Текст книги "Сломай стереотип!"

2
Развитие производственной системы на российском алюминиевом заводе

Поговорим о нас с вами, о наших стереотипах, о какой-то надуманной особой российской ментальности, о том, что «то у них, а это у нас». Нередко можно слышать, что в России невозможен путь развития по варианту Европы, Японии, США. Принято ссылаться на особую атмосферу, историю. Мол, у нас много алкоголиков и т. д. Чушь все это. Мы такие же, как и все: две руки, две ноги, одна голова. И когда менеджер говорит подобные фразы, он либо не хочет ничего менять, либо пытается оправдать свое поведение. Но жизнь течет и все изменяется. Уходят люди старой формации, приходят новые.

В последнее время в России все чаще поднимается тема внедрения эффективных производственных систем. А что это, собственно, такое? Если дать школьное определение, то это получение продукта в требуемом количестве, с требуемым качеством и минимумом издержек при соблюдении экологических норм и условий промышленной безопасности. Прямо от зубов отскакивает. Но легко сказать, а как сделать? Мы читаем умные книжки, и все вроде бы логично, но когда доходит до дела, у нас ничего не получается. Вот тут-то и встает тема людей новой формации – людей, которые готовы менять свои и чужие стереотипы.

И самое главное – потребность в таких людях есть. Прямо по Ленину или, если хотите, по Марксу созданы серьезные предпосылки для развития производственных отношений: акционера не устраивает текущая ситуация, работники предприятия не хотят жить по-старому. Что касается акционеров, то акцент их внимания после реструктуризации собственности в России сместился на производство. Акционер стал заинтересованным в стабильном и развивающемся предприятии. Он готов вкладывать значительные средства в снижение производственных затрат, снижение рисков, повышение уровня производства. Успехи передовых компаний в мире в этом направлении побуждают акционера активно действовать. А работникам предприятия в условиях повышения спроса на квалифицированный персонал уже довольно просто найти работу вне предприятия. Их не устраивают прежнее отношение к ним, уровень заработной платы, условия работы.

ОАО «РУСАЛ Братск», в простонародье БрАЗ, – самый большой завод в мире по производству алюминия. В 2008 году БрАЗ впервые в мире произвел 1 миллион тонн алюминия

Получается, что акционера не устраивает, а работник не хочет. Никому, ни акционеру, ни работникам, не нравятся текущая производственная система, производственные отношения. Ситуация подталкивает к формированию качественно нового менеджмента предприятия, который является основной движущей силой при внедрении эффективной производственной системы.

В этой главе описан опыт развития производственной системы на российском алюминиевом заводе компании РУСАЛ – Братском алюминиевом заводе, где удалось существенно повысить производительность (более чем в два раза с учетом аутсорсинга, сокращения персонала, увеличения выпуска алюминия). Объем производства завода вырос более чем на 70 000 т на действующем оборудовании, что равносильно введению мощностей полутора электролизных корпусов. Качество алюминия было повышено более чем на 20 %. При этом себестоимость производства – одна из самых низких в мире.

ОАО «РУСАЛ Братск», или в простонародье БрАЗ, – самый большой завод в мире по производству алюминия. В 2008 году БрАЗ впервые в мире произвел 1 млн т алюминия.

С формированием компании РУСАЛ, в состав которой в 2000 году влился БрАЗ, перед менеджментом завода была поставлена задача – повысить эффективность работы предприятия. Изначально это были шаги по стабилизации технологических процессов, обеспечению необходимым сырьем и материалами, повышению квалификации персонала. Так осуществлялся переход в стабильную фазу производства после этапа приватизации предприятия.

Далее, в 2003 году цели изменились. Все усилия отныне были направлены на повышение объема производства на заводе. Этому способствовало резкое повышение цен на производимый товар. В результате в течение трех лет объем производства увеличился на 6,3 % путем повышения силы тока, т. е. за счет внутренних ресурсов производства. Но в ходе этого процесса ухудшилось качество товара и повысились затраты на капитальный ремонт электролизеров, анодных штырей и т. п.

В 2005 году была принята политика повышения качества алюминия-сырца и снижения затрат без снижения производительности завода. С этой поры менеджмент ОАО «РУСАЛ Братск» начал системно развивать на предприятии собственную производственную систему. В результате этой работы сложилась управленческая команда менеджеров во главе с сильным лидером. Основной задачей управленческой команды стало удовлетворение потребностей акционера и персонала завода.

Задача: сформировать лояльный и стабильный коллектив

Идея: создать средний класс

Цели: повышение производительности, снижение затрат, повышение качества, снижение выбросов, повышение безопасности

Организация необходимых изменений потребовала больших усилий. Каждый шаг в сторону изменений вызывал огромное сопротивление не только в рабочем коллективе, но и со стороны отдельных менеджеров компании. Тем не менее изменения, которые сделала команда завода, позволили повысить технико-экономические показатели, повысить уровень заработной платы персонала, улучшить условия труда. Многие элементы производственной системы предприятия стали тиражироваться на других заводах РУСАЛа.

БрАЗ не останавливается на достигнутом. Более того, всё только начинается. Все больше работников предприятия втягиваются в процесс улучшений, выявляется все больше новых резервов повышения эффективности работы завода.

Этапы формирования производственной системы БрАЗа:

● 2000-2003 годы – период стабилизации производства после приватизации;

● 2003-2005 годы – интенсификация производства путем повышения силы тока;

● с 2005 года – осмысленное и системное развитие собственной производственной системы, направленной на обеспечение требуемого объема продукции с требуемым качеством и минимумом производственных издержек.

В течение определенного времени были осмыслены задача, идея и цели по развитию БрАЗа. К этому процессу мы подошли очень основательно. Нам не нужны были пустые лозунги. Для того чтобы максимально вовлечь персонал в развитие предприятия, необходим лояльный и стабильный коллектив – это задача. Для того чтобы выполнить эту задачу, нужна идея. «Создание среднего класса» – это идея, ради которой работник готов пойти на многое, в том числе и на изменение привычного уклада жизни. В понятие среднего класса входят заработная плата более 2000 долл., хорошее образование, ответственность. Что касается целей, то они прежде всего относятся к бизнесу.

Идея: создать средний класс.

Задача: сформировать лояльный и стабильный коллектив.

Цели: повышение производительности, снижение затрат, повышение качества, снижение выбросов, повышение безопасности.

Движение к цели началось с шагов

Развитие производственной системы происходит следующим образом: лидером были поставлены цели и сформулированы задачи; в ходе их реализации возникло множество проблем; решая эти проблемы, мы развивались и совершенствовались. Проблемы начали решать поэтапно, по шагам, вовлекая все больше и больше людей в этот процесс. Решение одной проблемы, как правило, обнаруживало другую, которую необходимо было устранять. После того как был выполнен один шаг, все отчетливее проявлялся другой.

Так, шаг за шагом, управленческая команда, вовлекая в этот процесс персонал завода, начала решать крупные производственные проблемы. Сформировались новая структура производства, новые производственные отношения. Численность существенно снизилась. Производительность не только на человека, но и в целом по предприятию возросла. Построенная система позволила устранить ряд крупных технологических проблем и направить усилия персонала на решение более мелких.

В корпусах электролиза осталось только исполнительное звено – малые бригады, бригады смены, бригада анодчиков, которые были построены по командному принципу организации. На серии корпусов электролиза (два корпуса) осталось только два инженерно-технических работника: старший мастер и механик.

Функции старшего мастера, механика – это организация самостоятельной производственной единицы (серии), а также помощь работникам серии в решении производственных проблем.

Весь остальной персонал выведен за рамки электролизных корпусов с функциями контроля, технологического управления, выполнения замеров технологических параметров. В ходе решения проблем, которые возникали при реструктуризации производства, проводилось сокращение персонала.

Принципы бригадной организации работ:

● работа в бригаде специализирована;

● бригадир – такой же рабочий, как остальные члены бригады;

● бригадиру вменяются роль наставника и функция контроля;

● старший мастер организует работу бригад и помогает им в решении проблем;

● инженер процесса задает параметры процесса в соответствии с нормативно-технологической документацией;

● мастер-технолог контролирует выполнение рабочих процедур (КПВО);

● бригадир корпуса является наставником для рабочего персонала.

Что касается структуры производства, в процессе развития производственной системы мы перешли от традиционной вертикальной организации к горизонтальной или командной структуре (бригадной).

В этом случае основным звеном в производстве становятся исполнители. Все остальные – это помощь в организации самостоятельной работы исполнителей. Каждый исполнитель должен знать, что, когда, где и как он должен делать. При этом производственная проблема – это не зло, а источник развития производства. Нет проблем – нет развития. Проблемы создаются путем принятия амбициозных целей и задач.

Шаг 1. Сокращение цехового уровня управления

Идея: повышение ответственности работников завода.

Задача: исключить цеховой уровень управления (завод, цех, корпус) с передачей функций на корпусной уровень.

Сокращение цехового уровня управления – большой шаг на пути к формированию горизонтальной структуры производства. Цех – это замкнутая непрозрачная структура производства. На заводе в каждом электролизном цехе было 8 корпусов. Если один корпус отрабатывал плохо, то начальник цеха нивелировал его результаты работой лучших корпусов. Вроде цех в целом работал стабильно, но вряд ли с максимальной эффективностью. Многие проблемы, которые возникали внутри цеха, скрывались и системно не решались. Это были наши потери.

Сокращение необходимо было сделать жестко, быстро и без компромиссов. Начальники цехов являлись незаинтересованными лицами и при этом обладали большой властью. Они изначально были вне предполагаемой системы, компромисс с ними мог только ухудшить ситуацию.

Сокращение цехового уровня управления было выполнено в первом полугодии 2005 года. При этом функции контроля за состоянием и качеством работ по обрабатывающей технике и грузоподъемным механизмам были переданы в корпуса электролиза. Ответственность за исправность механизмов и организацию работ на технике стал нести механик серии. Его ответственность стала более конкретной, а работа, как следствие, более качественной, что позволило решить ряд технических проблем.

Преимущества перехода на бесцеховую структуру:

● сокращены промежуточные звенья в управлении производством, а это оперативность;

● высвобождено 185 штатных единиц (увеличение производительности на 7 т/чел.), соответственно, повышена заработная плата персонала;

● повысились оперативность и качество выполнения механизированных обработок при обслуживании электролизеров;

● повысились оперативность и качество выполнения грузоподъемных работ в серии корпусов;

● повысились статус электролизных корпусов и значимость их работников.

В ходе выполнения этого шага обнажилось очень много проблем, которые раньше не решались, поскольку были скрыты в цеховой структуре. Это стало предметом для серьезных размышлений, сколько же мы несем потерь из-за того, что ряд проблем не устраняется?

Шаг 2. Централизация замеров технологических параметров

Идея: сделать производство максимально прозрачным.

Задача: сформировать независимую структуру замеров параметров производства.

В 2005 году менеджмент ОАО «РУСАЛ Братск» пришел к пониманию того, что без достоверности данных невозможно эффективно развивать производство. На это указал наш первый шаг – когда мы убрали цеховое управление, то увидели множество ранее скрытых проблем. Существующая организационная система провоцировала директоров, старших мастеров, технологов скрывать производственные проблемы. Бытовало устойчивое мнение: если у руководителя нет проблем, то он хороший менеджер, иначе – плохой. В результате многие производственные проблемы не решались, состояние отдельных корпусов доводилось до аварийного. Это влекло за собой большие производственные издержки.

Централизация замеров технологических параметров стала первым этапом в признании того, что существуют проблемы на всех уровнях, их не надо бояться, их надо решать. Здесь также пришлось «ломать» мышление персонала завода.

Приведу пример. С самого начала работы завода уровень металла и электролита на электролизере измерял старший мастер. Этот человек в корпусе отвечал за всё – за выполнение плана, за поддержание технологических параметров, за организацию производства и т. д. Представьте, что план производства не выполняется (т. е. возникла угроза рабочему месту). Что предпринимал в этом случае старший мастер? Хороший – принципиально выдерживал технологические параметры и пытался определить причину низкой производительности электролизеров. Плохой – просто сливал уровень металла и тем самым искажал данные, надеясь на авось в перспективе. Между тем работа на низком уровне металла приводила к серьезным расстройствам технологии.

Когда у старших мастеров забрали «линейку», они были очень недовольны, всячески препятствовали этому процессу. Тем не менее менеджменту завода удалось убедить их в том, что это правильно. Теперь высоко-оплачиваемый старший мастер не занимается замерами технологических параметров. Более того, часть функций делегирована другим структурам. Его основные функции – это организация производства, обеспечение безопасности, помощь в решении проблем, работа с людьми.

Реализация этого шага проходила в напряженной атмосфере. Представьте, у вас забирают часть ваших полномочий. Вас это, конечно, напрягает: сегодня забрали эти функции, завтра заберут другие, послезавтра я уже буду не нужен. Этот шаг был очень непростой. Важна была принципиальная позиция директора завода.

Шаг 3. Специализация в дирекции по электролизу

Идея: повышение качества работы.

Задача: выполнить разделение функций рабочих корпусов.

Этот шаг был необходим для того, чтобы расставить всё по местам.

Раньше электролизник и анодчик могли выполнять разную работу, которая не была четко структурирована, так как отсутствовал рабочий стандарт.

Переход к узкой специализации способствовал повышению качества технологии. Понятно, что со временем при снижении производственных проблем, стандартизации процесса, сокращении численности персонала мы будем вынуждены перейти к широкопрофильной специализации. Но в этом случае у нас все операции будут четко прописаны: что, где, когда и как.

Необходимость повышать качество – основная причина перехода к узкой специализации!

Есть еще одно важное обстоятельство. С этого шага мы стали формировать средний класс – лояльный к целям компании и заводу. Это важно, так как средний класс – это союзники менеджмента в дальнейших изменениях.

Шаг 4. Уменьшение сменности

Идея: улучшение качества и условий работы.

Задача: перевести выполнение основных технологических операций в день.

Специализация позволила начать процесс перевода персонала на работу в дневную смену. Это дало:

● повышение качества работ (человек в ночную смену работает менее эффективно);

● улучшение здоровья человека (ликвидировано негативное влияние «плавающего» графика, ночных смен);

● увеличение заработной платы (за счет повышения эффективности работы).

Перевод в день технологической обработки позволяет не только повысить качество работ, но и снизить общее время разгерметизации ванны и улучшить экологическое состояние.

Шаг 5. Создание производственного и технологического блока

Идея: повышение качества технологического управления.

Задача: разделить функции мастеров-технологов на управление и контроль исполнения.

Ряд этапов по совершенствованию производственной системы был выполнен только для того, чтобы подготовить почву для дальнейшего движения.

В 2006 году мы разделили функции мастера-технолога на законодательные (анализ, управленческие решения, технологические задания) и исполнительные (контроль за исполнением). Первая функция перешла к одной части мастеров-технологов, вторая – к другой части. Условно мы их называли «аналитики» и «производственники».

Это позволило повысить эффективность технологического управления и контроля, но не решило проблемы, связанные с унификацией, однотипностью технологии.

Шаг 6. Сокращение уровня сменных мастеров

Идея: повышение ответственности работников завода.

Задача: сократить уровень сменных мастеров и делегировать их функции рабочим.

Очередным шагом к переходу на горизонтальную систему организации производства стала поэтапная ликвидация уровня сменных мастеров. Логика простая: если мы хотим создать самостоятельные команды (бригады), нам нужно отказаться от «пастуха», которым, по сути, после выполнения этапа специализации и вывода основных работ в день стал мастер смены. Этот процесс был сопряжен с определенными трудностями, касающимися в основном ломки стереотипов: как это так, работа без мастеров смен? Сначала сократили сменных мастеров в корпусе № 25 с передачей оставшихся функций электролизнику 6 разряда смены (позднее мы его назвали бригадиром смены) и СПМЦ (старшему производственному мастеру цеха). Управляемость сменой в корпусе существенно повысилась, так как рабочие больше доверяют своему такому же рабочему – бригадиру. Кроме того, повысилась средняя заработная плата коллектива. Все это способствовало тому, что нас поддержала большая часть коллектива. Дальнейшая интеграция на другие корпуса проходила только при условии, если серия корпусов заслуживала этого. То есть был наведен порядок в технологии, эстетике, безопасности работы.

Во втором квартале 2007 года вся дирекция по электролизу перешла на работу без мастеров смен.

Шаг 7. Формирование системы разработки стандартов

Идея: повышение ответственности работников предприятия.

Задача: вовлечь персонал в разработку стандартов и реализовать принцип: «сам написал, сам исполняй».

Почему у нас не работают стандарты? Все просто – исполнитель считает, что они ему не нужны; исполнитель считает, что они неправильные; исполнитель считает, что они не описывают всех ситуаций.

Что нужно сделать для того, чтобы заработали стандарты:

● вовлечь персонал в разработку стандартов;

● организовать простую и эффективную систему обучения;

● стимулировать персонал на обучение стандартов;

● организовать встроенную систему аудитов.

В 2007 году внедрили систему разработки КПВО с помощью лучших работников, лидеров коллективов. В основном это бригадиры корпусов, малых бригад, смен. Группа бригадиров сама является разработчиком КПВО (рабочий стандарт), им помогает специалист отдела по разработке стандартов. При внедрении этого мы следовали принципу: «Сам написал, сам исполняй». Используя этот принцип, мы стали разрабатывать другие типы стандартов – это технологические руководства (ТРП), технологические регламенты (ТР), регламенты взаимодействия (ТВ), технологические инструкции (ТИ).

Для того чтобы стандарты были эффективными, надо вовлечь в их разработку исполнителей производства. Для того чтобы обучение было постоянным и не требовало чрезмерных усилий, мы на каждом рабочем месте установили компьютеры, разработали автоматизированную программу обучения, дали простую возможность руководителю подразделения следить за ходом обучения. Соответственно это дало ему возможность спросить за результат работы. Кроме того, мы организовали периодические аудиты работы по стандартам.

При вводе новой системы разработки КПВО активное участие принял управляющий директор, тем самым придав статус этому процессу. Это способствовало реальному вовлечению персонала в процесс разработки стандартов.