Текст книги "Сломай стереотип!"

Из отзыва студента программы «МВА-Производственные системы» ВШБ МГУ после стажировки на БрАЗе

Управляющий директор БрАЗа С. В. Филиппов лично принимал участие в обучении, уделив этому 90 % своего времени в первый день и в каждый последующий день с 15:00 до 19:00. За это время он провел несколько занятий на тему производственной системы: «ломка стереотипов», «лидерство», «производственные отношения» и др. Когда материал дает человек, не просто лично участвующий во внедрении производственной системы, но являющийся ее непосредственным идеологом, лидером, двигателем и директором завода одновременно, это всегда производит неизгладимое впечатление, поскольку разрушает традиционное представление, что производство и производственная система – это разные вещи, что директор завода должен заниматься экономикой, совещаниями, встречами с общественностью, чтением отчетов – в общем, всем чем угодно, но только не производством и уж тем более не обучением.

С. В. Филиппов отводит два дня в неделю целиком на посещение производства. Посещение производства заключается не в беседах с начальниками цехов или сменными мастерами, которые оказались ненужными в производственной системе и которых впоследствии всех сократили, передав их функции операторам, бригадирам и старшим мастерам. Разговор идет напрямую с рабочими, т. е. с теми людьми, которые могут задать неудобный вопрос, озвучить проблему. И лидер должен ответить, дать обратную связь. Именно по этой причине большинство руководителей никогда не появляются на производстве, по сути, теряя контроль над ним.

Наиболее емкое определение производственной системы было дано в первый день обучения. Многие из нашей группы предлагали свое видение: система организации производства, система построения производственных отношений, механизм достижения бизнес-целей предприятия. С. В. Филиппов со всеми согласился, а потом привел свое определение, короткое, но емкое: производственная система – это прежде всего здравый смысл. В этом определении заключено многое, и сразу становится ясно, что в прошлом что-то делалось не так, не по здравому смыслу, а лишь потому, что так было кем-то предписано или изложено в книгах.

На БрАЗе в качестве консультирующей компании выступает норвежский завод «Элкем Листа», который по большому счету был навязан менеджментом РУСАЛа. Их производственная система основана на принципах производственной системы Тойоты. Те же принципы перешли и на БрАЗ, но в более понятном и практичном виде. Консультантами являются непосредственные работники завода «Элкем Листа», который по технологии аналогичен БрАЗу (это директор завода, технологи, инженеры процессов, рабочие). Они оказывают услуги по консультированию путем обмена опытом в ходе посещения завода и непосредственной работы специалистов БрАЗа на «Элкем». Приезжая на БрАЗ, консультанты делятся опытом, показывают лучшие практики, но в последнее время они меньше дают, а больше приобретают. Многие идеи российского завода они в формате проектов улучшения внедряют на своем предприятии.

Принципы TPS перешли на БрАЗ, и, что самое интересное, на их основе сформировались те же самые инструменты производственной системы, что сейчас практикует «Toyota». Да, они их называют по-своему, например, 5S – «Обход управляющего директора». Производственные инструменты заводчанами не копировались и силой не внедрялись. Они были всегда вторичны. Есть проблема – решают, по ходу выкристаллизовываются производственные инструменты, которые им помогают. Постепенно весь персонал осваивает эти производственные инструменты.

Внедрение производственной системы на БрАЗе начиналось тяжело. Мало кто вначале хотел менять привычный уклад жизни. Кого-то пришлось «ломать через колено», кого-то увольнять. В этом плане производственная система – жестокая штука, и она требует непреклонного сверхамбициозного лидера. По японским понятиям, лидер должен обладать тремя качествами: жесткость, настойчивость и терпеливость. Последнее иногда заменяют на «последовательность». Лидер сочетает в себе лучшие качества человека, он совершенен, по крайней мере он совершеннее других и более развит во многих направлениях: скорость мышления, интуиция, спорт, отсутствие вредных привычек, работоспособность, честность и одновременно верность самому себе. С. В. Филиппов обозначил последнее как «верность своему слову». Он считает, что слово несет идею, следовательно, «отвечать за свои слова» – значит «оставаться верным своей идее» или «быть верным самому себе». Отсюда вытекает еще одно понятие производственной системы: производственную систему с грязными руками не построишь. Как это близко к «Тойоте»! Есть еще одна характерная фраза: с рабами производственную систему не построишь. Кажется, что она противоречит сказанному выше о борьбе с нежелающими изменять свой уклад. Но иногда людям нужна встряска, нужно их разбудить от спячки. С. В. Филиппов декларирует следующий лозунг – «я здесь для того, чтобы заставить вас жить лучше». Действительно, многих нужно заставлять жить лучше, так как сами они этого то ли не понимают, то ли на самом деле не хотят.

Первое, что сделал С. В. Филиппов, когда пришел на БрАЗ, – поднял приказы предшественника и «окучил всех» за неисполнение. Системное внедрение производственной системы началось с написания плана мероприятий, охватывающего год или около того. Документ был страниц на 50, солидный труд с доработками, исправлениями и под редакцией самого управляющего директора. Начали работать, через месяц поняли, что программа оказалась несовершенной. Решили написать все заново с учетом ошибок и того, что поняли за последнее время. Написали, распечатали, приступили к работе, через месяц программа снова устарела. С тех пор желания писать такой план ни у кого не возникало. Почему? Потому что до внедрения первого шага не видно второго, до внедрения второго не видно третьего, до третьего – четвертого. Виден только последний шаг, и, по мнению С. В. Филиппова, этим шагом должна быть ликвидация должности директора завода. Все функции к тому моменту будут переданы вниз, людям не нужен будет контроль, горизонтальная организационная структура будет питать сама себя. У людей хватит ума, чтобы не дестабилизировать систему. В этом есть правда, и это опять же очень близко к TPS с ее стремлением устранить дурную работу и бесполезные промежуточные звенья.

Внедрение производственной системы на БрАЗе заключается не во внедрении инструментов производственной системы, а в шагах. Шаг – это кардинальное изменение структуры управления персоналом, экономикой, предприятием с обязательной ломкой стереотипов. Каждый шаг есть серьезное мероприятие, наиболее необходимое в данный момент и связанное скорее с изменением мышления, приобретением более высокого уровня осознанности у производственного персонала. Возможно, фраза не совсем точно описывает то, что хочется выразить. Например, 14-й шаг «Внедрение системы проектов улучшения» нельзя было осуществлять в самом начале. Почему? Потому что на заводе было слишком мало сторонников и внедрение этого шага было преждевременно. В самом начале существовало общее негласное мнение, что операторы в грош не ценятся, а в заводоуправлении заботятся только о себе. В таких условиях рассчитывать на то, что операторы сами начнут генерировать идеи по улучшению и нести их на утверждение управляющему, было бы наивно. Если не знаешь, что нужно сделать, нужно сделать первый шаг.

Первым шагом было «сокращение цехового уровня управления». Тогда был сокращен весь цеховой аппарат управления. Это было лишь одно из передаточных звеньев. Никакой ценности они не создавали. В скором времени сократили и сменных мастеров. После того как о производственной системе БрАЗа услышали в РУСАЛе, сверху поступило распоряжение «использовать опыт БрАЗа на других заводах». Другие начали сокращать цеховую структуру и уходить от сменных мастеров, но это получалось только на бумаге, на деле же все оставалось по-прежнему, только под другими именами.

Любое сокращение должности должно происходить с передачей соответствующих функций кому-то еще, за исключением, если эта функция не является мудой. На БрАЗе так и происходило. Функции сменных мастеров перешли бригадирам и старшим мастерам. После многократных оптимизаций организационная структура завода сегодня выглядит так, как изображено на рисунке.

Такую структуру управления называют горизонтальной по сравнению с той вертикальной, что существовала раньше с многочисленными уровнями подчинения. Стоит отметить, что на заводе сегодня работают 4400 человек, выработка составляет 218 тонн на человека (лучший показатель по РУСАЛу). В заводоуправлении численность самая низкая (220 человек) среди всех заводов РУСАЛа, а зарплата у некоторых меньше, чем у электролизника на производстве. «Шатающихся» на заводе в корпусах нет, что выглядит довольно странно для российского предприятия и сразу бросается в глаза. Рабочий получает 35 000 руб., старший мастер – 90 000 руб.

В качестве целей предприятия выбраны простые и понятные каждому оператору на заводе идеи: в 2009 году выйти на мировой уровень по выработке – 250 т/чел., отлить 1 млн тонн алюминия за год (т. е. быть первым алюминиевым заводом, который даст за год более 1 млн тонн), войти в средний класс. Под средним классом понимается европейское международное определение иметь зарплату более 56 000 руб. Что интересно, эти цели доведены до каждого. Если пройти по корпусам и спросить любого, каждый их выдаст как один. В этом помогают ежемесячные встречи с коллективом, на которых управляющий директор лично информирует рабочих о целях и дальнейшем развитии, плюс еженедельные обходы корпусов. Другими словами, люди здесь являются тем ценным активом, о котором было прописано в одном из принципов TPS. Одним из критериев эффективности производства здесь является уровень жизни рабочего.

Мы часто повторяем, что производственная система должна выходить далеко за рамки самого производства. На БрАЗе это подтверждается реальными фактами. Взять хотя бы секретарей, которых сократили в ходе внедрения одного из проектов улучшения в формате А3. Единственный секретарь остался у управляющего директора. Функции остальных были переданы руководителям, за которыми они были закреплены. Среди функций наиболее трудоемкими были определены такие, как «приготовить кофе» и составить в Outlook план совещаний на день. В связи с тем что совещания на заводе были минимизированы, секретари оказались просто ненужными.

На БрАЗе формируют лояльный коллектив. Лояльность строится на доверии при неукоснительном требовании соблюдать стандарты. Требования должны выполняться. Нужно контролировать не людей, а соблюдение требований или, как говорят на БрАЗе, соблюдение технологии. Не соблюдается технология, значит, конкретный человек не сделал то, что от него требуется.

Если говорить о сокращении численности на производстве, то заработная плата уволенного распределяется между членами коллектива, бригады, которая открыла проект улучшения А3, позволяющий работать с меньшей численностью. Обычно на всех предприятиях от высвобожденного ФОТа рабочим уходит только какая-то часть, скажем 30 %. На БрАЗе остается 100 %. С. В. Филиппов объясняет это таким образом: после сокращения человека есть затраты на его зарплату, а есть еще затраты на содержание его рабочего места (инструмент, перчатки, респиратор, спецодежда). Так вот зарплату он всегда отбивает перед РУСАЛом и оставляет в коллективе, а вторую часть затрат (затраты на содержание рабочего места) отдает.

Проекты улучшения в форме А3 – ключевой инструмент производственной системы БрАЗа. Это прежде всего инструмент вовлечения как рабочих, так и самого управляющего директора в процесс решения проблем. Во-вторых – это инструмент решения проблем. Именно в таком порядке нужно располагать функции этого инструмента. Представляет он собой ту же самую форму, которая зародилась в «Тойоте» и используется там до сих пор. Составляющие ее разделы выглядят так:

На заводе были созданы такие условия, в которых рабочие и все остальные служащие почувствовали, что их мнение кому-то нужно, что с их мнением считаются, что сегодня озвученные ими идеи завтра будут реализованы, в том числе и ими самими. В таких условиях они генерируют свои идеи по оптимизации работы завода (не обязательно только по производственной тематике), оформляют в виде проекта улучшения в формате А3 и защищают их в переговорной комнате управляющего директора. Почему в качестве места защиты выбрана переговорная С. В. Филиппова? Вроде бы это противоречит принципу производственной системы: вся работа должна проходить на производственной площадке (в гембе). На БрАЗе не видят здравого смысла в том, что проект будет защищаться на производстве. Защита в кабинете управляющего – это престижно, этого хотят добиться многие, в этом есть элемент торжественности. Понятно, что без авторитета С. В. Филиппова это не имело бы смысла. Таким образом рабочие вовлекаются в процесс решения проблем. Они знают, что за идеи по усовершенствованию в конце года премируют. Но не премия здесь важна, важен сам дух мероприятия. Процедуру защиты пытались скопировать многие директора других заводов, но мало у кого получалось. На защите должны присутствовать все участники проекта. С. В. Филиппов сначала зачитывает их фамилии, глядит каждому в глаза, читает вслух каждую строчку плаката и тут же разворачивается лицом к участникам проекта. Самое главное – показать свой неподдельный интерес к подаваемой идее. Все очень похоже на школу или даже на детский сад, но он завоевал доверие у подчиненных, и многие считают за честь разработать проект и защитить его перед управляющим.

Как же инструменты производственной системы используют на БрАЗе? Здесь было дано самое емкое определение стандартизации, которое когда-либо приходилось слышать. Стандартизация – это опиши, как делаешь, и делай, как описал. В этой фразе заключены глубокий смысл, ключевая идея, как нужно проводить стандартизацию. Очень часто делается ошибка: мы приходим на участок, снимаем хронометраж, заполняем карты стандартизированной работы и оставляем их оператору, который ими не то что не пользуется, а готов при первом же удобном случае выбросить. Почему? Потому что мы в картах описываем то, как работу делают другие. А нужно описывать то, как делаешь сам. По TPS работу по стандартизации должны выполнять бригадиры. Но бригадиры – это самые лучшие рабочие из бригады, они являются частью бригады, и все операторы согласны, что они самые опытные. В этом случае, если бригадир возьмет хронометр, он не будет отторгнут бригадой. Он знает, за какое время можно выполнить тот или иной элемент операции, он может подсказать любому оператору, как достичь наилучшего времени. Другими словами, он описывает процесс так, как делает его сам. И заставляет операторов делать так, как описал.

Стандартизация на БрАЗе автоматизирована. Во-первых, все стандарты забиты в базу данных. Если стандарт меняется, по базе данных рассылается оповещение и операторы вынуждены пройти повторный курс автоматизированного обучения. Если оператор трижды был замечен в несоблюдении одного и того же стандарта, его увольняют. Электролиз – опасное производство, и жестокость в отношении соблюдения стандартов есть необходимое требование по безопасности. Однако стандарты касаются лишь технологии. Можно сказать, что стандарт должен содержать четкую последовательность элементов операции, регламентировать положение оператора в рабочей зоне при выполнении каждого элемента, регламентировать время выполнения каждого элемента. Да, здесь на БрАЗе нельзя увидеть инструментов ПС, но здесь за этим и не гонятся… Здесь управляющий хочет, чтобы инициатива шла от людей. Его основная задача – создать на производстве такие условия, чтобы люди сами генерировали идеи и воплощали их. Но до создания детальных рабочих стандартов рабочие своим умом еще не дошли. Снятие пены с любого электролизера можно стандартизировать подобно стандартизации процесса переналадки штампа в штамповом производстве. Замеры времени на БрАЗе говорят, что выполнение полной технологии от вскрытия до закрытия электролизера в начале смены происходит за 57 минут. Второй электролизер обслуживают за 30 минут. Колебания вызваны подготовкой инструмента, несинхронной работой операторов и прочими факторами, часть которых можно вынести во внешнюю переналадку. Но обслуживание электролизера – очень тяжелый труд. В таких условиях проведение стандартизации невозможно. Очень сложно психологически подойти к оператору или даже к бригадиру малой бригады и начать объяснять, как можно синхронизировать работу четырех человек его бригады. Ведь температура в рабочей зоне рук составляет 70-100 градусов, лом и скребки, которыми нужно орудовать до 50 % от указанного выше времени цикла, весят по 15-20 кг. Каждые 10 минут нужно ходить пить стакан воды, так как можно потерять сознание от теплового удара. Существует постоянная угроза жизни от выплеска электролита. На «Тойоте» говорят, что стандартизация лучше проходит тогда, когда из цикла исключена тяжелая работа посредством механизации или малой автоматизации. Только в этом случае у оператора устраняется первичная потребность, присущая каждому человеку. Это потребность в безопасности. В данном случае под опасностью подразумевается не только угроза жизни, но и просто тяжелые условия труда. Ведь стандартизация – это единообразное выполнение одной и той же операции в течение длительного периода времени. Человек не может длительно совершать тяжелую работу, следовательно, нельзя заставить его следовать стандарту, если не облегчить его условия труда до уровня, где все элементы операции он сможет выполнять с легкостью, без замедления темпа всю смену. В противном случае стандарт будет лишь на бумаге. Стандартизация также очень четко укажет точки на производстве, где необходимо провести механизацию. Ведь на «Тойоте» автоматизация не происходит ради автоматизации, а выполняется лишь с единственной целью – дать оператору возможность работать легко, непрерывно и единообразно. Нет цели заменить человека машиной. Стоит цель в разумной интеграции труда человека и машины, так как станки также требуют немалых расходов на содержание и обслуживание.

Стандартизация – это опиши, как делаешь, и делай, как описал

Одним из недавних мероприятий на БрАЗе была оптимизация отдела качества с передачей его функций рабочим, другими словами, встраивание контроля качества в технологический процесс. Самая низкая себестоимость продукта среди всех 17 заводов РУСАЛа с использованием не новейшей технологии без капитальных вложений была достигнута в том числе и за счет этого мероприятия. Низкая себестоимость без качества невозможна. Почему? Качества нельзя достичь, лишь создав отдел по качеству, суть которого – простая констатация наличия проблемы, но никак не ее решение. На содержание отдела качества требуются деньги, которые входят в себестоимость продукта. Встройте контроль качества в процесс – и отдел качества будет не нужен. Сократите его – и денежные средства выпадут из себестоимости. Но как БрАЗ может обладать самой низкой себестоимостью, если на КрАЗе закуплено более технологичное современное оборудование? С. В. Филиппов насчет необходимости проведения модернизации отвечает просто: «Модернизацию завода нужно проводить только тогда, когда люди будут к этому готовы». Других критериев нет. Как определить, что люди готовы? Нужно пообщаться с ними, другого способа нет.

Как на БрАЗе воспитывают рабочих? Помимо всего прочего, вместо того чтобы за границу отправлять директоров и ИТР, в Норвегию на «Элкем Листа» отправляют простых операторов, чтоб посмотрели, как там живет народ, вернулись и рассказали остальным. Нужен пример, чтобы было к чему стремиться.

В процессе обучения были рассмотрены три критерия эффективности производственной системы и три критерия ее неэффективности. Производственные отношения и производственная система считаются эффективными, если:

1. В производстве минимизируются затраты на качество.

2. Выстроены прямые отношения «клиент – поставщик» без промежуточных звеньев, так называемых посредников в лице «заместитель», «анализатор информации», «секретарь» и т. д.

3. И, наконец, самое главное – выстроена горизонтальная структура управления с делегированием всех полномочий вниз. Это есть вершина производственной системы, где управляющий не нужен.

Производственные отношения и производственная система считаются неэффективными, если:

1. В системе есть многочисленные отчеты.

2. В системе бесконечные совещания.

3. И, наконец, есть забастовки или прогулы, т. е. потеряна лояльность коллектива.

Таким образом, сформировался идеал предприятий в понимании производственной системы БрАЗа. Можно добавить лишь по аудитам. Вот что странно: когда предприятие успешно, то аудиторов на нем как собак нерезаных. А там, где есть задержка зарплаты либо другие серьезные проблемы, то не найти ни одного проверяющего. С чего бы это?

Результатом обучения на БрАЗе должны были стать идеи по усовершенствованию, оформленные в виде проектов улучшения А3. Группа в составе 28 человек была разбита на 6 подгрупп, и было представлено шесть проектов. Два студента сделали проекты по своим предприятиям, где они работают, представляя первые шаги, которые они сделают сразу после возвращения назад.

В качестве примера проекта А3 по БрАЗу можно представить проект подгруппы № 1. Работа началась в корпусе № 13. Здесь рабочие тратят до шести часов в смену на удаление конусов с подошвы анодов электролизеров. Высокая трудоемкость операции не дает перейти на работу в три или две бригады на корпус. В настоящее время работают четыре бригады. Хронометраж показал, что первое обслуживание ванны в начале смены выполняется за 57 минут, второе ТО – за 30 минут. В корпусе 90 электролизеров. Если, скажем, обслуживать в три бригады на корпус, то на каждую бригаду придется по 30 электролизеров (60 циклов ТО, так как ТО выполняется на ванне с двух сторон). Ванну нужно обслуживать раз в 16 дней. 60 / 16 = 3,75, т. е. в смену нужно обслуживать по четыре ванны. Это было бы выполнимо, если бы не тяжелая дополнительная работа по отбивке конусов. Проект был посвящен поиску причины, отчего под штырями анодов образуются конуса (наслоения отвердевшего металла, которые нужно удалять из электролита).