Текст книги "Сломай стереотип!"

Раньше у нас было восемь уровней управления: управляющий директор, директор по направлению, начальник цеха, его заместители, старший мастер, мастер-технолог, мастер смены и рабочий. Сегодня осталось только три – это директор, старший мастер и рабочий. Больше никого нет. А это уже мировой уровень. Мы производим более миллиона тонн алюминия в год. Этот результат наилучший в мире, при этом мы имеем самое малочисленное заводоуправление.

Теперь я вам хочу рассказать еще об одном очень интересном шаге, это даже круче, чем уход от мастеров смен. Все наши заводы в России работают по графику 3-2. Вы его знаете: люди работают три смены с утра, два дня отдыхают, потом три смены с 15:00, два дня отдыхают, три смены в ночь, два дня отдыхают. Так вот этот график всю нашу экономику гробит, т. к. у нас на данный момент времени из пяти человек работает один, а четверо отдыхают. Как видите, здесь есть возможности совершенствоваться. Мы начали переводить рабочих на график 4-2 – это график в два потока. На график 5-2 – это один поток, когда люди работают с понедельника по пятницу, суббота и воскресенье – выходные. Раньше мы график 5-2 серьезно не воспринимали, ведь у нас непрерывное производство. Но в ходе развития мы нашли решение, как вывести большую часть людей на этот график работы. Насколько я знаю, норвежцы не смогли это реализовать, а мы сделали. У нас электролизник 6 разряда не работает в выходные дни плюс красные дни календаря. Но для того чтобы это реализовать, было сделано много шагов, проектов улучшений. На мой взгляд, это самое весомое, что нам удалось сделать.

Каждый шаг приводит к высвобождению людей. Если вы сделали шаг, а у вас люди не высвободились, не питайте иллюзий, это был не шаг, вы что-то сделали не так. Каждый шаг приводит к увеличению производительности.

Продолжим нашу беседу. Я не учился, кроме института, нигде, я не заканчивал Высшую школу бизнеса, как вы, т. е. вы более образованны, чем я, это так. Попробуйте пройти тест.

У человека есть три пути, чтобы поступить разумно. Какие это пути?

Студенты ВШБ высказали несколько мнений.

СФ: Так вот, это размышление, подражание и опыт.

Каждый выбирает свой путь. Размышление – наиболее благородный путь, подражание – наиболее простой путь, опыт – наиболее «горький» путь. К сожалению, мне не у кого было учиться или подражать, поэтому у меня осталось только два пути поступить разумно – размышление и опыт. Это я к тому, что, в сущности, вам придется внедрять собственную производственную систему. Есть вопросы?

Студент ВШБ: Какие-нибудь неудачи у вас были? Что хотелось сделать, но не получилось?

СФ: По большому счету не было ни одной неудачи, все шаги были просчитаны, выверены. Можно допустить неудачу в личных отношениях, а это производство, здесь неудачи не должно быть. Ваше неверное решение аукнется сотням людей, поэтому, чтобы выйти к людям, все просчитайте, слушайте людей, обсуждайте, когда уже будете уверены, внедряйте. И вообще, знаете, ваш внешний вид, ваши слова, ваши глаза должны всем внушать уверенность. Если вы будете нервничать, дергаться, сомневаться, когда решение уже принято, людям это передастся, все смотрят на вас, вы – представитель власти. Власть, конечно, сладкое слово, но прежде всего это ответственность. Я уже об этом говорил. У нас общество перевернуто с ног на голову – чем больше прав, тем меньше ответственности. В России вся ответственность внизу, а не вверху. Мастер смены – это гениальное изобретение периода социализма. Для того чтобы один мог ночью сладко спать, кто-то другой должен быть на производстве. Тот, на кого можно было бы показать пальцем и в случае чего на него повесить уголовное дело.

Мастер смены – это «стрелочник», который при возникновении каких-либо проблем несет ответственность, в том числе и перед законом. Все было прикрыто таким мастером смены, он всегда был «стрелочником». Никто не хотел решать проблемы. А когда убрали мастера смены, то проблемы, копившиеся годами, проявились сразу. И люди оказались не подготовленными, и ТБ никто не соблюдает, и техника у нас ломается. Убрав мастера смены, мы увидели все эти проблемы и начали их решать. Решил – оздоровил обстановку. Когда мастеров убрали в корпусе № 25, я каждое утро туда приходил, мне уже работяги говорили: «Да все нормально будет, не переживайте». Это было 1 августа 2006 года, далее еще две серии, а потом уже пачками увольняли мастеров, потому что уже поняли, что нужно делать. А в это время мастера смен подыскивали себе работу на других заводах, многие уехали в другие города. Действовали мы очень оперативно, буквально за полгода убрали всех мастеров смен.

Здесь есть один момент: действовать надо быстро. Когда человек знает, что его сократят, как он будет работать? Вот, допустим, с 1 октября мы переводим людей на узкую специализацию, делим их на богатых и бедных, об этом шаге все были оповещены, только не знали, кто куда попадет. Реально не знали, потому что бригадир, генеральный бригадир, старший мастер решали, кем будет конкретный человек после перевода – технологом с зарплатой 40 000 руб. или гасильщиком-гартальщиком с заработной платой 20 000. Кое-где за 15 дней объявили: ты в технологи, а ты в гасильщики. Понятно, те, кто знал, что будет гасильщиком, практически перестали работать. Другие серии до последнего держали все в тайне. То есть знали генеральный бригадир, бригадир звена, кто будет работать у него в бригаде, и старший мастер, потом объявляли непосредственно перед переводом. Какой путь верный, выбирайте сами, смотрите по обстановке. Нет готовых рецептов, нет гарантии. Я бы сказал, что это работа старшего мастера, он знает своих людей лучше. Не вздумайте замыкать на себе буквально все нити управления, не надо, вы ошибетесь. Трудно поверить, но у нас сегодня электролизники сами принимают решение, делать им технологическую обработку или нет. А раньше, три года назад, это делали главный инженер, директор по производству. До чего доходило: чтобы оправдать свое место, директор принимал решение по конкретному электролизеру!

Студент ВШБ: Но ведь старшие мастера и директор по производству отвечают за план, поэтому они заинтересованы в качественных работах и стараются принимать решения по конкретным объектам.

СФ: Я понял вопрос. А вы знаете, что у нас старшие мастера не отвечают за план производства? Это принципиальный момент. Наши рабочие отвечают только за правильное выполнение операций – и всё. Техника безопасности само собой, а вот производство только по КПВО (карты пошагового выполнения операций). За план производства отвечают инженеры процессов. Это наше ноу-хау российское, которое мы создали на заводе. 18 человек, каждый инженер процесса отвечает за один процесс (параметр). Как мы рассуждали? Возьмем, к примеру, серию, ведь алюминиевый завод состоит из серий. Серия – это 180-184 электролизера, последовательно подключенных к КПП. У нас не корпусное, а серийное управление. В серии два электролизных корпуса. Два года назад на серии у нас было по четыре мастера-технолога. Вот представьте: серия одна, а технологии разные. Четыре разных человека, при этом два отвечали за технологию анодного узла, два – катодного узла. Сколько мастеров-технологов, столько и технологий, т. е. нужно 4 умножить на 13 серий. Как сделать технологию одинаковой? Я рассуждал так: сократим мастеров-технологов, одного оставим на четыре корпуса, сильнейшего. Будет уже не 52 технологии, а 26. Далее снизим количество отклонений – еще сократим, останется 13 мастеров-технологов.

Не знаю, кому принадлежала эта идея – может, Турусову, может, Волянскому, может, Макаревичу, он у нас тогда работал, – создать инженеров процесса. Всё стало на свои места. Вот оно – мои первоначальные мысли были неверны. Ночью я не мог уснуть. Наконец-то вот то, что надо! Утром приехал, всех собрал, еще раз всё обсудили. Потом выяснилось, что инженеры процессов уже на Западе существуют, а у нас почему-то никто до этого не додумался. Мы эти должности создали, на сегодня у нас три площадки, 25 корпусов и по 6 инженеров процессов на площадку. На площадке трое управляют катодным производством, а трое управляют анодным, и в целом шесть процессов. Каждый инженер отвечает за один процесс, причем разработана такая схема, чтобы не расшатывать электролизер. Например, по катодному узлу два процесса жестко стабилизируются в рамках динамически изменяющихся целей, а третий процесс служит для «подстройки» электролизера. Перед тем как мы начинали, у нас было порядка 25-30 % отклонений по технологии, на сегодня – 5-6%, а это уже мировой уровень.

Создание инженеров процессов – это оказался шаг, и мы посчитали его шагом, мы полностью сломали стереотип в части управления технологией. Они свой рабочий день начинают с анализа данных, в решении проблем тесно взаимодействуют с бригадирами. Кроме того, в управление процессами мы вовлекли бригадиров. Вот он пришел в бригаду, а тут компьютер, он посмотрел, какие решения по его электролизеру принял инженер процесса. Если он с чем-то не согласен, он вступает в переписку с инженером процессов прямо через компьютер, не уходя из бригады. Вот организуйте такое у себя, а я посмотрю.

Студент ВШБ: У меня есть вопрос. Информационные технологии достаточно дорогие. Вы внедряете компьютерную сеть, делаете доступной информацию, а как к этому относятся акционеры?

СФ: Если вы возьмете все алюминиевые заводы РУСАЛа, то на БрАЗе самая низкая себестоимость. Даже меньше, чем на заводах, работающих по технологии обожженных анодов. Оперативное обеспечение информацией позволяет быстрее устранить проблему, а это существенное снижение затрат.

Студент ВШБ: Ладно. Но давайте взглянем с позиций собственников предприятия: хорошо, низкая себестоимость производства, но непонятен экономический эффект от мероприятий по внедрению информационных технологий.

СФ: Как раз низкая себестоимость – это и есть результат внедрения различных проектов улучшения, в том числе и улучшение коммуникации, информатизации на производстве. Вообще во всех проектах улучшения учитывается экономический эффект. Для решения проблемы мы выбрали инструмент – проект улучшения по форме А3. Наверное, вы про него слышали и знаете, или не знаете? Нет? Я не буду забегать вперед, вы увидите этот инструмент в ходе наших занятий, он очень эффективен при решении проблем. Завтра я приду и сам его покажу.

Есть и другие инструменты. Инструмент «наблюдение» – это очень интересный инструмент. Мы с его помощью все пытаемся поймать человека: вот он нарушил, и мы его поймали. На самом деле этот инструмент нужно применять иначе. К примеру, я иду по заводу, смотрю, как работают электролизники. Подхожу к одному из них и спрашиваю: «Можно я за тобой понаблюдаю?» Если он говорит, что можно, я наблюдаю, если говорит: нет, я не имею права. Только по обоюдному согласию можно использовать инструмент наблюдения. При наблюдении эффект получается 50 на 50: рабочий знает, что за ним наблюдают, и старается работать лучше, наблюдатель смотрит, как он работает, и подмечает его ошибки. А если наблюдатель сам электролизник? Когда будет выполнять эту работу, подмеченных ошибок уже не совершит. Вот такой инструмент «наблюдение». Мы его тоже активно применяем.

У нас есть еще одна идея, но стоит ли ее внедрять, пока не решили, нет однозначного мнения. Хотим поставить видеокамеры в корпуса, но это вроде не совсем красиво. Получается, мы за рабочими следим, не доверяем им при внедрении производственной системы. Нехорошо получается, мы же всё жулье уже выгнали и сказали, что мы одна команда. А теперь дай-ка я за вами понаблюдаю, т. е. поставлю видеокамеры. Так? Нет, не так, цель наблюдения совсем другая – контролировать процесс, а не людей. Если видеокамеры нам позволят контролировать, например, состояние экологической обстановки в корпусах, это хорошо, мы увидим проблему и устраним ее. С позиций здравого смысла все правильно.

Что касается вашего вопроса по дополнительному финансированию, то завод на развитие производственной системы не получает ни копейки дополнительного финансирования. Когда у нас был координационный совет дивизиона, даже финансовый директор, видя наши достижения, говорил: «Вы где деньги берете? Мы ведь уже всё вам обрезали, а у вас всё ухожено, всё покрашено, всё отремонтировано». Взять те же самые рации, они дороже нам обходятся, чем мобильники, компьютеры. Откажитесь от одного, внедрите другое, более эффективное. Я же сократил 150 человек из заводоуправления, это освобождение 150 компьютеров, а на них еще был бюджет, да на запчасти, на замену, так вот я их в корпуса и поставил. Программное обеспечение мы уже сами начинаем разрабатывать.

Студент ВШБ: Как лучше внедрять проект улучшения?

СФ: Любое изменение начинается с разговора с людьми. Каждый шаг – это встреча с людьми. А их, представьте, 5000 человек. И вот шаг – специализация, отказ от сменных мастеров, я просто не успевал один отрабатывать с людьми. Позвал одного человека на встречу с рабочими и сказал ему: «Я просто посижу в сторонке и понаблюдаю, как вы будете проводить встречу с рабочими». Он пришел, что-то отмямлил, не вызвал никакого интереса у людей. Он хороший специалист, но бесполезный в части разговоров с людьми. Попробовал найти еще одного, не получилось. Стал вовлекать в это директора по производству, у него стало получаться. В общем, он меня разгрузил. Вообще я сторонник быстрых решений. Помните, я приводил пример: объявляешь реализацию шага, и люди, которые знают, что после его внедрения останутся не у дел, перестают выполнять порученную работу, естественно, снижается эффективность. Такие вещи надо делать быстро. Когда я вам сказал, что нам нужно два-три года, чтобы закончить создание производственной системы, я не шутил. Более того, два месяца назад на совещании с бригадирами всего завода я пересмотрел сроки реализации производственной системы. Я объявил, что нам нужно ускорять темпы и реализовывать систему за один-два года.

Есть еще один момент: я рекомендую каждый год объявлять годом какой-нибудь цели. Не годом быка, крысы, а, например, годом «антитачки». Тачка – это инструмент, ей более 2000 лет, у нее теперь два колеса, раньше было одно, но она все еще востребована. В этом году мы полностью уйдем от тачки. У нас на заводе не будет тачек. Мы говорим о престиже профессии металлурга. Думаете, он был в СССР? Да не было никогда никакого престижа! Пока была тачка, никакого престижа не было. Дарили грамоты, проходили награждения, но реально никто с тачкой не боролся.

Следующий год мы объявим «годом против лома». Мы изымем лом из эксплуатации. Лом ничуть не лучше тачки, он, может быть, еще старше ее. Кстати, а знаете ли вы, сколько нужно сделать, прежде чем избавиться от лома? Я вам покажу проекты, которые мы открыли, чтобы электролизника избавить от лома. Их не меньше десятка.

Студент ВШБ: А какой критерий эффективности есть у производственной системы?

СФ: Решение проблем, отсутствие потерь, удовлетворенность людей. Я считаю, что уровень жизни конкретного человека – это критерий эффективности производственной системы. Раньше была производственная система, но с неповоротливой массой людей, низким качеством, низкой производительностью, а отсюда низкий уровень жизни. То есть критерий эффективности – уровень жизни ваших подчиненных. Согласны? Лучших критериев не придумаешь. Вы будете выявлять проблемы, уменьшать потери, поднимать качество, производительность, дисциплину для того, чтобы достичь высокого уровня жизни. Ясно? Попытайтесь изменить мир, иначе мир изменит вас. Вопросы есть?

Студент ВШБ: Вот мы говорим о численности, об изменениях основного производства. А что делается во вспомогательных цехах и как это всё к вспомогательным цехам относится?

СФ: Вы знаете, есть основное производство – БрАЗ, а есть вспомогательное – РИК. Это ремонтные цеха, они к нам не относятся. РИК – отдельный дивизион. Но не надо питать иллюзий, что без них вы создадите производственную систему. Вообще разделение на дивизионы создало определенные трудности для развития производственной системы. Надо говорить прямо, это наша трудность, которую мы будем преодолевать. Но ведь и в таких условиях можно выстроить систему, заставить ее эффективно работать. Важно понять и принять правило «мы – клиенты, а вы – поставщики услуг». И в этом направлении мы сделали шаг. Они все монополисты, с монополистами тяжело работать. Тогда мы создали им альтернативу. Часть работ перешла из одной структуры в другую, и таким образом возникла конкуренция. А конкуренция – это великое дело. Рано или поздно один другого задавит. Тот, кто выживет, будет более эффективным, а значит, и управляемым. Да, уйдет конкуренция, но появится управляемость.

Если вам плюют в спину, значит, вы идете вперед!

Все поняли, что клиент всегда прав в буквальном и переносном смысле. Это опять же затрагивает не только тех, кто находится на площадке завода, но и тех, кто в Москве руководит, и кто руководит ими. Конечно, в ходе этой работы ты порождаешь себе врагов, наживаешь их сотнями. Вы должны быть готовы к этому. На предприятии у вас появляются сторонники, с другой стороны – такое же количество врагов. У кого покрепче черепная коробка, тот и победит. Мне нравится одно изречение: если вам плюют в спину, значит, вы идете вперед!

На сегодня у нас хороший сервис, и они себя не считают «риковцами», они себя считают работниками БрАЗа. Я могу вам организовать встречу с ними, и они сами все расскажут. Не думайте, что у них нет проблем, там есть проблемы. Они тоже испытывают определенное давление, можно сказать, что в какой-то степени они попали между молотом и наковальней. Но знаете, изначально человек нормальный, он хочет нормально развиваться, нормально работать. Вам важно найти инструмент контроля, а от тех, кто не понимает, нужно избавляться.

Студент ВШБ: Вы идете методом проб и ошибок. Вы поэтапно добивались конечных целей. Без помощи консультантов. Почему?

СФ: Я уже говорил о создании дирекции по РБС – это же своего рода консультанты. У них были какие-то непонятные полномочия, но эффективность от работы была низкая. Я, может быть, не отказался бы от консультантов, от них есть определенная польза. Книги же вы читаете? Тот же «Кайдзен». Они у меня на столе лежат. Есть нормальные мысли в книгах, но это не для внедрения, они скорее для размышления. На мой взгляд, консультант – это тот, кому вы платите за знание о производственной системе. Это бизнес. Я не думаю, чтобы он создал какие-нибудь реальные производственные системы. Скорее всего, он прочитал какую-нибудь книгу, потом получил какой-то диплом и с этим дипломом пришел к вам. Я ему не верю.

Студент ВШБ: Вы можете назвать переломные моменты в собственном самообразовании?

СФ: В 1996 году я был старшим мастером, в 1998 году я уже директор, и в этот период меня дважды снимали с должности. Один раз, когда я был заместителем начальника цеха, меня сняли. Я написал заявление и ушел в старшие мастера. Через несколько месяцев я стал начальником цеха, потом – техническим директором, ушел в отпуск, и когда вернулся, то был уже не техническим директором, а его заместителем по производству. Такая смешная должность, но через несколько месяцев я стал директором завода. В те годы я проводил реформы, создавая службу главного механика, ремонтные службы, вытаскивая их из цехов. Я был один, создавая службу главного механика, главного электрика, главного теплотехника. Отвечая на ваш вопрос о переломных моментах в жизни, скажу: для меня это была НОСТА. Два года в должности директора Орско-Халиловского металлургического комбината, я считаю, были самыми тяжелыми. Завод был не просто разобранным – он уже умер. До меня его пытались восстановить пять директоров. Дошло до того, что к компании РУСАЛ обратились с просьбой найти управленца, который сможет возродить НОСТУ. Прежние владельцы завода, уходя, сказали: «Бесполезно, ничего не получится». На НОСТЕ в тот момент работали 25 000 человек. Целый город, жизнь которого зависела от того, сумеем ли мы восстановить завод. По-разному можно относиться к крупным корпорациям. Но то, что РУСАЛ восстановил этот завод, большой плюс компании. Хотя, казалось бы, зачем это нужно было компании РУСАЛ? Кругом убытки, долги и невыплата зарплаты. А мы взяли на себя ответственность. Когда я пришел туда руководить, ознакомился с положением, поначалу схватился за голову. Но растерянность была короткой. Раз согласился приехать – нужно было работать. Именно после этой работы я стал понимать, что можно сделать всё, что, наверное, теперь смогу поднять любой завод.

Тогда о производственной системе мы еще не говорили, но по сути-то ведь мы ею занимались. Не настолько систематично, как здесь. Но может, просто времени не было. А на БрАЗе я уже 3,5 года, методично внедряем производственную систему, а через год, я думаю, мы ее построим.

Студент ВШБ: Сергей Викторович, не хотел бы задавать этот вопрос, не в обиду, вопрос по системе 5S, я увидел грязные окна цехов.

СФ: Это не грязь, это воздействие агрессивных химических веществ, которые есть в нашем производстве. На заводе вообще остекление минимально, сплошной бетон в корпусах. Конечно, сейчас, когда мы ремонтируем пристройку, то ставим стеклопакеты с прозрачными стеклами, но со временем они тоже потемнеют.

5S – мы с вами уже обсуждали – есть такой термин! Что касается порядка на рабочих местах, то здесь не нужны какие-то специальные мероприятия. Как можно научить человека 5S? Он и так всё должен делать, т. е. за эти вещи поощрять ни в коем случае нельзя. За порядок мы не доплачиваем, и вы не пытайтесь поощрять за 5S. Если пишут мероприятия по 5S на данном участке, сразу их гоните. В «Вестнике РУСАЛа» или где-то еще читаю: на таком-то заводе пришел человек и на пилотном участке внедрил систему 5S. Для этого не нужен пилотный участок, нужен просто порядок, это все равно, что вы в своей квартире сортир почистили, якобы это ваш пилотный участок, а потом стали семью водить в туалет и показывать: «У меня тут 5S». Порядок вообще не обсуждается. Нашли беспорядок, наказали по полной программе. На первый раз можете предупредить, мол, время мусорить нашел, а на уборку нет. Когда говорят, что 5S внедряется, меня это не то что настораживает, я понимаю, что не в том направлении идем. Я допускаю, что в учебниках по-другому написано, но не надо 5S в культ возводить, а тем более про это писать.

Ну а теперь, как это у нас принято, давайте прогоним с вами обратную связь…»

На тренинге, который проходили на заводе студенты Высшей школы бизнеса МГУ, было еще много интересных встреч с директором. Нет возможности, да и необходимости, описывать их все. Приведенного фрагмента достаточно, чтобы показать роль лидера в развитии производственной системы.