах.

4
Это не мнение, это биология

 
Жили-были Сничи со звездой,
у них была звездочка на животах.
И Сничи без звезд, у них ничего не было на животах.
Звездочка была не слишком и велика,
а если честно, совсем уж мала.
И не подумаешь, что эта вещица может иметь такое большое значение.
 

 
Затем проворно Сильвестр МакМанки МакБин
Очень особенную машину собрал
И сказал: «Вы хотите звездочки, как у Сничей
других? Друзья мои, за 3 доллара вы можете
их получить».
 

В своей сказке о Сничах 1961 года доктор Сьюз представил нам две группы Сничей, у одних были звезды на животе, а у других нет. Те, у которых не было звезд, отчаянно хотели получить звезды, чтобы соответствовать Сничам со звездами. Они были готовы преодолевать огромные расстояния и платить все большие суммы денег только для того, чтобы ощущать себя частью группы. Но выигрывал от этого только Сильвестр МакМанки МакБин, владелец аппарата, который ставил звезды на животы.

Как и многое другое, доктор Сьюз лучше всех показал это. Сничи идеально переняли очень важную человеческую потребность – потребность принадлежать. Наша потребность принадлежать лишена рационализма, но она является константой, имеющей место во всех народах и культурах. Это ощущение, которое мы получаем, когда окружающие нас люди разделяют наши ценности и убеждения. Когда мы чувствуем себя принадлежащими к чему-либо, мы чувствуем взаимосвязь и безопасность. Являясь людьми, мы очень нуждаемся в этом чувстве и ищем его.

Иногда наше чувство принадлежности имеет случайный характер. Мы не являемся друзьями со всеми жителями нашего города, но, путешествуя, вы можете встретить кого-то из вашего города и незамедлительно установите с ним взаимосвязь. Путешествуя за границей, вы тотчас же установите взаимосвязь при встрече с соотечественниками. Я помню свое путешествие в Австралию. Однажды я ехал в автобусе и уловил американский акцент. Я повернулся и начал разговор. Я тут же почувствовал связь с этими людьми, мы могли говорить на одном языке, понимать общий сленг. Являясь гостем в чужом городе, в тот момент я ощутил чувство принадлежности и поэтому доверял этим незнакомцам в автобусе больше, чем другим пассажирам. На самом деле потом мы отлично провели время вместе. Неважно, куда мы отправляемся, мы испытываем доверие к тем людям, с которыми можем разделить наши ценности и убеждения.

Наше желание ощущать чувство принадлежности настолько сильно, что для того, чтобы добиться этого, мы готовы преодолевать огромные расстояния, совершать нерациональные поступки и зачастую тратить деньги. Как и Сничи, мы хотим находиться в окружении людей и организаций, похожих на нас и разделяющих наши убеждения. Когда компании говорят о том, ЧТО они делают и насколько продвинутыми являются их продукты, они могут привлекать людей, и не представляя того, к какой группе они хотят принадлежать. Но когда компании дают четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», они верят во что-то, и нам также следует верить в то, во что верят они, тогда мы сможем выделить в нашей жизни дополнительное место для этих продуктов или брендов. И не потому, что они лучше, а потому, что они стали маркерами или символами ценностей и убеждений, которые дороги нам. Эти продукты и бренды дают нам чувство принадлежности, и мы ощущаем родство с другими покупателями этих же продуктов. Фан-клубы, созданные потребителями, часто появляются без какой-либо поддержки самого производителя. Люди создают сообщества, в реальности или онлайн, не только для того, чтобы разделить свою любовь к продукту с другими, но чтобы стать частью компании единомышленников. Их решения не имеют ничего общего с компанией или продуктами; они связаны только с отдельными личностями.

Наша естественная потребность принадлежать также помогает нам замечать непринадлежащие объекты. Это происходит на уровне чувств и ощущений. Что-то, находящееся глубоко в нас, то, что мы не можем выразить словами, дает нам ощущение того, что некоторые вещи подходят нам, а некоторые – нет. Компания Dell, продававшая mp3-плееры, просто не казалась нам правильной, так как Dell позиционирует себя как компьютерная компания, и поэтому единственное, чему она соответствует, – это компьютеры. Компания Apple позиционирует себя как компания, выполняющая определенную миссию, и поэтому все ее продукты, подходящие этому определению, соответствуют ей. В 2004 году Apple создала промоверсию iPod совместно с дерзкой ирландской рок-группой U2. В этом есть свой смысл. Они бы никогда не создали iPod совместно с Селин Дион, даже если бы она продавала намного больше альбомов, чем U2, и имела бы больше фанатов. U2 и Apple соответствуют друг другу, так как они разделяют одни ценности и убеждения. Они разрушают границы. Не было бы никакого смысла, если бы компания Apple выпустила специальную версию iPod с Селин Дион. Неважно, сколько у нее фанатов, это сотрудничество просто бы не наладилось.

Просто посмотрите телерекламу компании Apple «Я – Mac, и я – PC», чтобы получить идеальное представление о том, кем должен быть пользователь Mac, чтобы чувствовать принадлежность. В рекламе пользователь Mac – это молодой парень, обязательно в джинсах и футболке, всегда расслаблен и, имея хорошее чувство юмора, подшучивает над «системой». PC, в представлении компании Apple, носит костюм. Старше. Скучный. Чтобы соответствовать «Маку», вам нужно быть похожим на него. Компания Microsoft ответила компании Apple своей рекламой «Я – PC», которая показывает людей разных профессий. Компания включила в свою рекламу гораздо больше людей – учителей, ученых, музыкантов и детей. Так как все захотят присоединиться к компании, которая поставляет операционную систему для 95 процентов компьютеров, вам, возможно, захочется выделиться. Это не лучше и не хуже; это зависит от того, к какой группе, по вашему мнению, вы относитесь. Являетесь ли вы эпатажным, или вы – как большинство?

Нас притягивают люди или организации, которые умеют хорошо описывать то, во что они верят. Их способность заставлять нас испытывать чувство принадлежности, ощущать себя особенными, находящимися в безопасности и неодинокими, является частью того, что позволяет им вдохновлять нас. Те, кого мы считаем великими лидерами, способны притягивать нас ближе и управлять нашей верностью. А мы чувствуем сильную связь с теми, кто также притянут к этим же лидерам или организациям. Пользователи Apple ощущают связь друг с другом. Владельцы Harley также связаны между собой. Все, кто пришел, чтобы услышать речь доктора Мартина Лютера Кинга-младшего, начинающуюся со слов «У меня есть мечта», независимо от расы, религии или пола, стояли вместе в толпе, как братья и сестры, связанные общими ценностями и убеждениями. Они знали, что принадлежат к одной группе, так как они внутренне чувствовали это.

Принципы золотого круга являются гораздо большим, чем просто коммуникационной иерархией. Его принципы лежат глубоко в эволюции человеческого поведения. Сила ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – это не чье-то мнение, это биология. Если вы сверху вниз посмотрите на поперечный срез человеческого мозга, вы поймете, что уровни золотого круга с точностью соответствуют трем основным уровням мозга.

Новейший отдел мозга, наш мозг Homo Sapien,

Неокортекс соответствует уровню «ЧТО». Он отвечает за рациональное и аналитическое мышление и речь.

Два средних отдела составляют лимбический мозг. Лимбический мозг отвечает за все наши чувства, в том числе за доверие и преданность. Он также отвечает за поведение человека и за процесс принятия решений, но он не может отвечать за речь.

Другими словами, когда мы выстраиваем общение от внешнего круга к внутреннему, люди могут понять большое количество сложной информации, такой как детали, преимущества, факты и цифры. А когда мы направляем общение от внутреннего круга к внешнему, мы несем информацию той части мозга, которая отвечает за поведение, тем самым позволяя людям приходить к рациональному объяснению того, что мы говорим и делаем.

Часть мозга, которая контролирует наши чувства, не может отвечать за речь. Это разделение существенно усложняет выражение наших чувств словами. Например, нам сложно объяснить, почему мы женились или вышли замуж за наших супругов. Мы пытаемся выразить словами настоящие причины, почему мы их любим, и поэтому мы говорим что-то приблизительное или рационализируем. «Она забавная, она умная», – начинаем мы. Но в мире существует огромное количество забавных и умных людей, но мы не любим их и не хотим жениться на них. Очевидно, чтобы полюбить человека, нужно что-то большее, чем просто личные качества и компетентность. Разумеется, мы понимаем, что в нашем объяснении кроется ненастоящая причина. Все дело в том, какие чувства вызывают у нас наши любимые, но эти чувства на самом деле сложно выразить словами. Поэтому когда нам приходится об этом говорить, мы озвучиваем что-то приблизительное. Мы даже можем сказать вещи, которые лишены всякого рационального смысла. Например, мы можем сказать: «Она дополняет меня». Что это значит и как вы искали именно этого человека, чтобы жениться? Рассказать о любви – большая проблема; мы только знаем, когда мы ее нашли.

То же самое касается принятия решений. Когда решение кажется правильным, нам очень сложно объяснить, почему мы выбираем именно его. И снова отдел головного мозга, контролирующий принятие решений, не отвечает за речь. Это осложняет ценность голосований или рыночных исследований. Задавая людям вопрос о том, почему они выбрали именно вас, вы можете проследить, как они рационализируют их решение, но это не прольет много света на истинную причину их выбора. Дело не в том, что люди не знают этого, а в том, что у них возникают трудности с объяснением, почему они это сделали. За принятие решений и способность объяснять эти решения отвечают разные отделы мозга.

Вот где появляются «интуитивные решения». Они просто кажутся верными. В желудке нет ни одной части, контролирующей принятие решений, все это происходит в лимбическом мозге. И мы неслучайно используем слово «чувствовать» для объяснения всех наших решений. Причина того, что хорошие решения кажутся правильными, кроется в том, что отдел мозга, контролирующий это, также отвечает за наши чувства. Или вы полагаетесь на вашу интуицию, или вы просто следуете велению вашего сердца, неважно, какая часть тела, по вашему мнению, влияет на принятие решения, на самом деле все это происходит в вашем лимбическом мозге.

Наш лимбический мозг имеет огромную силу, способную вызывать поведение, которое иногда противоречит нашему рациональному и аналитическому пониманию ситуации. Мы часто доверяем нашей интуиции, даже когда решение не соответствует фактам и цифрам. Ричард Рестак, известный профессор клинической неврологии, говорит об этом в своей книге, название которой можно перевести как «Голый мозг». Когда вы заставляете людей принять решение, используя только рациональную часть их мозга, они почти всегда в итоге «намудрят». Рестак говорит, что такие рациональные решения требуют больше времени и имеют более низкое качество. И, наоборот, решения, принятые лимбическим мозгом, хорошие решения, как правило, отнимают меньше времени и имеют более высокое качество. Это одна из основных причин того, почему учителя советуют студентам прислушиваться к их первому мнению при решении теста, предполагающего выбор из нескольких вариантов, доверять своему внутреннему голосу. Чем дольше вы думаете над вопросом, тем больше рискуете дать неправильный ответ. Наш лимбический мозг довольно умен и часто знает, как нам правильнее поступить. Именно наша неспособность сформулировать причины может заставить нас сомневаться в себе или полагаться на эмпирические доказательства, в то время как наше внутреннее чувство говорит нам не делать этого.

Давайте рассмотрим опыт покупки телевизора с плоским экраном в вашем местном магазине электроники. Вы стоите в проходе и слушаете, как эксперт объясняет вам различие между жидкокристаллическим экраном и плазмой. Продавец рассказывает вам обо всех существенных отличиях и преимуществах, но вы все еще не можете определиться с выбором. Спустя час у вас все еще нет ответа. Ваш мозг перегружен, так как вы слишком долго размышляли над решением. В итоге вы делаете выбор и выходите из магазина, все еще не уверенные на 100 процентов в его правильности. Затем вы приходите в гости к вашему другу и видите, что он купил «другой» телевизор. Он все рассказывает и рассказывает о том, насколько ему нравится его телевизор. Вас внезапно одолевает чувство зависти, хотя вы все еще даже не понимаете, чем он лучше вашего. Вы задаете себе вопрос: «Я сделал неправильный выбор?»

Компании, которые не дают ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», заставляют нас принимать решения, основываясь только на эмпирических доказательствах. Вот почему подобные решения требуют больше времени, даются с большим трудом или оставляют нас в состоянии неуверенности. В этих условиях очень хорошо работают манипуляционные техники, играющие на наших желаниях, страхах, сомнениях и фантазиях. Мы вынуждены принимать не вдохновляющие нас решения по одной простой причине – компании не предлагают нам для принятия решения ничего, кроме фактов и цифр, характеристик и преимуществ. Компании не сообщают нам ПОЧЕМУ.

Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Отсутствие ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» вызывает не что иное, как стресс и сомнение. Наоборот, большинству покупателей компьютеров Macintosh или, например, мотоциклов Harley-Davidson не нужно обсуждать с кем-либо то, какой выбрать бренд. Они абсолютно уверены в своем решении, и единственный вопрос, который они зададут, это какой Мас или Harley выбрать. На этом этапе рациональные характеристики и преимущества, факты и цифры имеют большое значение, но они служат не для того, чтобы повлиять на решение отдать деньги или верность какой-либо компании или бренду. Это решение уже принято. Вещественные характеристики всего лишь помогают с выбором продукта, который лучше всего подходит нашим требованиям. В этих случаях решения принимаются в идеальном порядке, начиная изнутри и заканчивая снаружи. Эти решения начинаются с вопроса «ПОЧЕМУ?» – эмоционального компонента решения, – а затем рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать или рационализировать причины для принятия решения.

Это то, что мы имеем в виду, когда говорим о завоеванных сердцах и умах. Сердце представляет лимбическую, чувствующую часть мозга, а разум является рациональным речевым центром. Большинство компаний довольно опытны в завоевании «разумов»; требуется всего лишь сравнение всех характеристик и преимуществ, но для получения «сердца» требуется больше усилий. Представив доказательства естественного порядка принятия решения, я не могу не удивиться тому, что порядок слов в выражении «сердца и умы» является всего лишь совпадением. Почему никто не пытается завоевать «умы и сердца»?

Способность завоевывать сначала сердца, а потом уже умы, является непростой. Это деликатное равновесие искусства и науки – другая случайная грамматическая конструкция. Почему всегда говорят именно равновесие сначала искусства, а потом науки, а не наоборот? Возможно, это тонкая подсказка, посылаемая нашим не отвечающим за речь лимбическим мозгом, помогающая нам понять, что искусство быть лидером связано с нашим сердцем. Возможно, наш разум пытается сказать нам, что вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте.

При отсутствии ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» становится сложнее принять решение. Находясь в сомнении, чтобы сделать выбор, мы обращаемся к науке и фактам. Компании скажут вам, что причиной того, почему они начинают с ответа на вопрос, «ЧТО» они делают или «КАК» они это делают, является то, что об этом спрашивают покупатели. Качество. Обслуживание. Цена. Характеристики. Это то, что сообщается в данных. Но исходя из того, что отдел мозга, контролирующий принятие решений, отличается от отдела, который отвечает за формулирование этого решения, идеальным доступным выходом будет дать людям то, что они просят. К сожалению, существует достаточно доказательств того, что мы не наблюдаем значительного повышения уровня продаж и доверия, когда компании говорят и делают все, чего хотят потребители. Лучше всего об этом сказал Генри Форд. «Если бы я спросил людей о том, чего они хотят, – говорил он, – они бы ответили, что более быструю лошадь».

Это талант, присущий великому лидерству. Великие лидеры способны отлично видеть то, чего не могут видеть многие из нас. Они предлагают нам вещи, которые бы мы никогда не попросили. Во время компьютерной революции люди не могли попросить. Но это именно то, что дала нам компания Apple. В условиях растущей конкуренции в индустрии авиалиний большинство пассажиров никогда бы не подумали попросить меньшего вместо большего. Но это то, что сделали Southwest Airlines. И в условиях кризиса и огромных трудностей немногие бы спросили свою страну о том, чем они могут помочь ей, а не чем она может помочь им. Это является основной причиной того, почему Джон Ф. Кеннеди стал президентом. Великие лидеры доверяют своему внутреннему ощущению. Они среди тех, кто понимает, что искусство важнее науки. Они завоевывают сначала сердца, а потом умы. Они те, кто начинает с вопроса «ПОЧЕМУ?».

Мы постоянно принимаем различные решения, и большинство из них основаны на эмоциях. Мы очень редко анализируем всю доступную информацию для того, чтобы убедиться в знании каждого факта. И нам это не нужно. Все это касается степеней уверенности. «Я могу принять решение, располагая только 30 процентами информации, – говорил бывший госсекретарь Колин Пауэлл. – Все, что больше 80 процентов, – это слишком много». Всегда существует уровень, на котором мы доверяем себе и окружающим, и не всегда чувствуем, что нам необходимы все факты и цифры. Но все же иногда мы просто не можем доверить себе принять определенное решение. Это может служить объяснением того, почему мы чувствуем (я опять использую это слово) себя так неудобно, когда другие заламывают нам руки для того, чтобы добиться решения, которое отторгает наш внутренний голос. Мы полагаемся на нашу интуицию для выбора того, кому отдать свой голос, или того, какой купить шампунь. Так как наша физиология усложняет наши способности сформулировать настоящие причины для принятия решения, мы рационализируем наш ответ, основываясь на более вещественных факторах, таких, как дизайн, или обслуживание, или бренд. Это является основой для ошибочного предположения о том, что цена и характеристики имеют большое значение. Они имеют значение: они обеспечивают нас доводами, которые мы можем назвать, чтобы обосновать наше решение, но они не устанавливают курс и не вдохновляют наше поведение.