Текст книги "Сломай стереотип!"

Шаг 8. Формирование инженеров процесса

Идея: уровень технологии не должен зависеть от отдельной личности.

Задача: вывести из состава корпусов мастеров-технологов (аналитиков) для организации четкого выполнения стандартов технологического управления.

Повысить эффективность технологического управления удалось путем углубления специализации работы мастеров-технологов (аналитиков), то есть ориентирования их работы на конкретные процессы. Разделение мастеров-технологов на «аналитиков» и «производственников» на пятом шаге позволило решить только часть проблем технологического управления. Но осталась серьезная проблема – процесс не поддавался унификации. Представьте: есть 25 технологов-аналитиков, и каждый управляет технологией так, как считает нужным. Да, это люди с аналитическим складом ума, но в управлении отсутствует четкая единая система, отсутствует единая технология.

Для решения проблемы была разработана новая концепция управления процессами.

Из теории управления известно, что процесс является более стабильным при меньшем количестве воздействующих параметров, то есть меньшем количестве контуров управления.

Если контуров управления много, необходимо перевести их основную часть в режим стабилизации, а один контур управления оставить для «поднастройки» объекта управления.

Рассмотрев технологическое управление с этой точки зрения, мы разработали схему процессного управления и выстроили работу технологов-аналитиков в соответствии с этой схемой. Технолог-аналитик стал инженером процесса. По каждому процессу были установлены свои цели и алгоритмы стабилизации и управления. В результате в течение полугода количество отклонений по основным параметрам снизилось с 20-30 % до 4-8%.

На текущем этапе после существенной стабилизации технологических процессов менеджмент завода пришел к пониманию того, что необходимо менять цели. Стабильный процесс – это хорошо. Но означает ли это, что стабильная работа объекта в рамках целевых значений является оптимальной? Таким образом, у нас возникла следующая проблема: как сделать работу электролизеров, миксеров и т. д. более продуктивной, обеспечивающей большее качество и меньшие расходные коэффициенты. Чтобы справиться с этой проблемой, мы прорабатываем идею создания смешанных групп с участием старших мастеров, инженеров процесса, мастеров-технологов, рабочих для поиска наиболее оптимальных параметров производства.

Примечание: из 25 аналитиков было оставлено 18 инженеров процесса, семь штатных единиц сократили, за счет чего повысили заработную плату оставшимся специалистам.

Шаг 9. Адаптация производственной системы в условиях АПГ

Идея: снижение физической нагрузки на рабочего.

Задача: внедрить технологию АПГ (автоматической подачи глинозема в электролизер).

Исчерпав одни возможности по повышению эффективности работы завода, мы принялись искать другие. Постепенно пришло понимание важной роли механизации и автоматизации процесса в развитии эффективной производственной системы. В конце концов технология механизации и автоматизации развивается, они становятся доступнее. Придет время, когда машины будут работать на людей, а не люди на машины.

Внедрение системы АПГ является важным этапом в развитии предприятия. Это шаг, направленный на углубление уровня автоматизации процесса электролиза. Он позволяет исключить часть тяжелого и вредного труда электролизника, сокращает время разгерметизации электролизера, снижает количество анодных эффектов.

В 2006 году было принято решение запустить старую, неработающую систему АПГ в корпусе № 20 с целью отработки технологии. Данная задача была выполнена на 90 %. Полностью в режим АПГ перейти пока не удалось, но получен большой опыт, который позволит оперативно освоить внедряемую новую систему АПГ в электролизных корпусах при модернизации завода.

В целом автоматизация, как и малая механизация производства, является важным компонентом в развитии производственных систем, так как позволяет минимизировать влияние субъективного фактора на процесс (минимизация отклонений от стандартов), существенно улучшить условия работы, повысить производительность.

Шаг 10. Формирование участка контроля стандартов

Идея: повышение ответственности работников завода.

Задача: вовлечь персонал в контроль технологии (организация принципа самоконтроля).

Ранее мы рассматривали изменение технологического управления путем формирования блока инженеров процесса из части мастеров-технологов (аналитиков). Другие мастера-технологи (производственники) выполняли функцию контроля в корпусах электролиза. А правильно ли это? И вообще с точки зрения эффективной производственной системы не является ли излишеством функция контроля?

Изучив опыт лучших производственных систем, можно сделать следующие выводы по контрольным функциям:

● контроль должен быть максимальным образом встроен в текущий процесс (чему способствуют командная организация работы, реальная работа с проблемами, мотивация на работу с проблемами);

● внешний контроль должен быть построен по принципу аудитов (нечастые, периодические, по основным процессам, с целью выявить системные отклонения).

Руководствуясь этими правилами, мастеров-технологов мы сократили, передав функции контроля бригадирам и рабочим. Часть мастеров-технологов осталась для подмены старших мастеров, часть – для выполнения функций в анодном узле, которые мы не смогли передать рабочим.

Шаг 11. Организация работ в четыре потока

Идея: повышение мотивации персонала.

Задача: перевести непрерывное производство с графика 3-2 (пять потоков) на график 4-2 (четыре потока).

Проблема российской экономики – это график 3-2. Что такое график 3-2?

Это ситуация, когда один работает, а четверо отдыхают. У нас сложился определенный стереотип: так как производство непрерывное, то все операции надо выполнять в течение суток. На самом деле в непрерывном производстве есть работы, требующие постоянного внимания, а есть – периодические. Разделение работ на постоянные и периодические дает возможность оптимизировать организационные структуры.

В идеале мы стремимся перевести работы на график 5-2. Это работа в один поток. Но этот процесс длительный и кропотливый. К нему мы идем поэтапно.

Шаг мы назвали «Перевод на работу в четыре потока». Хотя правильнее было бы назвать: «Снижение количества потоков». Развитие этой темы было таким:

● специализация труда позволила периодические работы организовать в один поток (график 5-2);

● график 3-2 (пять потоков), по которому работал оставшийся сменный персонал, выполняющий постоянные работы, был преобразован в два графика (скользящий график 5-2 и график 4-2 с работой только в смену с 15:00 и 23:00).

В результате была повышена производительность (т. е. заработная плата) и решена проблема подготовки кадров из состава смен в технологические бригады, которые работают с утра.

Шаг 12. Внедрение проектов улучшений в формате А3

Идея: дать возможность всем работникам завода реализовать свои идеи по развитию производства.

Задача: внедрить инструмент производственной системы «проекты улучшений в формате А3».

Смысл этого шага довольно прост. До сих пор менеджмент предприятия внедрял какие-то улучшения в большей степени в силовом варианте. Есть идея, формируется решение, идем в корпуса, вовлекаем персонал, внедряем. Другими словами, инициатива сверху. Главный смысл проектов улучшений заключается в организации инициативы снизу. А для этого важно, чтобы для каждой инициативы загорелся зеленый свет. В качестве механизма реализации этой идеи был использован инструмент производственной системы – «проект улучшения в формате А3».

Проекты улучшений А3 – это эффективный метод по решению проблем, который позволяет вовлечь персонал, упрощает работу по совершенствованию процессов.

Наш завод начал внедрять проекты А3 с конца 2007 года. В течение года открыто более 150 проектов улучшений, направленных на снижение потерь, улучшение экологии, повышение безопасности работы. По ряду проектов улучшений получены существенные результаты. Например, по проектам «Снижение периода ТО», «72 часа», «Шаг 44», «График 5-2». Проекты улучшений А3 располагаются на рабочих местах, т. е. там, где обнаружена проблема, чтобы видели и вовлекались в работу рабочие и инженеры.

Как внедряли? Наш коллега по бизнесу из Норвегии показал нам незатейливый способ, как можно вовлечь персонал в решение производственных проблем. Взял лист бумаги, расчертил его на четыре части. Спросил нас, какую проблему мы бы хотели решить. Получив ответ, он взял маркер и начал вместе с нами заполнять лист. В первом квадрате мы определили проблему, способ решения, финансирование и критерии прекращения проекта улучшения. Во втором перечислили, какие потери мы несем за счет того, что проблема до сих пор не решена. Третья часть была посвящена тому, что мы хотим получить при реализации проекта. В последней записали программу мероприятий. И все.

В оформлении проекта участвовали все заинтересованные лица. Проект позволил вовлечь этих людей, дал им возможность понять суть этого замысла. Никаких приказов и программ с длительной процедурой согласования. Появилась идея, сформировалась команда, проработали решение, защитились на уровне директора и в бой. Наш директор ввел простые правила, которые дали ход развитию проектов улучшений:

«Каждый, кто хочет реализовать свою инициативу, может вечером в 18:00 вместе со своей командой защитить у меня проект улучшения в формате А3».

«Раз защитили проект, будьте добры его исполнять».

«Я со своей стороны помогу вам в реализации вашей идеи».

Очень просто. После этого мы проинформировали работников завода, и потихоньку процесс начал раскручиваться. Почему? Прежде всего потому, что в проекты улучшения закладывали мотивационную составляющую. Например, если снижаешь физическую нагрузку или убираешь лишнюю работу, то увеличивается производительность, а значит, и заработная плата; если реализуешь проект по экологии, то снижается количество выбросов в корпусах, значит, легче работать. (Пример проекта А3 на рис. 1-3.)

Шаг 13. Внедрение инструментов производственной системы

Идея: создание собственной производственной системы.

Задача: стандартизировать эффективные методы решения проблем.

Сложилась интересная ситуация – формирование производственной системы завода идет полным ходом, а про общеизвестные инструменты производственной системы (5S, точно вовремя, канбан, дзидока, андон и т. п.) мы даже и словом не обмолвились. На самом деле мы о них и не думали. Внедряли шаги, проекты улучшения. Но со временем стали понимать, что есть некие общие подходы к решению различных проблем. Во всех наших преобразованиях просматривалась некая системность. Реализация идей по инициативе менеджмента осуществлялась в форме «шагов», по инициативе работников – в форме «проектов улучшений А3». Или «обход управляющего директора», в ходе которого решались проблемы эстетики, культуры производства, технологии и экологии. В результате стали системно вырисовываться методы и инструменты нашей собственной производственной системы. Мы пришли к выводу, что инструменты – это не начало производственной системы, это ее следствие.

Как зарождалась 5S на БрАЗе? Все началось с обходов управляющего директора (в дальнейшем мы 5S на заводе так и стали называть – «обход управляющего директора»).

Обход электролизных корпусов проводила вся управленческая команда во главе с ее лидером. Сначала были заваленные сырьем, инструментом и мусором средний проезд, простенки, пристройки. Во время обхода старшим мастерам и рабочим указывалось на недостатки и хорошие практики (т. е. одновременно проводилось обучение). В случае если это были системные отклонения, принимались меры.

Параллельно с этим мы реализовывали ряд проектов, направленных на облегчение работы человека, на механизацию переработки и отдачи сырья. Всё в совокупности – обучение, спрос за результат, облегчение работы, механизация и автоматизация процесса – позволило нам расчистить производственные площадки от мусора, сырья, инструмента, расставить всё по местам и добиться не только поддержания порядка, но и его постоянного улучшения за счет визуализации работы подразделений. Визуализация – это отдельная тема, но здесь скажем, что она послужила стимулом и мотивом для персонала корпусов. С некоторых пор мы стали результаты обходов управляющего директора фиксировать (красный, желтый и зеленый) по конкретным сериям (фотографиям старших мастеров серий) в сравнительной динамике. Кто-то из старших мастеров стремился стать лучшим, кто-то не хотел быть худшим. Тот, кто постоянно оказывался худшим, лишался рабочего места. Вот такой реальный механизм внедрения 5S – «обход управляющего директора».

Как зарождалась система «точно вовремя» на БрАЗе? С внедрения механизации процесса. Мы поняли: для того чтобы повысить производительность (это цель завода) и, соответственно, повысить заработную плату и облегчить работу (это желание конкретного работника), необходимо внедрить малую механизацию. Это переработка и отдача сырья, транспортировка пены, заливка-переливка электролита и т. п. На начальном этапе внедрения механизации увеличилось количество работ, производимых с помощью погрузчиков. Необходимо было расчистить средний проход и простенки от сырья, инструмента и мусора. Только в этом случае человек получал возможность использовать средства малой механизации, а значит, и повысить заработную плату, и облегчить работу. У персонала корпусов появился мотив убрать все лишнее и организовать доставку необходимого по требованию. А это «точно вовремя».

Это доказывает, что инструменты производственной системы – не начало производственной системы, а следствие. Если все делается с позиции здравого смысла, то система рождает эффективные производственные инструменты.

Шаг 14. Внедрение автоматизированной системы обучения

Идея: не наступать на грабли дважды.

Задача: внедрить оперативную систему обучения персонала.

Одна из наших самых основных проблем – это неумение работать по стандартам. Наш человек так заточен, что считает себя центром Вселенной, он сам хочет творить. Конечно, с одной стороны, это хорошо, но с точки зрения системы нет ничего хорошего в том, что он постоянно изобретает велосипед, а это приводит к неминуемым потерям. Если мы хотим построить эффективную производственную систему, мы обязаны внедрить систему работы по стандартам.

Наличие стандартов само по себе ничего не значит. Стандарт приобретает значение лишь тогда, когда его начинают неукоснительно исполнять. Если есть сомнения, то изменяй, совершенствуй стандарт, но пока этого нет – работай по стандарту. Итак, когда мы говорим о работе по стандартам, необходимо иметь:

● систему разработки стандартов с помощью исполнителей процесса;

● оперативную и эффективную систему обучения;

● систему аудитов проверки выполнения стандартов.

Если отсутствует хотя бы один из указанных выше компонентов, работа по стандартам будет лозунгом, но не фактом.

Проблемы текущей системы обучения:

● излишняя бюрократизация (стадия разработки, согласования, утверждения, ввода в производство требует больших временных ресурсов);

● несоответствие текущим потребностям производства, так как разрабатывается людьми, которые не участвуют в процессе (производство само по себе, а знание – само по себе);

● слабое стимулирование персонала к обучению (если работник понимает свой интерес в обучении, то он будет учиться, а для этого ему надо дать ответственность).

Какие задачи должна решать новая система обучения? Система обучения должна быть:

● встроена в процесс (процесс лучше знают исполнители, исполнители лучше донесут знания до новичков);

● максимально оперативна (оперативность достигается путем автоматизации);

● ориентирована на текущие потребности производства (если изменились условия труда, то изменились стандарты, изменились знания, которые необходимо донести до персонала).

И самое главное: система обучения должна быть выгодной работнику, т. к. она обеспечивает возможность исполнения стандартов, что позволяет облегчить работу, сделать ее менее вредной, более оплачиваемой и интересной!

На текущий момент на БрАЗе внедрена система разработки стандартов с помощью исполнителей, внедрено программное обеспечение для автоматизированного обучения персонала – компьютер сам обучает персонал. Конечно, есть блок управления этой программой. Внедрена комплексная система аудитов.

Шаг 15. «Втягивание» поставщиков услуг в развитие производственной системы

Идея: заинтересовать поставщиков услуг быть эффективнее.

Задача: повысить качество, оперативность, снизить затраты поставщиков.

После выполнения аутсорсинга на заводе, который привел к выводу всех сервисных служб из состава предприятия, серьезно встала проблема организации взаимодействия между клиентом и поставщиком услуги.

Большинство сервисных служб были введены в состав РИК, который находится под управлением компании РУСАЛ. По факту произошло разграничение функций внутри большой компании РУСАЛ. Эффект от аутсорсинга с точки зрения формирования конкурентной среды получен не был, так как ее, конкурентную среду, просто не создали. Тем не менее такая специализация или, если хотите, централизация в рамках компании дала эффект от более рационального распределения ресурсов. Но не более того.

На текущий момент существует проблема взаимодействия между заводом и сервисными службами в части обеспечения оперативности, качества выполняемых работ и затрат. Причина проблемы – отсутствие стимулов к улучшению выполняемых услуг. На наше предложение: «Давайте подумаем, что сделать для того, чтобы повысить качество и оперативность услуг, снизить затраты» – следует ответ: «У нас фиксированная плата, зачем нам куда-то стремиться?», или «У нас нет прибыли, мы работаем по факту выполненных работ», или «У нас отсутствует требуемое финансирование». Когда нет стимулов и мотивов, у людей нет желания что-либо менять. Соответственно надо сформировать необходимые стимулы и мотивы.

Что делать? Создать конкурентную среду. Там, где это невозможно, внедрить эффективную систему стимулирования сервисных служб (например, в РУСАЛе).

Как стимулировать сервисные службы развивать производственные системы? В конце 2006 года нам удалось разработать и согласовать договор по капитальному ремонту электролизеров, включая четкие критерии оценки эффективности работы, условия для стимулирования сервисного центра и условия для обоюдной ответственности. В этом же направлении мы стали работать по другим сервисам. И вот что интересно: на ряде заводов РУСАЛа сервисные службы отрабатывали договоренности, а на ряде – нет. При этом договоры были типичные. В чем же дело?

На нашем заводе сделали следующее. Было объявлено, что если работа не выполнена должным образом, акты не будут подписаны (соответственно, не будет произведена оплата за услугу). Это было не просто объявлено, это было продемонстрировано при недолжном выполнении работ одним из подрядчиков. Завод жестко обозначил свою позицию: «Да, мы все являемся работниками РУСАЛа, но вы поставщики и обязаны качественно выполнять свое дело».

Стали вовлекать специалистов сервисных служб в реализацию заводских проектов улучшений. Отношение заводчан к специалистам, которые им помогали, постепенно улучшилось. А это своего рода мотивация.

Стали проводить встречи с персоналом сервисных служб, на которых рассказывали про нашу производственную систему, про методы и инструменты.

Стали формировать в сервисных службах понятие поставщика услуг, без которого завод в полной мере не сможет реализовать производственную систему.

Здесь много еще предстоит сделать. Придет время, и сервисный центр сформирует должную систему мотивации. Но до этого еще далеко. Кстати, подход «клиент – поставщик» мы стали повсеместно внедрять на заводе, особенно среди производственных дирекций.

Шаг 16. Формирование конкурентной среды

Идея: формирование конкурентной среды.

Задача: вывести часть услуг на свободный рынок.

Идеальный вариант – это наличие конкурентной среды по конкретному виду услуг. В этом случае поставщик заинтересован и в качестве, и в оперативности, и в низких затратах. Клиент имеет возможность выбора.

Если мы говорим о развитии производственной системы в целом, то мы заинтересованы в том, чтобы поставщик также развивался. Наличие конкурентной среды обязывает думать, как выжить, обязывает развиваться. Клиент (завод) заинтересован в наличии конкурентной среды, он должен создавать условия для ее развития.

Мы это поняли и приступили к действиям. Для начала создали отдельную структуру («дочку»), в которую «оттянули» ряд работ от других поставщиков на более выгодных для нас условиях. Далее стали приглашать других участников рынка услуг. Начали со сферы доставки сырья, уборки отходов, переработки, ремонта и т. п. Мы сами приглашали конкурентов для наших устоявшихся поставщиков (в том числе тех, что находятся в РУСАЛе – бизнес есть бизнес). Кто-то одерживал победу. Он оставался. Слабый либо сворачивал бизнес, либо уходил в сторону. Но в результате мы получали управляемого нами поставщика, который был более эффективным.

Идея формирования конкурентной среды является очень результативным инструментом, помогающим снизить издержки производства. В тех случаях, когда конкурента создать невозможно, вам ничего не остается, кроме как идти к поставщику и наводить там порядок. Или все же искать ему конкурента.