Электронная библиотека » Сергей Филиппов » » онлайн чтение - страница 6

Текст книги "Сломай стереотип!"


  • Текст добавлен: 22 октября 2020, 13:00


Автор книги: Сергей Филиппов


Жанр: Отраслевые издания, Бизнес-Книги


Возрастные ограничения: +12

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Шрифт:
- 100% +
Шаг 17. Широкопрофильная специализация

Идея: повышение мотивации персонала за счет повышения производительности (перераспределения высвободившегося ФОТ).

Задача: внедрить широкопрофильную специализацию по отдельным профессиям.

Если вы внимательно читаете книгу, то, дойдя до этой части, вероятно, скажете: «Вот хитромудрые – сначала сделали узкую специализацию, сократили людей, потом широкопрофильную – опять сократили. Этак, сделал несколько итераций и достиг мирового уровня производительности». На самом деле до перехода на узкую специализацию у нас человек занимался работами различного вида: и анодные эффекты гасил, и технологию делал, и порядок наводил… Все бы ничего, только системы в этом не было. Возник анодный эффект, надо идти и гасить, бросая все, чем занимался, например технологию. Бросаешь технологию, гасишь анодный эффект, в это время электролизер вымерзает, а это уже потери. Узкая специализация направлена на то, чтобы все расставить на свои места. Только тогда человек начинает четко понимать, что, когда, где и как ему делать. Когда стала работать система стандартов, уменьшились потери, в том числе потери рабочего времени. Появилось свободное время, даже с учетом сокращения при переводе на узкую специализацию. В этом случае можно сократить штат соразмерно высвободившемуся времени. А если это невозможно, дать человеку еще одну функцию (профессию). Но тогда выполнение разных операций должно быть четко регламентировано.

Первыми в широкопрофильной специализации у нас стали участвовать анодчики, занятые на перестановке штырей. Пришло время, когда мы осознали, что можно дополнительно вменить им в обязанность загрузку анодной массы с помощью спецтехники. Провели серьезное обучение, большой этап внедрения. В результате нам удалось реализовать проект.

Далее пошли электролизники. Мы стали учить их работать на напольной технике. Постепенно пришло понимание необходимости учиться работать на различных видах техники, пользоваться компьютером, осваивать новые технологии. Без этого невозможно реализовать два принципиальных направления в развитии производственной системы: механизацию и автоматизацию процесса.

Шаг 18. Встраивание системы контроля в процесс

Идея: ликвидация внешнего контроля.

Задача: вменить функции контроля исполнителям процесса (рабочим).

Самый лучший контроль – это самоконтроль. На первый взгляд достичь этого нереально. Но постепенно вы исключаете дублирование, лишние уровни управления, передаете ответственность рабочим, повышаете уровень их заработной платы, устанавливаете компьютеры на их рабочие места, вовлекаете их в процесс принятия управленческих решений. Приходит время, когда ваш работник по уровню сознательности, образованности не уступает инженеру. В этом случае нужен ли нам внешний контроль, нужны ли затраты, с ним связанные? В этом есть большой смысл.

Сначала мы создали командную организацию работы в электролизе. Этому способствовали специализация и вывод основных профессий в день. В каждом корпусе были сформированы по четыре бригады (команды) из 4-5 человек. Им была вменена командная ответственность – технологическое состояние 22-24 электролизеров. Самоконтроль (или встроенный контроль) стал следствием такой организации труда. Здесь не нужен был начальник. Все было просто. Работу они делали вместе. И если один что-то не делал, то за него это выполняли другие. Естественно, подобное положение неприемлемо. Команда либо перевоспитывала такого человека, либо убирала.

Другой этап встраивания контроля получил большой резонанс в литейном производстве. Так было: литейщик выполнял свою работу, а качество продукции контролировали контролеры. Так стало: литейщику передали функцию контроля за качеством продукции. Теперь он лично заинтересован в том, чтобы не пропустить брак, поскольку теперь сам отвечает за качество, и за это ему увеличена заработная плата.

Каковы последующие шаги?

Сделаешь один шаг, начинает проявлять себя другой. Нельзя спрогнозировать в деталях, что хочешь увидеть через год, через два… Необходимо, чтобы процесс развития, процесс решения проблем был постоянным с вовлечением максимального количества персонала.

А к чему мы движемся? Можно ли спрогнозировать будущее производственной системы?



Одна из целей нашей производственной системы – повышение производительности до 250 тонн/чел. Почему так важна производительность? Почему лидер общества делает заявление на всю страну: надо повышать производительность! Зачем?



Дело в том, что в смысле макроэкономики затраты на производство – это в итоге затраты на труд. Повсеместно повышая производительность, мы снижаем затраты. В это надо вдуматься.



Именно труд является источником затрат. В этом случае есть мотивация у собственника производства, есть мотивация у работника производства (если у него растет заработная плата соразмерно производительности). Но есть ли мотивация у общества? Ведь эти перемены ведут к сокращению работников, тем самым порождают нестабильность общества.

Если объединить все наши шаги в группы, то можно увидеть, что нас ждет в конце пути.

Пять этапов нужно пройти для того, чтобы максимально повысить производительность, то есть снизить затраты на производство. Если ваш мозг не принимает слова «механизация» и «автоматизация» процесса, то назовите их «малая механизация» и «малая автоматизация». Начните с малого. Суть от этого не изменится. Нам придется пройти все пять этапов. В эпоху быстрого развития технологий это становится возможным и необходимым для выживания.

Так в чем же мотивация общества? Может, не за горами то время, когда не человек будет работать на машины, а машины на человека.


Здание производственной системы БрАЗа

Когда не знаешь, что делать, сделай первый шаг. С каждым последующим шагом понимаешь, что делать дальше. Так, шаг за шагом, выстраивается система, которую сегодня мы называем РБС-БРАТСК (или РУСАЛ бизнессистема Братского алюминиевого завода). Мы гордимся своей системой, мы ее защищаем, мы ее развиваем.

Путь реализации: интенсивное развитие собственной производственной системы с использованием лучших мировых практик. Укажем использованные нами:

● производственная система базируется на горизонтальной организации работы: бригадный (командный) стиль управления; отказ от персонального закрепления;

● эффективное использование человеческого ресурса происходит путем вовлечения через мотивацию: в работу с проблемами; в проекты улучшений А3; в 5S как способ решения проблем;

● для исключения повторения проблем этапы улучшений стандартизируются, а для того чтобы стандарты работали, внедряется оперативная (автоматизированная) система обучения персонала;

● благодаря малой механизации, автоматизации снижается доля тяжелой, опасной и вредной работы, субъективного влияния человека;

● организована системная работа с проблемами, которая позволяет существенно облегчить труд персонала, устранить «лишнюю» работу.

Всё вышеперечисленное делается для достижения безопасности работы, снижения себестоимости, улучшения экологии и повышения производительности.


Перспективы в развитии производственной системы завода и компании

Есть устойчивое мнение работников предприятия: «Если уйдет управляющий директор, то в лучшем случае производство останется на достигнутом уровне, в худшем – все вернется к старому». Действительно, роль лидера и менеджмента является существенной в формировании эффективной производственной системы. Если эта система держится только на лидере, то, вероятно, в случае его ухода могут произойти серьезные изменения, что, конечно, беспокоит работников завода. Поэтому, когда формируется производственная система, необходимо ее строить так, чтобы она была самодостаточной, саморазвивающейся.

Путь, который прошел менеджмент предприятия, показывает, что наша производственная система самодостаточна. Более того, она будет развиваться. Залогом этого являются следующие критерии, сохранение которых гарантирует жизнеспособность системы.

На заводе создан средний класс. Средний класс – это свободные люди, которые способны отстаивать свою точку зрения; это люди, у которых есть выбор; люди, у которых есть мотивация развиваться; они лично заинтересованы в движении вперед. Им не нужны «кнут», «пастух»; им надо дать возможность реализовывать свою инициативу.

Для того чтобы сформировать средний класс, недостаточно увеличить заработную плату до уровня, когда человек уже не будет думать о «сытости». Средний класс – это свободный выбор, который возможен только тогда, когда человек не боится своего будущего. Средний класс – это прежде всего профессионал. Он востребован на рынке рабочей силы, он уверен в своих силах и перспективах, он открыто проявляет инициативу. Для того чтобы сформировать средний класс, людей надо обучать, воспитывать, делегировать им ответственность.

Организация труда построена по командному принципу. Мы говорим не «начальник – подчиненные», мы говорим «лидер и его команда». Команда из трех – пяти человек, у которых есть общая ответственность, у которых есть лидер, такой же работник, как и они сами. Делегирование ответственности команде, обучение и воспитание ее является одним из этапов формирования среднего класса. Командная организация труда позволяет сформировать горизонтальную структуру производства, выстроить цепочки «клиент – поставщик», усовершенствовать поток создания ценности. Команда является самодостаточной структурой, в ней четко проявляется самоконтроль, в ней культивируются доверие и уважение. Статус рабочего в этом случае растет. У вас нет нужды готовить инженеров, вы повышаете уровень рабочих до уровня инженеров;

Основополагающей является роль «маленьких лидеров». Лидер команды – это свой человек, его уважают и ему доверяют, его слушаются. Почему? Он работает наравне со всеми или даже больше. Он отвечает за всю команду. Он способен повести своих людей за собой.

Когда у вас один лидер на заводе, он является локомотивом развития. Это хорошо, но до поры до времени. Если же этот лидер делегирует лидерство на нижние уровни, – это залог стабильности, развития в перспективе.

«Большой» лидер формируется в недрах производственной системы. Лучшим вариантом является преемственность. Ушел директор, его место занял наиболее достойный представитель завода. Преемственность порождает мотивацию, которая затрагивает целую цепочку лидеров (снизу вверх) – возможность карьерного роста. Преемственность позволяет избежать потерь времени, связанных с процессом понимания производственной системы.

Иногда с точки зрения стратегии в целом компании выгодна ротация директоров завода. Есть амбициозный лидер, но нет знаний, опыта. В этом случае производственная система должна «обучить» такого лидера при ротации.

Лидер завода должен быть суперамбициозным, лояльным к целям и задачам компании, действующий только на основе здравого смысла. Лидер входит в средний класс, он не боится будущего, более того, он его формирует. Лидер – свободный человек, он не станет лгать, и это важно, поскольку ложь – это уже не производственная система.

Некоторые результаты производственной системы завода

С 2007 года в РУСАЛе введена интегральная оценка состояния завода. Она формируется в зависимости от технико-экономических, технологических, экологических показателей. Минимальный балл – 0, максимальный – 4. Чем выше, тем лучше.

Интегральная оценка состояния предприятия была введена для топ-менеджмента компании. Производственники пользуются более понятными для них критериями:

● характеристика производства – производство алюминия сырца, производство тонн на человека;

● характеристика качества – доля электролизеров, выдающих высшие и низшие сорта алюминия;

● затраты на производство – себестоимость алюминия сырца (на текущий момент является самой низкой в компании РУСАЛ и одной из самых низких в мире).

Производительность завода из года в год растет

Рост производительности существенно повышает прибыль компании. Повысив эффективность работы оборудования (повышение силы тока, выхода по току), завод увеличил производительность более чем на 70 000 тонн алюминия в год. Это без модернизации, то есть за счет совершенствования производственной системы завода. Поначалу перевод на новые энергетические показатели корпусов электролиза (повышение силы тока) привел к дестабилизации производства. Внедрение производственной системы позволило стабилизировать производственные процессы еще на более высоких показателях.



В 2008 году БрАЗ стал первым заводом по производительности алюминия на отдельно взятом производстве, которому удалось превысить планку в 1 млн тонн в год. Производительность возрастает не только за счет повышения эффективности работы оборудования, но и благодаря сокращению трудопотерь (что, естественно, приводит к сокращению персонала).

Показатель качества (процент количества электролизеров высших и низших сортов) зависит как от качественных характеристик сырья, так и от эффективности работы персонала завода непосредственно на электролизерах.

Развитие производственной системы обязательно должно быть направлено на экономический результат. Если результата нет, это означает, что что-то делается не так. Производственная система – это не покрашенные стены и полы, красивые плакаты. Производственная система – это система действий персонала завода, направленных на постоянное улучшение результата.



Выводы

В нашей стране за последние 15-20 лет произошли существенные изменения. Сменились собственники, осуществился переход от государственной собственности к частной. Страна перешла к рыночным отношениям, при которых выживает тот, кто сильнее.

Новый собственник начал понимать, что для того чтобы выжить, необходимо соответствующим образом действовать. Конкурентоспособность стала актуальной настолько, насколько человеку нужны вода и пища. В новых условиях остро встали вопросы совершенствования производственных отношений, смены ментальности людей, жесткой ориентированности на качество, повышения производительности, снижения издержек производства. Более того, для того чтобы выжить, необходимо постоянно приспосабливаться, изменяться, совершенствоваться. Для человека это значит, что нужно постоянно развивать в себе новые качества, не привыкать к одному рабочему месту, не мириться с проблемами. Для компании – не зацикливаться на одном бизнесе, постоянно совершенствовать действующие производства, развивать собственную производственную систему, направленную на снижение издержек, повышение качества, повышение производительности (если есть потребность клиента), снижение опасных ситуаций и вредных выбросов.

БрАЗ стал интенсивно развивать свою производственную систему тогда, когда вошел в состав компании РУСАЛ. Завод на тот момент был очень рентабельным. Основными причинами этого являлись низкая стоимость электроэнергии, низкие затраты на рабочую силу, приемлемые цены на сырье, низкие затраты на вредные выбросы и достаточно высокая цена на алюминий. С развитием страны спрос на электроэнергию, рабочую силу, сырье стал больше, соответственно и цена на них повысилась. В таких условиях себестоимость алюминия также растет, а прибыль снижается. Повышение эффективности работы предприятия за счет развития производственной системы позволило не только сохранить, но даже поднять уровень рентабельности предприятия.

С 2001 года менеджмент завода начал повышать силу тока на действующем оборудовании, превысив тем самым проектные показатели. Естественно, что методы обслуживания оборудования необходимо было соответствующим образом менять. Прежде всего повысить качество производственного управления. Кроме того, требовалось снизить количество технологических отклонений на всех переделах. В свете сказанного стали актуальными стандартизация производства, прозрачность и достоверность по параметрам производства, исполнение нормативно-технологической документации.

В ходе выполнения мероприятий, направленных на повышение производительности завода, пришло понимание необходимости формирования стабильного и лояльного к политике менеджмента завода и компании коллектива. Эффективное развитие предприятия возможно лишь тогда, когда работник доверяет своему менеджменту, когда работник заинтересован в улучшении своего предприятия. А это основано прежде всего на удовлетворении потребностей работника в заработной плате и соответствующих условиях работы. Менеджмент завода поставил перед собой задачу повышения заработной платы до европейского уровня за счет собственных резервов. Это способствовало снижению отклонений в технологии и ликвидации «лишней» работы. Привело к сокращению уровней управления, повышению производительности. Для того чтобы повысить значимость работника, ему стали делегировать ответственность за технологию. Тем самым на заводе стал формироваться средний класс.

Лояльный коллектив – это мощный ресурс для достижения поставленных задач. Менеджмент предприятия стал ориентировать эти ресурсы на решение производственных проблем, для того чтобы снизить издержки, повысить безопасность работы и уменьшить вредные выбросы. Максимальное вовлечение работников предприятия в процесс решения проблем, постоянных улучшений – основная задача менеджмента завода.

С 2002 года наблюдается хорошая динамика повышения эффективности предприятия за счет совершенствования производственной системы. Это отчетливо видно на фоне отсутствия модернизации предприятия. Можно привести пример: за семь лет производительность завода выросла на 70 000 тонн алюминия в год на действующем оборудовании, что равносильно строительству полутора корпусов электролиза. В 2008 году БрАЗ первым достиг производительности в 1 млн тонн в год.

3
Генеалогия производственной системы БрАЗа

Мне довелось поработать в команде менеджеров, которая внедряла производственную систему БрАЗа, пройти все этапы становления этой системы. Я был участником многих интересных событий. Это была хорошая школа менеджера. Как ни стараешься описать наши шаги, проекты улучшений, на бумаге все выглядит сухо. В жизни было иначе. Чего точно не было, так это равнодушия. Для того чтобы передать особую энергетику нашего движения, я расскажу «со своей колокольни» некоторые эпизоды, примеры, понятия. Многое из того, о чем будет здесь сказано, я взял у нашего лидера.

Как вырастить лидера?

Все начинается с лидера. Лидер – это «движок» коллектива, поэтому в идеале он должен быть в каждой команде, начиная от бригады и заканчивая управленческой командой завода, дивизиона, компании.

Лидер – не должность, это реальный статус. Не каждый человек в состоянии стать лидером. Это определенный контингент людей, которых надо искать, вовлекать в проекты улучшения, обучать, ставить на управленческие должности.

Люди, которые не готовы мириться с недостатками окружающей реальности, являются потенциальными лидерами

Лидер должен быть суперамбициозным, что определяет энергичность его действий; понимать, что движение вперед требует оперативного решения проблем, а это невозможно сделать без вовлечения коллектива. Девиз лидера – «Не хочу быть букашкой».

Если в системе есть лидеры, она развивается. Поэтому вопрос о «взращивании» лидеров крайне важен. Человек рождается с определенной энергетикой. Одного все устраивает, другого нет. Люди, которые не готовы мириться с недостатками окружающей реальности, являются потенциальными лидерами. Их надо искать и им надо давать возможность для развития. Наличие мощной энергетики не является достаточным условием эффективного менеджера. Представьте, у вас большой потенциал, но при этом вы «голодный», у вас отсутствуют приемлемые жилищные условия и т. п. В этом случае вы всю свою энергию направляете на удовлетворение своих естественных потребностей. По мере того как происходит «насыщение желудка» и голова перестает болеть о том, как заработать деньги на жизнь, высвободившаяся энергия устремляется на новое поле деятельности.

Если вы не можете заставить человека сделать что-либо, то остается только один способ – пойти и договориться с ним, убедить его

Вспомните, если вам уже случилось это пережить, что вы сделали после того, как более или менее удовлетворили свои естественные потребности? Я думаю, если вы амбициозны, то вы переосмыслили свою жизнь и поставили перед собой новые цели. Скорее всего, эти цели так или иначе направлены на самореализацию, повышение собственной значимости. Так уж устроен человек. На этом этапе трудовой биографии к вам приходит понимание, что ваше движение вперед связано с людьми, с тем ресурсом, который они предоставляют. Но вот вопрос: как этим ресурсом управлять? Окружающим наплевать на ваши планы самореализации и повышения собственной значимости.

Допустим, ваша цель – стать руководителем предприятия. Какой путь выбрать для достижения задуманного – силовой или убеждение? Как-то наш лидер сказал: «Если вы не можете заставить человека сделать что-либо, то остается только один способ – пойти и договориться с ним, убедить его». Стремясь к лидерству, не забывайте о здравом смысле. Это важно. Вы можете потребовать от подчиненных вставать при вашем появлении. Если вас боятся, у вас большие полномочия, то люди будут вставать. Но, признайтесь, по сути, этого ли вы хотели? Можно ли вас считать лидером коллектива? Начальником – да, но лидером – нет. Другое дело, если люди встают при вашем появлении, чтобы поприветствовать вас не потому, что велено, а потому, что уважают. Уважение – не пустой звук. Для того чтобы его заслужить, вам придется приложить немало усилий. Если вы создаете хорошие условия для людей, отрабатываете на них, уважаете их, то ответная реакция будет адекватной. Лидером нельзя назначить, лидером нужно стать.

Здравый смысл заставляет лидера «взращивать» лидеров в своих подразделениях. Он понимает, что производственная система не может держаться на одном человеке. Он понимает, что лидерские функции надо делегировать вниз. В конце концов придет время, когда кто-то должен его заменить.

Как определить лидера? Поверхностное общение с человеком не дает гарантированного результата. Конечно, можно подойти к проблеме упрощенно. Провести тесты с привлечением психологов или собеседование высшего менеджмента компании с руководителями малых звеньев, «выявить» потенциальных лидеров и начать обучение, пригласив лучших преподавателей. Один из высокопоставленных менеджеров компании РУСАЛ провел собеседование с рядом руководителей нижнего звена для того, чтобы определить потенциальных руководителей предприятий. Собеседование проходило от 30 до 60 мин. В течение этого времени он сформировал свое субъективное мнение о лидерских качествах тестируемых и предложил организовать группу для обучения. Как вы думаете, какова вероятность ошибки мнения этого руководителя? Я не ставлю под сомнение его психологические и аналитические возможности. Но все же стоит ли доверяться одному мнению?

Как у нас получилось с малыми бригадами? Когда мы их сформировали, старший мастер назначил бригадиров. Мы бригадам дали четкий фронт обязанностей и ответственность. Там, где бригады сплотились в команды, был результат. Там, где бригадир не смог консолидировать ресурс бригад, были проблемы.



Наш директор предъявлял определенные требования к работе старших мастеров. Это в первую очередь касалось ведения технологии, состояния экологии, культуры производства, условий работы. Оценка их работы осуществлялась в ходе регулярных обходов серий электролизных корпусов. Если в корпусе стабильно было хорошее состояние, кроме того, имел место некоторый прогресс, то можно было сделать соответствующий вывод о лидерских качествах старшего мастера. Очень тяжело обеспечить стабильно хорошее состояние корпуса без вовлечения персонала.

Лидером нельзя назначить, лидером нужно стать

Приведу еще один пример. Когда мы внедрили систему проектов улучшения А3, каждый работник получил возможность проявить инициативу, в том числе как лидер. Если команда проекта с координатором добивалась результата, это о многом говорило.

Лидерство хорошо проявляется в конкретных делах. Если человек умеет консолидировать коллектив для решения проблем, показывает стабильный результат, то он тот, кто нам нужен.

Вы должны понимать, что если потенциальный лидер не найдет возможности реализовать свои способности на вашем заводе, в компании, то он, несомненно, уйдет в другое место. Туда, где эта возможность есть. В таком случае завод будет терять потенциал для своего развития. Думая о будущем, о конкурентоспособности, компания должна создавать условия для развития будущих лидеров.

Вот мы и пришли к системе мотивации лидера. Что нужно потенциальному лидеру? Карьера, статус, слава. Если на вашем предприятии созданы понятные механизмы для карьерного роста, если заработная плата соответствует реальному вкладу человека в развитие предприятия, если человек, который достиг хороших результатов, пользуется почетом и уважением, то у потенциального лидера есть серьезные мотивы прилагать свою энергию для совершенствования предприятия.

Без вовлечения действующих лидеров предприятия в процесс воспитания будущих лидеров ничего не получится. Чтобы эта идея сработала, лидер предприятия должен быть заинтересован в формировании мощной управленческой команды. Если ваш директор является лидером, то все в порядке, система будет развиваться. А если нет? Да, он умный и достойный человек, он менеджер, но не лидер. Необходимо делать ставку на лидеров в своем коллективе.

Как вовлечь директоров в развитие предприятий? Кое-что можно взять из опыта развития производственной системы БрАЗа. На заводе менеджмент во главе с директором осуществляет периодический аудит электролизных корпусов на предмет реализации элементов производственной системы: 5S, проекты улучшения, технология, экология и т. д. По результатам определяются «лучшие» и «худшие». Сначала такая оценка была устной. Затем мы визуализировали оценку старших мастеров по результатам этих обходов с сохранением динамики в базе данных завода и стали по электронной почте рассылать результаты с указанием, почему «плохо», а почему «хорошо» (элемент обучения). Красное – плохо, зеленое – хорошо. Старший мастер, получив эту информацию, видит, как его оценили. Безусловно, никто не хочет быть «плохим» – потеряешь работу. А есть старшие мастера, хотя их немного, которые стремятся всегда быть первыми. В результате всегда есть «лучшие» и есть «худшие». «Лучшие» стимулируют к улучшениям «худших», а «худшие», если у них появляются хорошие результаты, мотивируют к действию «лучших». Наши старшие мастера заинтересованы в развитии предприятия.

Такой подход можно применять и к директорам. Понятно, что подобную систему должны внедрять сверху. Нужен человек, который оценивает работу директоров, показывает их «плохие» и «хорошие» стороны. Это должны видеть все! Так возникает соревновательная среда. Если директор инертный и не хочет развиваться, его надо менять на того, кто может. Если результат хороший, то надо создавать все условия для дальнейшей реализации лидера предприятия.

Внимание! Это не конец книги.

Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!

Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Популярные книги за неделю


Рекомендации