Текст книги "Взламывая стереотипы. Освобожденный"

Что отличает лидера

Любой человек устраивается на работу с добрыми намерениями. Изначально он на 95 % лоялен к выбранной компании. Но со временем позитива становится меньше. Почему? В курилке ему рассказали о том, что других сотрудников что-то не устраивает – ведь какая-нибудь «темная» сторона есть всегда. У человека падает энергия, желание созидать гаснет. И в этой ситуации он делает выбор: сидеть и не высовываться или все же поступить так, как считает нужным, рискуя быть уволенным. Большинство выбирают первый вариант – и напрасно! Отсиживаясь в своем углу, успеха не добьешься, а увольнение как расплата за активность – не самое страшное, что может произойти. Более того, если сотрудника увольняют за живое отношение к делу, с этим его можно только поздравить! Что ж, он установил, что его способности и компетенции компании не нужны. Вовсе не факт, что они не будут востребованы в другом месте. Пытаться изменить ситуацию в любом случае лучше, чем отсиживаться за кипами бумаг. Это говорит о лидерских качествах. Тут как с государственным строем: большинство людей, если их спросить, что предпочтительнее, демократия или тоталитаризм, скажут, что демократия. Но на самом деле 99 % населения предпочитают ходить по тротуару и жить по правилам, которые для них придумали другие. И только 1—2 % всего человечества – это люди, способные сами для себя создавать правила. Они-то и становятся лидерами. Поэтому если вы привыкли поступать как все, то шансы стать номером один равны нулю.

Очень выгодно и удобно находиться под чьим-то крылом. Человек всегда стремится находиться в зоне комфорта. Это область, где он освоился и со всем справляется. Но именно поэтому там невозможно двигаться вперед и узнавать что-либо новое. В зоне комфорта вам всегда говорят «да», а вот за ее пределами могут сказать и «да», и «нет». Есть вероятность, что после 99 «нет» вы получите всего одно «да». Но как только вы услышите это заветное «да», зона дискомфорта сразу превратится в зону комфорта. Так и происходит прогресс человечества.

Работа с командой имеет свою специфику. Если лидер профессионально и личностно растет, а команда – нет, то рано или поздно дело закончится разрывом отношений. И наоборот, если команда расчитывает на развитие, а лидеру достаточно достигнутого, люди немного повременят и разбегутся.

Существует только один критерий оценки подлинного лидерства. Настоящий лидер – это тот, кто сумел рядом с собой вырастить еще более сильных лидеров. Только слабый человек берет в свою команду людей слабее себя. Лидеры в 99 % случаев в любой плохой ситуации находят хорошее, неудачники в любой хорошей ситуации видят плохое.

https://youtu.be/HwJEkZhJvng

Невыполнимая задача – подлинная цель

Ну вот у вас и есть все, что требуется для достижения успеха – энергия, интуиция, знания, концентрация, коммуникабельность, команда. И все же ничего не происходит. Почему? Потому что не определена цель. Обладать всеми необходимыми свойствами и не иметь цели – это хуже, чем быть инвалидом. У вас есть все, но вы ничего не можете.

Все успешные люди берутся за задачи, которые другим кажутся неосуществимыми. Как с «Федерацией» – почему столько лет стоял этот пустой котлован, за который никто не брался? Да просто никто не видел, как из него вырастает стоэтажное здание.

На начальном этапе людям, берущимся за такие, как кажется, невыполнимые задачи, говорят: да вы полный идиот, у вас это никогда не получится, это невозможно сделать. Я за свою жизнь слышал это не раз.

Заблуждение думать, что достижение цели приносит удовлетворение. Когда альпинисты идут к вершине Гималаев, они счастливы. Когда они, достигнув вершины, начинают спускаться, они испытывают депрессию. Воодушевление вызывает именно движение к цели. Поэтому, приближаясь к вершине, нужно не забыть наметить себе следующую цель – повыше. Вы уже близки к достижению поставленной цели? Пора определять следующую!

Бортовой журнал

Я года четыре посвятил тому, что анализировал факторы успеха. И я понял, что для создания ВАУ-эффекта нужна постоянная работа с мозгом, его постоянное развитие и поддержание в наилучшей форме.

Мысль имеет квантовые состояния, которые она проходит последовательно от своего зарождения для воплощения. Выглядит это примерно так:

• Подумал

• Произнес

• Обсудил

• Записал

• Сделал

Когда в вашей голове зарождается новая мысль, она либо проходит все эти стадии до своего осуществления, либо умирает. Вы не можете постоянно о ней думать. Вы не можете помнить, о чем думали год назад. Если помните – значит, вы просто не трансформируетесь и не развиваетесь. Либо вы тратите огромное количество энергии на удержание этой мысли. Ее нужно записать и таким образом перевести в физическое состояние, чтобы высвободить энергию и снизить свое энергопотребление.

Я считаю, что лучший способ в этом случае – постоянно вести то, что я называю «бортовой журнал».

Почему бортовой? Потому что это как на корабле – записывается все, что происходит в море, включая погоду и силу ветра. Вот и в ваш бортовой журнал должно идти все:

• Новые мысли, идеи

• Записи, которые вы делаете во время встреч. Если человек пришел на встречу без блокнота, я с ним даже разговаривать не буду. Он запомнит максимум 15 % сказанного – то есть мы оба зря потратим время.

• Прочитал книгу – записал ключевые мысли, которые могут пригодиться. Послушал лекцию – то же самое.

Если вы не ведете бортовой журнал, автоматически у вас нет концентрации, и вы не будете видеть, понимать, как работает ваше пространство. Фундаментальная вещь, которую бессмысленно обсуждать.

https://www.youtube.com/c/СергейПолонский2018

Часть 2
Основы корпоративной этики

Большинство из нас начинает свою карьеру в корпорациях. Я даже рекомендую предпринимателям, стартаперам поработать для начала в большой компании. Большая компания с процессами, подразделениями, этикой дает перспективу, расширяет сознание и позволяет получить ценный опыт взаимодействия. В моих компаниях всегда существовали правила взаимодействия, и правила эти принимались сверху. Я сам следил за их выполнением, потому что считаю, что установка правил корпоративной этики – одна из задач лидера. Лидер настраивает свою компанию, как сложный механизм. Его цель – минимизировать конфликты, склоки, сплетни. Все это невозможно, если сразу дать людям установку о том, как правильно себя вести и какое поведение неприемлемо. Эта установка – это и есть дух компании, основа ее ценностей.

Коммуникация

Взаимодействие с начальником

КОГДА ЗАХОДИТЬ К НАЧАЛЬНИКУ?

Когда хотите:

• Поделиться идеей.

• Получить полномочия.

• Поговорить.

Когда обязаны:

• Доложить о выполнении задачи;

• Доложить о проблемах.

Прежде чем войти в кабинет – обдумайте, что будете говорить!

Прежде чем войти в кабинет с документами – обязательно проверьте, что на них стоит ваша подпись!

Если хотите поделиться идеей.

Вопросы, которые надо задать себе, прежде чем обратиться к начальнику.

• Не занимается ли уже кто-то реализацией этой идеи?

• Есть ли компании, в которых эта идея уже реализована?

Есть ЕСТЬ: проанализируйте, как она там работает.

Если НЕТ: подумайте, почему нет.

• Какая польза от вашей идеи для компании (прибыль, конкурентные преимущества и т. п.)?

• Готовы ли вы лично взяться за ее реализацию? Есть ли у вас для этого знания, компетенции, ресурсы?

Если готовы:

• Какие вам нужны полномочия?

• Что вы сделаете самостоятельно?

• Какая помощь вам необходима от других (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, логистика, ресурсы)?

Если не готовы:

• Почему?

• Кого могли бы рекомендовать для ее реализации?

• Чем вы готовы рискнуть ради этой идеи?

• Как она соотносится с ценностями компании?

• Готовы ли вы учиться, развиваться?

• Почему вы думаете, что именно у вас получится осуществить эту идею?

• Обсудили ли вы с кем-то эту идею (количество человек)?

• Провели ли мозговой штурм?

Если хотите получить новые полномочия

Оцените ваши существующие полномочия и решите, насколько эффективно вы их используете.

Затем подготовьтесь ко встрече с начальником, ответив для себя вот на эти вопросы:

Зачем вам еще большие полномочия:

• получить рычаги воздействия для решения проблемы;

• подняться над другими;

Готовы ли вы принять ответственность за эти полномочия;

Достаточно ли вам полномочий, о которых вы просите, для решения проблемы; если нет, то зачем они?

Сумеете ли вы пользоваться теми полномочиями, о которых просите?

Если нет, то что вам мешает?

Где и как вы можете этому научиться?

Если ваша цель – просто поговорить

Предварительно продумайте тему беседы, а также ответьте для себя на следующие вопросы:

• Интересует ли выбранная вами тема руководство?

• Какое время займет разговор?

• Что за это время вы бы сделали для дела?

• Какова ваша цель?

• На какую выгоду вы рассчитываете:

– получить неформальный совет;

– улучшить отношения с руководством;

– показать свою значимость;

– показать свою занятость;

– получить информацию.

Если вы хотите отчитаться о выполнении задачи

Предварительно проведите анализ выполненной работы:

• Выдержаны ли сроки?

• Соблюден ли бюджет?

• Соблюден ли стандарт качества?

• Какая ваша следующая цель?

Если у вас возникли проблемы

Предварительно подготовьтесь ко встрече, ответив для себя на вопросы.

• Какие усилия вы приложили для решения этой проблемы?

• Приведет ли нерешение этой проблемы к катастрофическим последствиям, таким как:

– смещение реперных точек,

– сроков;

– удорожание работ (в деньгах);

– ухудшение качества работ;

– уход людей;

– опасные последствия (пожар, разрушения, травмы и т. п.);

– репутационные риски.

• Какие убытки возникнут от данной проблемы в деньгах:

– сейчас;

– через месяц;

– через год?

• Прошли ли вы «точку невозврата»? Действительно ли нельзя избежать проблемы?

• Почему вы самостоятельно не можете решить эту проблему?

• Каких знаний, умений и полномочий вам не хватило, чтобы решить эту проблему?

• С кем из коллег вы обсуждали проблему? Есть ли у вас объективный взгляд?

• Какие ошибки привели к возникновению проблемы (занести свои мысли в библиотеку ошибок и достижений, извлечь уроки)?

• Какие меры вы предприняли самостоятельно для решения проблемы (совещания, мозговые штурмы, другие меры)?

Что делать, если вы задали начальнику вопрос (лично, по почте) и не получили ответа

• Возможные причины:

– у начальника не хватает времени;

– вопрос незначительный;

– начальник не может решить вопрос.

• Ваши действия:

– через два дня вновь обратиться к начальнику с этим вопросом;

– если нет ответа в течение двух дней, написать начальнику письмо по электронной почте;

– в случае отсутствия ответа считайте, что вопрос решен отрицательно.

Общий алгоритм взаимодействия с руководителем при наличии спорных вопросов

Эти вопросы могут появляться как в прямой, так и в скрытой форме. Обычно они входят в это список:

• я умнее;

• я могу занять Ваше место;

• я стою гораздо больше, чем Вы мне платите;

• Вы даете мне дурацкие задания;

• Вы придираетесь;

• Вы перегружаете меня работой;

• в этом подразделении должен остаться один из нас;

• я не могу больше с Вами работать;

• Вы недостаточно профессиональны;

• Вы плохо разбираетесь в процессах, которыми руководите;

• Вы принимаете неправильные решения.

Ваши действия в подобных случаях:

• изложить суть вопроса/проблемы в десяти строках;

• обсудить с двумя коллегами;

если они согласны и готовы поставить свою подпись:

– обсудить этот вопрос напрямую с начальником.

если не согласны:

– обратиться к коучу, психологу, психотерапевту. Возможно, профессиональный совет специалисту поможет разрешить ситуацию;

– уходить самому, помня о правилах увольнения.

Алгоритм взаимодействия, если подчиненный/коллега ведет себя деструктивно

Деструктивное поведение включает:

• игнорирование указаний/просьб;

• неадекватное поведение

• в коллективе;

• распространение негативных слухов и сплетен;

• абсолютное равнодушие к работе;

• нарушаение дисциплины.

Ваши действия в подобных случаях:

Если деструктивный сотрудник – ваш подчиненный

Если подобные действия не характерны для данного сотрудника, это может означать:

• проблемы личного характера;

• перегруженность сотрудника;

• проблемы с самореализацией;

• сезонные проявления и пр.

– обсудить непосредственно с сотрудником сложившуюся ситуацию;

– найти удовлетворяющее обе стороны решение (предоставить отпуск, перераспределить обязанности, делегировать дополнительные полномочия и пр.).

Если сотрудник систематически ведет себя подобным образом:

• потребовать от подчиненного в письменной форме объяснить причины своих поступков;

• организовать заседание комитета по этике и морали, если оно есть в компании, или совещание с коллективом;

• принять меры по устранению конфликта, согласованные на совещании;

• назначить наставника сотруднику сроком на два месяца;

• при отсутствии положительных сдвигов в поведении – расстаться с сотрудником.

Если деструктивный сотрудник – ваш коллега

Если подобные действия замечены за ним впервые:

• поговорить в неформальной обстановке;

• предложить свою поддержку при обсуждении ситуации с непосредственным руководителем.

Если подобные действия стали нормой:

• порекомендовать непосредственному руководителю данного сотрудника обратить внимание на сложившуюся ситуацию;

• если подобное поведение коллеги может отразиться на результатах вашей работы – сообщить об этом своему руководителю.

Взаимодействие в коллективе

На работе мы проводим большую часть жизни, поэтому построить хорошие деловые отношения с коллегами не менее важно, чем построить гармоничные отношения в семье.

• Не путайте шутки со стебом и насмешками: шутки приветствуются, стеб – нет.

• Устраняйте обиды и недопонимания (идеально – с глазу на глаз за чашкой кофе).

• Не поддавайтесь на провокации.

• Ищите точки соприкосновения с коллегами.

• Не сплетничайте.

• Учитесь слушать:

– обращать внимание на все, что было и не было сказано;

– следить за интонацией собеседника;

– просить подробнее рассказать о том, что непонятно;

– быть готовым повторить мысль собеседника своими словами;

– выслушать человека, если он чем-то недоволен.

Как задавать вопросы

• Вопросы «Кто? Что?» чаще всего ориентированы на факты, т. е. вопросы такого типа увеличивают вероятность фактологических ответов.

• Вопрос «Как?» в большей мере ориентирован на человека, его поведение, внутренний мир.

• Вопрос «Почему?» нередко провоцирует защитные реакции собеседников. Задав вопрос такого типа, чаще всего можно услышать ответы, опирающиеся на рационализацию, поскольку не всегда легко объяснить действительные причины своего поведения, обусловленного множеством довольно противоречивых факторов.

Избегайте постановки нескольких вопросов одновременно. Например: «Как Вы понимаете данную проблему? Не думали ли Вы о ней когда-нибудь ранее?» Собеседнику может быть неясно, на какой из вопросов отвечать, потому что ответы на каждую часть двойного вопроса возможны совершенно разные.

Не используйте в одном вопросе несколько временных конструкций в разных формулировках. Собеседнику становится неясно, на какой из вопросов надо отвечать.

Совещания, переговоры

90 % времени на совещаниях тратится неэффективно. Помните это!

Когда нужно проводить совещание:

• когда необходимо получить информацию или совет от группы;

• нет ясности, в чем именно проблема;

• нужно вовлечь сотрудников в выработку или решение проблемы;

• проблема затрагивает разные подразделения;

• проблема находится на стыке зон ответственности разных подразделений – необходимо организовать взаимодействие между ними.

До начала совещания (организаторам):

• определить ясную цель. Если ее нет, совещание не имеет смысла;

• продумать хронометраж встречи, определить спикеров. Сообщить эту информацию всем участниками встречи заранее;

• приглашать на встречу только тех людей, от которых реально зависит достижение результата;

• должностной уровень приглашенных должен соответствовать уровню детализации обсуждаемой проблемы;

• подготовить повестку:

– наиболее важные и емкие темы необходимо поставить на обсуждение в самом начале;

• назначить ответственного за составление протокола;

• определить время начала и продолжительность встречи:

– предусмотреть обязательные перерывы 5—10 минут, если продолжительность составляет больше 1 часа;

• проконтролировать полное материально-техническое обеспечение совещания:

– работоспособность оргтехники;

– наличие флипчартов, маркеров и прочих канцелярских принадлежностей;

– наличие чая, кофе, воды.

До начала совещания (приглашенным):

• если организаторы не сообщили вам цель и программу совещания, обратитесь к ним за уточнениями;

• если вы не уверены, что ваше присутствие на встрече может быть полезным, обсудите этот вопрос со своим руководством;

• если вы считаете, что присутствие вашего коллеги окажется более целесообразным, предложите его кандидатуру вместо себя;

• постарайтесь ответить на приглашение организатора как можно скорее;

• подготовьтесь к совещанию: продумайте ответы на вопросы организаторов и свою позицию по теме совещания, сделайте пометки в бортовом журнале.

На совещании:

• приходите подготовленным и не опаздывайте;

• излагайте свои мысли четко, коротко и ясно;

• уважайте точку зрения других людей;

• не отклоняйтесь от темы;

• при обсуждении различных сценариев развития событий не тратьте время на те, вероятность осуществления которых не превышает 5—10 %;

• при принятии решения определите:

– кто за что отвечает;

– в какие сроки, кто, кому и как регулярно отчитывается по результатам;

• по окончании встречи уточните, какие задания поставлены перед всеми участниками, и только после этого заканчивайте встречу.

После совещания (организаторам):

• определить тему и дату очередной встречи;

• проследить, чтобы все участники совещания получили копию протокола;

• назначить ответственного за организацию следующего совещания (при необходимости).

Вопросы для самоподготовки перед проведением любых переговоров:

• Что является моей главной целью?

• Какие пункты могут / должны войти в обсуждение?

• Какие интересы могут / должны пересечься?

• Чего я должен достичь?

• Чего я хотел бы достичь?

• Чего я должен избежать?

• Чего я хотел бы избежать?

• Чего должен достичь мой партнер по переговорам?

• Какие цели преследуются?

• В чем заключаются возможные конфликты целей?

Проведение мозгового штурма

Метод мозгового штурма предназначен для того, чтобы решать задачи, находить нестандартные подходы, генерировать решения и выбирать наиболее подходящие. Этот метод используется, когда есть задача, но нет представления, как к ней подступиться, с чего начать.

Этапы проведения мозгового штурма:

• организационные вопросы (пространство, люди), постановка проблемы:

• находим людей для генерации идей (примерное количество 7 (+-2);

• сообщаем им о том, какая задача стоит;

• выбираем модератора группы (лучше, если это будет человек энергичный, активный и самое главное – знающий особенности метода мозгового штурма).

Генерация идей (непосредственно мозговой штурм):

Можно кратко ознакомить участников с особенностями метода мозгового штурма, но это не является обязательным условием:

• модератор записывает задачу на доске;

• участникам группы дается 1—5 минут поразмыслить над темой и записать возникшие идеи на листе бумаги; оговариваются правила обсуждения:

• главное – количество идей, не делайте никаких ограничений;

• полный запрет на критику (отсутствие оценивания идеи);

• необычные и даже абсурдные идеи приветствуются;

• комбинируйте и улучшайте любые идеи;

• не ищите детали (на данном этапе достаточно тезисно озвучить идею).

Модератор записывает все идеи и заканчивает писать, когда они закончились или их уже достаточно;

• выбор подходящей идеи (анализ идей):

Перед тем как начать выбор нужной идеи, необходимо удалить повторяющиеся, не относящиеся к теме или проблеме; расставить приоритеты (в соответствии с теми критериями, которые для нас наиболее значимы при решении данной задачи). Критерии могут быть такие: качество, время, деньги и т. д.;

Наиболее предпочитаемые идеи нужно проработать (что и как делать, кто за что отвечает, сроки, ресурсы, этапы и т. д.); поощрить предложивших наиболее ценные идеи.

Правила организации «разбора полетов»

Если вы руководите каким-то отделом или подразделением, «разбор полетов», или, как это называется в западных компаниях «извлечение полезных уроков», – это необходимая часть роста вашей организации. Но мало просто поругать виновных и похвалить тех, кто сделал все правильно. Важно извлечь из любой кризисной или проблемной ситуации полезный опыт. Поэтому ошибки надо анализировать. Вот примерная схема того, как это можно сделать.

Подготовка:

• составьте план разбора;

• при необходимости дайте поручения профильным специалистам подготовить материалы по проблемной ситуации (аналитика, схемы, графики, слайды);

• изучите представленные материалы;

• продумайте необходимые мероприятия по предупреждению возникновения проблемной ситуации;

• при необходимости дайте поручения подготовить выступления по конкретным вопросам, связанным со сложившейся проблемной ситуацией.

Порядок проведения разбора:

• объявите план и сделайте основной доклад по теме разбора.

Доклад строится по схеме «обстоятельства → причины → мероприятия по предупреждению».

Основные вопросы, которые нужно отразить в докладе:

– условия и обстоятельства возникновения проблемной ситуации;

– динамика возникновения и развития проблемной ситуации;

– элемент бизнес-процесса, в котором было допущено нарушение (ошибка);

– основные и способствующие причины, а также их влияние на возникновение и развитие проблемной ситуации; необходимые действия в данных обстоятельствах;

– организационные недостатки в работе подразделения, степень виновности должностных лиц, эффективность принятых мер;

– необходимые меры по предупреждению проблемных ситуаций;

• заслушайте доклады должностных лиц или профильных сотрудников по конкретным вопросам сложившейся проблемной ситуации;

• подведите итог и дайте конкретные указания по реализации мероприятий по предупреждению повторения проблемной ситуации;

• письменно зафиксируйте результаты разбора;

• о проведенном разборе и его результатах доложите своему непосредственному начальнику.

Основное правило проведения «разбора полетов»: все участники говорят только правду, не пытаясь завуалировать собственные проколы и ошибки «объективными причинами».

Встречи вне офиса

Неформальное общение между сотрудниками компании или партнерами из разных компаний – это полезно и хорошо, это помогает сплотить команду и сформировать важные деловые связи. Но нужно помнить несколько важных правил:

• не рекомендуется проводить деловые переговоры с клиентами и партнерами в местах развлекательного характера: барах, ночных клубах и т. п.;

• любые внешние встречи должны быть согласованы с непосредственным руководителем.

Правила проведения телефонных разговоров:

ЕСЛИ ЗВОНЯТ ВАМ:

• поприветствуйте собеседника;

• представьтесь (назовите свое имя и подразделение, в котором вы работаете);

• выясните суть вопроса / предложения.

Если вы непосредственно можете помочь / вам интересно предложение:

• договоритесь о совместных действиях.

Если вопрос не касается вас напрямую, либо данное предложение сейчас не актуально:

• получите максимум информации от собеседника, выясните его потенциальную пользу для компании;

• подумайте, кому из коллег это может быть интересно;

• сконтактируйте их.

ЕСЛИ ЗВОНИТЕ ВЫ:

Прежде всего, решив позвонить, не хватайтесь сразу за телефонную трубку! Подготовьтесь. Определитесь, с какой целью вы намерены звонить и каким должно быть содержание разговора.

Если звоните высшему руководству либо солидным партнерам:

набросайте на листке бумаги основные пункты предстоящего разговора;

определите наилучшее время для звонка. Для этого можно сначала написать письмо или сообщение в мессенджер и попросить назвать удобное время для звонка.

• После ответа на другом конце трубки:

– поприветствуйте собеседника максимально доброжелательно и энергично;

– представьтесь, поблагодарите за выделенное время;

– сообщите цель звонка, кратко и содержательно изложите суть вопроса/предложения;

– по итогам разговора подтвердите достигнутые договоренности;

– поблагодарите собеседника за разговор.

После звонка лучше всего коротко записать результаты разговора и отправить собеседнику по электронной почте.

Мобильный телефон

При использовании мобильного телефона отдавайте себе отчет в том, в каком окружении и на какие темы ведете переговоры!

Нельзя пользоваться мобильным (звонки, сообщения):

• на любых внешних и внутренних совещаниях (отключайте звонок);

• во время рабочих встреч с руководством и коллегами в случае по-настоящему важного звонка – извинитесь и выйдите;

• в шумных общественных местах, где вас будет плохо слышно;

• в местах, где вы будете мешать окружающим (например, открытое офисное пространство, общественный транспорт);

• в местах, где вы можете невольно разгласить конфиденциальную информацию

Быть всегда на связи – нет!!

Несколько лет назад считалось важным всегда, в любое время суток и в любой день, быть на связи. Считалось, что по рабочим вопросам вас могут побеспокоить в любое время – это же безумно важно! Сейчас в передовых компаниях, в Силиконовой Долине, в лучших российских компаниях эта «мода» уходит. Это фундаментальная вещь – люди поняли, что между работой и отдыхом должен быть баланс – без него невозможно ни здоровье, ни счастье, ни вообще нормальная жизнь. Если ты постоянно на связи – это значит не то, что ты суперэффективен, а то, что ты просто не умеешь планировать время. Поэтому моя принципиальная позиция: доступность только в рабочее время и в рабочие дни. Все сотрудники должны знать: в выходные и в отпуске руководителя можно беспокоить только тогда, когда это вопрос жизни и смерти.

При этом в рабочее время руководитель должен брать трубку не позднее третьего-четвертого звонка, при невозможности ответить вызов должен быть переадресован помощнику/коллеге.

В отпуске рекомендуется полностью отключить рабочий телефон (для более плодотворного отдыха). На случай непредвиденных обстоятельств оставляйте помощникам координаты отеля, по которым с вами можно будет связаться.

Электронная почта

• Регулярно просматривайте почту.

• Отсутствие руководителя на рабочем месте в рабочее время не освобождает его от обязанности регулярного просмотра почты (используйте смартфон и пр.).

При написании сообщения:

• точно сформулируйте тему письма;

• подумайте, кому адресовать копию (включайте в обсуждение темы только тех сотрудников, от которых реально зависит достижение результата);

• при необходимости указывайте в теме письма категорию срочности:

«срочно!» – требует ответа в течение двух часов с момента получения; конкретную дату/время ожидания ответа;

• выберите стиль письменной речи в зависимости от адресата и степени официальности сообщения. Не допускайте фамильярности, но и излишней формальности;

• пишите кратко, не более трех абзацев;

• не пишите личную или конфиденциальную информацию;

• перед отправкой проверьте информацию, написание и стиль.

При общей рассылке:

• выполните предыдущие пункты;

• удостоверьтесь, что рассылка согласована с начальником.

При получении сообщения:

• максимально оперативно отвечайте на сообщения в зависимости от их важности и срочности;

• по окончании рабочего дня у вас не должно остаться непрочитанных сообщений;

• на все входящие письма, содержащие конкретные вопросы, просьбы, предложения и пр. отвечайте исключительно по существу и в соответствии с категорией срочности;

• все входящие сообщения от начальства имеют категорию «срочно!» по умолчанию;

• ответить на письмо, не содержащее специальную пометку о срочности, необходимо в течение 24 часов.

Универсальный принцип управления своим временем (принцип Эйзенхауэра)

Что это?

Техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными.

Задачи А. Важные и срочные. Например, критические ситуации, проекты с «горящим» сроком. Задачи такого типа необходимо выполнять без промедления.

Задачи Б. Важные и несрочные. Например, личностное развитие. Для задач данного типа необходимо устанавливать временные рамки.

Задачи В. Неважные и срочные. Например, спонтанные просьбы или поручения сделать что-то сейчас и быстро, не относящиеся к твоим непосредственным обязанностям и т. п.

Задачи Г. Неважные и несрочные. Это мелочи, отнимающие время. Необходимо стремиться устранить такие дела навсегда из своей жизни.

• Выполняйте поставленные задачи в соответствии с расставленными приоритетами.

Четыре стадии любого процесса

Вы можете эффективно управлять процессом только в том случае, если понимаете ключевые стадии его протекания.

• Эйфория

Все участники процесса жаждут улучшений по результатам изменений.

• Разочарование

Появляется сомнение, что усилия, потраченные на преодоление всех трудностей и проблем, связанных с внедрением изменений, несоизмеримы с конечным результатом.

• Обучение

На этой стадии снова начинает господствовать уверенность, что верные управленческие решения, основанные на вновь полученном знании, приведут к желаемому результату.

• Выполнение работы

Самая продуктивная стадия. Участники непосредственно видят, как полученные ими новые знания преобразуются в конкретные результаты, что доставляет им удовлетворение, уверенность в своих силах и стремление к очередным новаторским проектам.

Почему важно знать стадии процесса

• Кто знаком с ходом процесса, может быть хорошо подготовлен к определенным поворотам, связанным с его протеканием.

• Знание о ходе изменения облегчает движение вперед через «долину слез». Также это позволяет определить некоторые экстремальные ситуации, которые можно миновать.

• Когда процесс дальнейшего развития представляется размытым, определенные наработки позволяют сделать его прозрачным.