Текст книги "Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать"

И манипуляция, и вдохновение связаны с лимбическим мозгом. Побуждающие сообщения, запугивание и давление подталкивают нас на принятие того или иного решения, обращаясь к нашим неразумным желаниям или играя на наших страхах. Но когда наше чувство кроется глубже, чем чувство опасности, или неопределенности, или желаний, то эмоциональная реакция соединяется с тем, как мы видим себя. То есть наше поведение начинает зависеть не от мотиваций, а от вдохновения. Когда мы вдохновлены, наши решения больше зависят от того, кем мы являемся, а не от самих компаний или продуктов.

Когда мы чувствуем, что приняли правильное решение, мы готовы заплатить более высокую цену или закрыть глаза на некоторые неудобства, связанные с выбранными продуктами или услугами. Это не соотносится с ценой или качеством. Цена, качество, характеристики и уровень обслуживания имеют значение, но это является платой за вход в сегодняшний бизнес. Именно внутренние лимбические ощущения порождают преданность. И именно преданность позволила получить такие огромные преимущества компаниям Apple, Harley-Davidson и Southwest Airlines, или Мартину Лютеру Кингу, или любым другим лидерам, ведущим за собой своих последователей. Без прочной основы из преданных последователей возрастает потребность использования манипуляций – конкурирования или «дифференцирования», основанных на цене, качестве, обслуживании или характеристиках продукта. Преданность, настоящая эмоциональная привязанность, существует в голове покупателя, а не продавца.

Сложно убедить кого-то в том, что ваши продукты или услуги имеют определенное значение в их жизни, основываясь только на поверхностных рациональных факторах, которые, по вашему мнению, являются ценными (вспомните пример противопоставления автомобилей «Ferrari» и «Honda»). Тем не менее если ваши ответы на вопрос «ПОЧЕМУ?» совпадают, тогда потребители будут расценивать ваши продукты и услуги как вещественные доказательства того, во что они верят. Когда вопросы «ПОЧЕМУ?», «КАК?» или «ЧТО?» находятся в состоянии баланса, возникает ощущение аутентичности, и покупатель чувствует удовлетворение. А когда баланса нет, то появляются стресс и неуверенность. В этом случае наши решения также будут лишены баланса. Не имея ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», клиент с легкостью может быть подвержен влиянию убеждения или страху. В этом случае именно клиент имеет огромный риск стать в итоге неаутентичным. Если продукты, приобретенные людьми, не являются воплощением их собственного «ПОЧЕМУ», тогда окружающие их люди не получают достаточно свидетельств для создания ясного и точного портрета их личности.

Человек – существо социальное. Мы способны отлично чувствовать тонкости поведения и в соответствии с этим судить о людях. Мы испытываем положительные и отрицательные эмоции от компаний точно так же, как и от людей. Есть люди, которым, как мы чувствуем, можно доверять, а другим, – наоборот, нет. Мы также испытываем подобные чувства, когда компании пытаются привлечь наше внимание. Наша способность иметь то или иное чувство одинакова в отношении и людей, и организаций. Меняется только то, кто с нами разговаривает, но слушатель всегда остается самим собой. Например, даже когда компания распространяет свое сообщение по телевидению, неважно, сколько людей смотрят рекламу, получает это сообщение всегда только отдельный человек. Вот в чем ценность золотого круга; он предлагает способ коммуникации, соответствующий особенностям восприятия информации отдельным человеком. По этой причине организация должна дать четкое описание своей цели, причины или веры и убедиться, что все их слова и поступки соответствуют им. Если все уровни золотого круга находятся в состоянии баланса, люди, разделяющие мировоззрение организации, потянутся к ней и к ее продуктам, как мошки на яркий свет.

Я бы хотел представить вам вымышленного друга Брэда. Сегодня вечером Брэд идет на свидание. Это его первое свидание, и поэтому он сильно волнуется. Он думает, что девушка, с которой он собирается встретиться, действительно красивая, и он строит большие планы. За ужином Брэд начинает рассказывать:

«Я очень богат».

«У меня огромный дом и красивая машина».

«Я знаком со многими знаменитостями».

«Меня постоянно показывают по телевизору, что очень хорошо, ведь я отлично выгляжу».

«На самом деле я уже многого добился».

Вопрос в том, добьется ли Брэд второго свидания?

То, как мы общаемся и ведем себя, связано с биологией. Это значит, что мы можем провести несколько сравнений того, что мы делаем в нашей личной жизни, и того, как мы поступаем в нашей профессиональной деятельности. В конце концов, люди остаются людьми. Чтобы научиться применять вопрос «ПОЧЕМУ?» в бизнесе, вам нужно всего лишь посмотреть со стороны на свое поведение на свидании, так как на самом деле нет никаких различий между продажами и свиданиями. В обоих случаях вы сидите на расстоянии стола от другого человека и надеетесь подобрать достаточно правильные слова для заключения сделки. Разумеется, вы всегда можете прибегнуть к использованию нескольких манипуляционных приемов: прекрасный ужин, намеки о том, что вы приобрели билеты. В зависимости от степени вашего желания заключить сделку вы можете сказать собеседнику все, что он хочет услышать. Пообещайте ему весь мир, и, вероятнее всего, вы добьетесь заключения сделки. Один раз. Возможно, два раза. Тем не менее со временем будет все сложнее и сложнее поддерживать эти отношения. Независимо от того, к каким манипуляциям вы прибегнете, это не может стать способом построения доверительных отношений.

В случае с Брэдом нам очевидно, что свидание не было успешным. У него мало шансов получить согласие на второе свидание, и, разумеется, он не создал основу для построения отношений. По иронии судьбы сначала интерес девушки мог быть вызван именно этими элементами. Она согласилась пойти на свидание, так как ее друзья сказали, что Брэд имеет отличную внешность, что у него хорошая работа и что он знаком со многими знаменитостями. Даже несмотря на то что все это может быть правдой, вопросы «ЧТО?» не приводят к принятию решений, вопросы «ЧТО?» нужно использовать в качестве доказательства ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Свидание просто прошло неудачно.

Давайте снова отправим Брэда на свидание, но на этот раз он начнет с вопроса «ПОЧЕМУ?».

«Вы знаете, что мне нравится в моей жизни? – начинает он в этот раз. – Я каждый день просыпаюсь для того, чтобы заниматься любимым делом. Я вдохновляю людей на действия, которые вдохновляют их. Это самое прекрасное в мире. На самом деле самое интересное – это пытаться найти все воможные способы того, как это сделать. Это действительно потрясающе. И поверите вы этому или нет, но я действительно смог заработать на этом большое количество денег. Я купил большой дом и красивый автомобиль. Я встречаю множество знаменитостей, и меня постоянно показывают по телевизору, что очень приятно, так как я отлично выгляжу. Мне очень повезло, ведь я занимаюсь любимым делом и я довольно хорошо преуспеваю в своем деле».

На этот раз шансы добиться второго свидания, допуская, что девушка Брэда верит в то же, во что и он, значительно увеличились. И что более важно, он также заложил хороший фундамент для отношений, основанных на доверии и взаимоуважении. Он сказал те же слова, что и на первом свидании; единственное отличие в том, что он начал с вопроса «ПОЧЕМУ?», а все ответы на вопрос «ЧТО?», все вещественные доводы, служили лишь доказательством.

Сейчас давайте рассмотрим то, как ведут бизнес многие компании. Кто-то сидит рядом с вами, он слышал, что вы являетесь хорошим потенциальным клиентом, и он начинает говорить:

«Наша компания имеет поразительный успех».

«У нас красивые офисы, вам нужно как-нибудь зайти к нам».

«Мы сотрудничаем со всеми крупнейшими фирмами».

«Я уверен, вы видели нашу рекламу».

«На самом деле дела у нас идут в гору».

В бизнесе, как и на свидании, многие компании стараются изо всех сил доказать свою ценность, но не сообщают прежде всего, ПОЧЕМУ они существуют. Тем не менее вам придется сделать что-то большее, чем просто показать ваше резюме, чтобы привлечь к себе внимание. Но это именно то, как действуют компании. Они долго рассказывают вам о своем опыте – ЧТО они сделали, с кем они знакомы, – рассчитывая, что вы настолько захотите иметь с ними дело, что для этого вам придется все бросить.

Люди остаются людьми, и процесс принятия решений не меняется, независимо от характера решения – личного или делового. Очевидно, что в личном плане это было плохое свидание, так почему же тогда это должно быть по-другому в плане бизнеса?

Как и на свидании, чрезвычайно сложно начать построение преданных отношений с потенциальным покупателем или клиентом, пытаясь убедить его в преимуществе этих отношений. Это имеет определенное значение, но это всего лишь позволяет доказать надежность товара и позволить клиенту рационализировать его решение о покупке. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Но если вы не начнете с вопроса «ПОЧЕМУ?», людям придется полагаться на рациональные преимущества. И у вас будет мало шансов добиться второго свидания.

Вот альтернатива:

«Вы знаете, что мне нравится в нашей компании? Все наши сотрудники каждый день приходят на работу, чтобы заняться любимым делом. Мы вдохновляем людей на действия, вдохновляющие их. Это самое прекрасное занятие в мире. На самом деле удовольствие заключается в попытке найти все различные способы для этого. Это действительно изумительно. Самое лучшее – это то, что это также хорошо сказывается на бизнесе. Мы делаем большие успехи в нашем деле. Мы имеем красивые офисы, и вам обязательно нужно как-нибудь заглянуть к нам. Мы сотрудничаем с крупнейшими компаниями. Уверен, вы встречали нашу рекламу. Дела у нас действительно идут в гору».

А сейчас скажите, насколько вы уверены, что вторая речь лучше, чем первая?

В случае когда мы можем всего лишь предоставить рациональную основу для решений, указать на преимущества товара или услуги или какие-то качественные характеристики, самым высоким уровнем уверенности будет следующая фраза: «Я думаю, это правильное решение». Эта фраза является точной с биологической точки зрения, так как мы активируем неокортекс, «думающую» часть нашего головного мозга. На уровне неокортекса мы можем сформулировать словами наши мысли. Именно это происходит, когда мы анализируем плюсы и минусы, слушая обо всех различиях между плазмой и ЖК, компаниями Dell и HP.

Когда мы принимаем внутренние решения, самым высоким уровнем уверенности является фраза: «Я чувствую, что это правильное решение», даже если оно противоречит всем фактам и цифрам. И снова с биологической точки зрения это является обоснованным, так как внутренние решения формируются в той части мозга, которая отвечает за наши эмоции, а не за речь. Опросите успешных предпринимателей и лидеров, в чем кроется их успех, и все они без исключений ответят одно и то же: «Я доверяю своему внутреннему голосу». В неудачные периоды они вам скажут: «Я послушался чужого совета, хотя мне это и не казалось правильным. Мне надо было довериться своему внутреннему голосу». Внутреннее решение может быть принято только одним человеком. Это идеальная стратегия для отдельного человека или небольшой организации, но что происходит, когда большее количество людей принимают решения, которые, как они чувствуют, являются верными?

Вот где сила вопроса «ПОЧЕМУ?» может быть полностью реализована. Способность словами выразить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» представляет эмоциональный контекст для решения. Это предполагает большую уверенность, чем фраза «Мне кажется, что это правильно». Это масштабнее, чем фраза «Я чувствую, что это правильно». Когда вы знаете ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», самым высоким уровнем уверенности будет фраза: «Я знаю, что это правильно». Когда вы знаете, что решение является верным, вы не только чувствуете его правильность, вы также можете обосновать его и с легкостью выразить словами. Если вы можете сформулировать ощущение, которое вам подсказывает ваш внутренний голос, если вы можете ясно выразить ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы представите четкий контекст для того, чтобы окружающие вас люди поняли, почему они приняли конкретное решение. Если решение соответствует фактам и цифрам, тогда эти факты и цифры помогают усилить уверенность в правильности решения – это и есть баланс. А если решение противоречит всем фактам и цифрам, то это выдвинет на передний план другие факторы, подлежащие рассмотрению. Это может превратить принятие спорного решения в дискуссию.

Например, мой бывший партнер по бизнесу расстраивался, когда я отказывался от сделки. Я убеждал его в том, что я «чувствовал», что с этим потенциальным клиентом что-то не так. Это очень сильно расстраивало его, так как, по его словам, «деньги этого клиента так же хороши, как и деньги любого другого человека». Он не мог понять причину моего решения, и, хуже того, я не мог ему ее объяснить. Это было всего лишь мое ощущение. И, наоборот, тогда я с легкостью мог объяснить, ПОЧЕМУ я занимаюсь бизнесом – чтобы вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их. Если бы мне сейчас было необходимо принять такое же решение, основываясь на такой же внутренней причине, не возникло бы никакого спора, так как всем очевидно, где принимается решение об ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Мы отказывались от сделки, так как те потенциальные клиенты не верили в то же, что и мы, и их не интересовало взаимодействие с вдохновляющими людьми. При четком понимании ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», спор о неподходящих клиентах превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс той краткосрочной выгоды, которую они могут нам дать.

Цель бизнеса не должна быть связана с заключением сделок с теми, кому просто нужно то, что у вас есть. Она должна быть сконцентрирована на людях, которые верят в то же, что и вы. Когда мы становимся разборчивыми, имея бизнес только с теми, кто верит в наш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», тогда появляется доверие.

Часть 3
Необходимость последователей

6
Появление доверия

Если мы скажем, что большинство сотрудников компании запутались в своей работе, то мы, очевидно, преуменьшим ситуацию. Не было секретом то, что сотрудники подвергались плохому отношению. И если компания обращается со своим персоналом ненадлежащим образом, просто понаблюдайте, как сотрудники относятся к ее клиентам. Грязь с холма льется сверху вниз, и если вы стоите у основания этого холма, то вы подвергнетесь самому сильному удару. В компании это обычно клиент. В 1980-е так был построен бизнес в Continental Airlines – худшей авиакомпании.

«Когда я в феврале 1994 года во второй раз зашел в офис Continental Airlines, я понял их самую главную проблему, – написал Гордон Бетьюн, главный исполнительный директор этой авиакомпании в своей книге «От худшей к первой». – Это было захудалое место. Сотрудники грубо обращались к клиентам, друг к другу и стыдились своей компании. И у вас не может быть хорошего продукта без любящих свою работу людей. Это просто невозможно».

Херб Келлехер, возглавлявший компанию Southwest Airlines в течение двадцати лет, считался еретиком за мнение о том, что именно компания прежде всего несет ответственность за своих сотрудников. Он заявлял, что счастливые работники являются гарантом счастливых клиентов. А счастливые клиенты делают счастливыми самих акционеров. К счастью, Бетьюн разделял это смелое убеждение.

Некоторые возразят, что причиной отвратительной культуры Continental Airlines являлось то, что компания постоянно сражалась с существующими проблемами. Они скажут вам, что в тяжелые времена руководству очень трудно сконцентрироваться на чем-то другом, кроме выживания. «Как только мы снова начнем получать прибыль, – логично объясняли они, – тогда мы обратим внимание на что-нибудь другое». Без сомнения, в течение 1980-х и начале 1990-х «Континентальные авиалинии» пытались сражаться. Компания заявляла о требовании защиты от банкротства дважды за восемь лет – в 1983 и 1991 годах – и за десять лет умудрилась сменить десять исполнительных директоров. В 1994 году, когда Бетьюн стал новым исполнительным директором компании, Continental Airlines потеряла 600 миллионов долларов и занимала последнее место во всех рейтингах.

Но с приходом Бетьюна это продолжалось недолго. Уже в следующем году компания заработала 250 миллионов долларов и вскоре стала одной из лучших в Америке. И хотя Бетьюн внес значительные изменения в функционирование компании, самые важные достижения, связанные с производительностью, которые было почти невозможно измерить, касались установления доверительных отношений.

Доверие не появляется просто потому, что продавец создал рациональное объяснение того, почему клиенту следует приобретать именно его продукты или услуги, или потому, что изменились обещания. Доверие не является контрольным листом. Исполнение всех ваших обязанностей не ведет за собой установление доверительных отношений. Доверие – это чувство, а не рациональный опыт. Мы доверяем некоторым людям и компаниям, даже несмотря на то что дела у них идут не лучшим образом, и мы не доверяем другим, даже если у них все складывается именно так, как и должно быть. Выполненный контрольный лист не может гарантировать доверие. Доверие появляется тогда, когда мы чувствуем, что другой человек или организация находятся под влиянием чего-то большего, чем собственная выгода.

С доверием приходит чувство ценности – настоящей ценности, а не ценности, приравненной к деньгам. Ценность по своему определению является перенесением доверия. Вы не сможете убедить кого-либо в своей ценности, точно так же как вы не сможете убедить кого-то доверять вам. Вам необходимо заслужить доверие общением и подтверждением того, что вы с клиентом имеете одинаковые приоритеты и убеждения. Вам нужно рассказать о вашем «ПОЧЕМУ» и подтвердить слова тем, ЧТО вы делаете. И снова вопрос «ПОЧЕМУ?» является всего лишь верой, вопросы «КАК?» – действиями, предпринимаемыми для реализации вышей веры, а вопросы «ЧТО?» – результатами этих действий. Когда все три вопроса находятся в состоянии баланса, появляется доверие и происходит осознание ценности. Это именно то, что смог сделать Бетьюн.

Существует множество талантливых руководителей, способных выстраивать рабочий процесс оптимальным образом, но великое лидерство основано не только на отличной работоспособности. Лидерство – это не то же, что лидер. Быть лидером означает держать верхнюю планку, которой вы добились своим трудом или благодаря везению или ведению внутренней политики. Тем не менее лидерство подразумевает то, что люди с огромным желанием последуют за вами – и не потому, что им приходится это делать или им за это платят, а потому, что они хотят этого. Фрэнк Лорензо, предшественник Бетьюна, мог бы стать лидером Continental Airlines, но только Гордон Бетьюн знал, как стать лидером для этой компании. Люди являются лидерами, так как их последователи всем сердцем верят, что решения, принятые наверху, лучше всего служат интересам всей группы. Взамен те, кто доверяет, стараются работать усердно, так как чувствуют, что работают на благо чего-то большого и важного.

До появления Бетьюна двадцатый этаж головного офиса компании, на котором расположились органы управления, был недоступен для большинства людей. Апартаменты руководства были закрыты. Доступ туда имели только сотрудники, занимающие самые высокие должности. Чтобы попасть на этот этаж, требовались специальные карточки-ключи, там всюду были установлены камеры видеонаблюдения, а также вооруженные охранники прохаживались по этажу с целью обеспечения полной безопасности. Очевидно, что в компании не было доверия. Примером этого является то, что Фрэнк Лорензо отказывался выпить даже содовую, если он не сам открыл банку. Он не доверял никому, и, соответственно, логично, что ему также никто не доверял. Очень сложно быть лидером, когда предполагаемые последователи не склонны следовать за вами.

Бетьюн очень сильно отличался. Он понял, что в первую очередь компания представляет собой команду людей. «Вы не станете врать своему доктору, – говорил он, – и вы не можете обманывать ваших сотрудников». Бетьюн решил внести изменения в культуру, предоставив людям то, во что они могут верить. А что именно он предоставил им для веры, что могло превратить худшую авиакомпанию в лучшую при неизменном штате людей и том же оборудовании?

В колледже у меня был сосед по комнате, которого звали Говард Ерухимович. Сейчас он работает адвокатом в Чикаго, и он с раннего возраста узнал об очень простом человеческом желании. В детстве и юношестве, которые он провел в пригороде Нью-Йорка, он был игроком в крикет в самой худшей команде Малой Лиги. Они проигрывали практически в каждой игре – и с немаленьким отрывом; их регулярно обыгрывали всухую. Но тренер был хорошим человеком и хотел привить положительное отношение молодым спортсменам. После одного из их самых возмутительных проигрышей тренер собрал всю команду вместе и напомнил им: «Неважно, кто выиграл или проиграл, имеет значение только то, как вы играли». В этот момент молодой Говард поднял руку и спросил: «Тогда зачем нам нужна победа?»

С самого раннего возраста Говард понял о желании человека побеждать. Никому не нравится проигрывать, большинство здравомыслящих людей живут, чтобы одерживать победы. Разница лишь в цене победы. Для одних это деньги, для других – слава и награды. А для кого-то это сила, любовь, семья или душевное наполнение. Показатели – относительны, но желание – одинаково. Миллиардеру не надо работать. Деньги становятся способом сохранения цели. Но даже миллиардер, потерявший миллионы из-за неверных решений, может расстроиться, хотя деньги, скорее всего, ничего не значат в его жизни. Никому не нравится проигрывать.

В желании победить, по сути, нет ничего плохого. Тем не менее возникают проблемы, когда показатели становятся единственной мерой успеха, когда то, чего вы достигаете, больше не связано с тем, ПОЧЕМУ вы изначально решили добиться этого.

Бетьюн решил доказать каждому в Continental Airlines, что если они захотят выиграть, то они смогут это сделать. И большинство сотрудников остались рядом с ним, чтобы узнать, так ли он прав. Но было несколько исключений. Был уволен один диспетчер, который однажды задержал рейс, из-за того что опоздал на работу, то же самое произошло с тридцатью девятью руководителями из шестидесяти, не поверившими в успех. Независимо от их опыта и вклада в развитие компании их попросили уйти, если они не готовы стать игроками команды и не могут принять новую культуру, которую Бетьюн пытался создать. В компании не было места для тех, кто не верил в новые Continental Airlines.

Бетьюн понимал, что создание новой команды для того, чтобы победить, значило гораздо больше, чем несколько восторженных речей и бонусов для менеджеров, если они намерены добиться определенной финансовой цели. Он знал, что для получения настоящего продолжительного успеха люди должны хотеть одержать победу не для него, не для акционеров и даже не для клиентов. Для устойчивого успеха сотрудникам Continental Airlines необходимо захотеть выиграть прежде всего для самих себя.

Все, что он говорил, было основано на том, какие выгоды это даст для сотрудников. Вместо того чтобы указывать им на то, что они должны содержать самолеты в чистоте для пассажиров, он говорил о чем-то более очевидном. После полета пассажиры покидали самолеты, но большинству бортпроводников было необходимо оставаться на борту как минимум еще на один полет. И просто гораздо приятнее работать в чистоте и порядке.

Бетьюн также отказался от всех мер безопасности на двадцатом этаже. Он установил политику открытых дверей и сделал себя невероятно доступным. Для него было обычным делом появиться в аэропорту и перебирать сумки вместе с операторами по обработке багажа. С этого момента они стали одной семьей, и всем было нужно работать сообща.

Бетьюн сконцентрировался на важных для всех пунктах, и для авиакомпании самым важным было осуществление полетов по расписанию. Когда в начале 1990-х он пришел в компанию, Continental Airlines имела наихудший показатель по задержкам вылетов из десяти крупнейших национальных компаний. И поэтому Бетьюн объявил своим сотрудникам, что каждый раз, когда по итогам месяца компания будет входить в пятерку лучших по отсутствию задержек, они будут получать премию в размере 65 долларов. Учитывая, что в 1995 году в компании работали 40 000 сотрудников, каждый такой удачный месяц стоил авиакомпании колоссальной суммы в 2,5 миллиона долларов, но Бетьюн понимал, что это было выгодно: ведь задержки вылетов обходились им в 5 миллионов долларов в месяц, так как требовали расходов на компенсацию за опоздание на стыковочные рейсы и размещение опоздавших на следующий рейс пассажиров в гостиницах. Но самым важным для Бетьюна было то, какое действие оказала эта бонусная программа на культуру компании: она впервые за многие годы заставила десятки тысяч сотрудников, включая менеджеров, двигаться в одном направлении.

Прошли те времена, когда только начальство наслаждалось выгодами от успеха. Каждый сотрудник получал 65 долларов, когда авиакомпания достигала поставленной задачи, а если успеха не было, премию никому не давали. Бетьюн даже настаивал на том, чтобы премию высылали отдельным чеком, а не просто добавляли к основной зарплате. Это было необычно. Это являлось символом победы. И сообщение на каждом чеке напоминало сотрудникам о том, ПОЧЕМУ они приходят на работу: «Спасибо за то, что помогаете Continental Airlines стать лучшими».

«Мы оцениваем то, чем персонал может действительно управлять, – говорил Бетьюн. – Мы делаем ставки на то, выиграют или проиграют сотрудники все вместе, а не по отдельности».

Все, что они делали, давало людям ощущение того, что в этом они были вместе. И они действительно были.