Текст книги "Сопричастное стратегирование и проектирование"

1.2. Король умер, да здравствует король! Стратегирование важнее стратегий

Стратегия – предмет исследования, моделирования и регулирования отдаленного будущего, и путь к нему – достижение придуманной победы. Будущее все сильнее прячется от нас за туманом неопределенности. Оно так изменчиво, что мечты становятся более значимыми, чем расчеты.

Сергей Журавлев

Рискну утверждать, что причиной появления гражданских, предпринимательских и государственных стратегий, планов на далекое будущее стали теории эволюции и прогресса. Обе они утверждают, что природа и человечество со временем только совершенствуются. А раз так, то изменения среды, потенциалы действий и преобразований ее субъектов и объектов поддаются прогнозированию с достаточно высокой степенью вероятности, позволяющей планировать. Поэтому прогностика и планирование в эпоху расцвета естественных наук, индустриализации и урбанизации превратились в виды научной деятельности, обрели свою аксиоматику, структурированность, эмпирическое основание (подтверждения гипотез), онтологии и методологии. И вот настало время, когда колосс стратегического планирования закачался и рискует рухнуть, оставив его адептов и очарованных сторонников без «дальнозоркого зрения». И (как выше я постарался, пусть и поверхностно, показать) растерянность консультантов вызывает антагонистические реакции, когда кажется, что легче отказаться от стратегий, чем заниматься заведомо бессмысленными умопостроениями, чреватыми нерациональной тратой ресурсов. Стратегический оппортунизм расчищает дорогу тактическому маневрированию под лозунгом «Живи здесь и сейчас, не мечтай о невозможном!».

Но человеческий опыт драгоценен. Разве методы стратегического планирования были наработаны напрасно?

Разве в современном мире не присутствует вся человеческая архаика, казалось бы, преодоленная передовой наукой и практикой? По-прежнему живут примитивные племена и отшельники. Где-то еще применяется архаичный инструмент, нет электричества и дорог. Миллионы людей голодают. Не преодолена детская смертность. Несмотря на очевидный вред, люди употребляют наркотики, едят опасные продукты. Хотя уже все видно из космоса, все еще есть сторонники плоской Земли…

Полвека прошло с образования Брюссельской школы, скоро 35 лет фундаментальному труду «Порядок из Хаоса», а большинство научных школ как ни в чем не бывало следуют логике «обратимых процессов», то есть уверены в детерминизме прогресса и эволюции.

Так же и прогнозы, и планы, и стратегии будут существовать и создаваться на заделах из прошлого. Только доля таких прогнозов и стратегий станет уменьшаться вплоть до степени погрешности в мейнстриме деятельных конструкций.

Энтропия нарастает множественностью. В перспективе численность методов и форм деятельности, зависимых от ожиданий и поведения людей, места, масштаба и успеха действий в будущем, будет только расти. Это множащееся разнообразие будет увеличивать неопределенность в каждой точке пространства/времени. И выигрыш в такой растущей множественности/сложности/неопределенности для отдельного субъекта станет все менее предсказуемым и достижимым.

Незавидна жизнь стратега. Он ведь не может не мечтать. Он буквально живет и мыслит будущим. Он жаждет побед и не способен отказаться от амбиций. И к нему вряд ли иссякнет поток людей, страждущих найти смысл своих действий. Ведь большинству скучно жить только настоящим, «с широко закрытыми глазами»[83]83
  Название фильма Стенли Кубрика (1999) о неутолимой жажде запредельного.


[Закрыть].

Эта жажда знания и мотив к достижениям и оставляют стратегам место и роль в будущем. Оговорюсь специально: стратегам, а не стратегиям! Намерениям, а не планам.

И предупреждаю еще раз, что я рассматриваю возможное в условиях неопределенности, неравновесности и нестабильности, степень которых будет нарастать. Что не отменяет стратегий для желающих их иметь и испытывающих комфорт от их наличия. Это психологическая норма, и я приветствую усилия по их созданию, попытки реализации и связанные с ними успехи.

Поэтому тем, кто привык к стратегиям и считает их необходимостью, предлагаю рассматривать представленные в дальнейших рассуждениях гипотезы и методы как дополняющие и альтернативные к своим исканиям.

А тем, кто уверен в надвигающемся хаосе, как те моряки, которые рискуют идти в шторм к заветной цели, рекомендую подумать, как обезопасить и сократить путь, и быть готовыми к недостижимости желаемого берега, но способными удачно обосноваться на любом и в пути не заскучать и не раскаяться.

Стратегия и стратегирование имеют разные смыслы. Первая – цель и план, вторая – образ мышления, стиль и организация преднамеренной деятельности.

Отсюда примат стратегирования над стратегией. Стратегирование шире привычных представлений о стратегии и стратегическом планировании. Стратегирование – путь (процесс) без остановок, а стратегия – сумма остановок (КПЭ) на пути. В стратегировании очевидны ближайшие, видимые ориентиры, а за ними только развилки и соблазны, открытия и эксперименты. В стратегии – цель. В стратегировании – замысел.

Стратегия и стратегирование – суть стороны одной медали. Можно поворачивать их к себе как нравится, от чего медаль не теряет в цене и значимости.

Я рассуждаю со стороны стратегирования в понимании В. Квинта, существенно усиливая акцент на сопричастности и адаптивности как движущих сил стратегий в новом мире растущих и множащихся возможностей и рисков.

И поэтому рискну предложить собственное определение.

Стратегирование – процесс генерации и согласования замысла с заинтересованными сторонами плюс адаптивный путь совместных достижений замысленного в интересах каждого заинтересованного.

Таким образом, стратегирование есть втягивание заинтересованных на путь достижения амбициозного замысла.

Представьте путника, придумавшего или предположившего, что за горной грядой есть земля обетованная, в которой ждет счастье. Но одному гряду не преодолеть, нужны спутники и снаряжение, навыки и запасы на все случаи осложнений в пути. Очарованный путник отправляется в горы, не зная, что и кто его ждет за каждым перевалом. Уже по дороге, и только так, он познает сложность преодолений и, убеждая тех, кто ему встречается, собирает отряд убежденных в правильности выбора и умелых для путешествия в горах. Путешественники собирают необходимое и слегка даже избыточное снабжение. И с возможной скоростью идут там, где можно пройти, ждут столько, сколько мешает им погода, подводят итоги пройденного и стремятся прикидывать нужные действия в предстоящем. И все понимают, что то, что ждет их в конце пути, может оказаться совсем не тем, чего они хотят. Однако путь оправдывает все, и достигнутое в конце его все равно желанно, и жить там будет легче, и счастья будет больше только потому, что преодоление сделало каждого дошедшего более умным и адаптивным. Оказавшись в равных условиях, каждый по мере необходимости и в соответствии со своими навыками и способностями брал на себя определенную роль, чтобы все смогли дойти. Всем пришлось эти роли утверждать, договариваясь, и признавать заслуги друг друга, распределяя в соответствии с ними итоговое вознаграждение.

Делай на войне то, что противник почитает за невозможное.

Александр Суворов

Мы Наполеона не победим. Мы его обманем.

Михаил Кутузов

Даже этот простой пример полон сложностей. Но ведь он из реальной жизни. Знал ли будущий генералиссимус Суворов, что преодолеет со своими «солдатиками» Альпы? Рассчитал ли он досконально силы и средства? Понимал ли, что ему предстоит за горами? Нет, нет и нет. Был ли он стратегом? Да. Приобрел ли он замысленное? И нет и да! Громить французские войска не пришлось. Как оказалось, предстоял лишь новый поход, домой, в Россию. Обрел ли Суворов при этом славу? Да! Стали ли героями, получили ли собственное удовлетворение «русские богатыри»? Да, и гордились этим до конца жизни. Можно ли сей подвиг назвать стратегией? Да. Можно ли действия всех считать стратегированием? Да. Можно ли было в тех условиях составить детальный план? Нет. Был ли у Суворова замысел? Конечно! Смог бы он его осуществить без героизма, доверия и уверенности «солдатиков»? Нет. Никакой директивный подход не сработал бы. Только адаптивный. Суворов считал, что на войне победу определяет маневр.

Стратегия «умерла»,

да здравствует стратегирование!

Так что время переосмысления стратегической деятельности не прошло и не пришло. Это перманентная задача, обуславливаемая обстоятельствами, традициями, уровнем технологий, частотой изменений.

Представьте, что Илон Маск разрабатывал стратегии и следовал им в своих бизнесах.

Помните знаменитый диалог из мультфильма «80 дней вокруг света»?

– Есть ли у вас план, мистер Фикс?

– Есть ли у меня план? Есть ли у меня план? Да у меня целых три плана!

Говоря эти слова, мистер Фикс, по сути, заявляет об отсутствии у него каких бы то ни было планов.

Так же и Илон Маск. Сколько бы и чего он ни заявлял публично, история его действий вопиет о непредсказуемости его поведения, о невероятной везучести и мечтательной абсурдности его заявлений. Однако он успешен и во многом опережает время и традиции, имея в голове главный замысел – свою пожизненную миссию – освоение Марса.

Следствием замысла стали и будут все его усилия и проекты, в которые ему удается вовлекать интересантов и невероятные ресурсы. Он ли не стратег?! Его деятельность – образец стратегирования с использованием любых возможностей в видимом хаосе событий и действий сторонников и противников. В его действиях аналитики выявляют публичные и тайные умыслы и шаги. Он – демиург современной инноватики. Кажется порой, что для него и его проектов нет ничего невозможного.

Представьте его консерватором от стратегий. Где бы он с ними был сейчас? Сколько сил и времени исполнители тратили бы на реализацию дорожных карт, создание эффективных систем управления. Представьте, как он проводит стратегические сессии, потом разрабатывает проекты, изыскивает и утверждает бюджеты и действует только в их рамках. Представили? Вот и мне кажется, что воз его планов был бы и поныне где-то на старте. А мы со дня на день (написано 1 февраля 2023 года. – Примеч. авт.) ждем старта самой большой в истории ракеты, общедоступного скоростного спутникового интернета и наблюдаем революцию в автостроении и солнечной энергетике (крыши из солнечных элементов).

Вот кто мастер стратегирования. Может ли Маск этому учить? Отчуждаемый ли это опыт? Скорее и пока нет. И хотя в его случае различия между стратегированием и стратегией очевидны, методы и методология его действий вряд ли сформулированы им самим. В начале XX века поведение магната Дж. Рокфеллера привело к монополизму на нефтяном рынке США и положило начало разработкам методов стратегического планирования и образованию консалтинговых компаний. В начале XXI века пример Маска должен послужить началу революции теории стратегий/стратегирования.

И если Марк Розин проводит разделительную черту между стратегией и тактическим оппортунизмом, то я предпочту синергию этих видов деятельности в рамках стратегирования.

Когда все вокруг угрожающе меняется и бурлит, стратег и его партнер – инициатор замысла/амбиции и распорядитель первичного ресурса – вынуждены плыть на волнах изменчивости, от волны к волне, с гребня на гребень, чтобы высматривать ближайшие возможности, не упуская из виду желаемое в воображаемом будущем. Так странник, поставивший целью совершить путешествие вокруг Земли на любом транспорте и в том числе пешком, имеет гораздо больше шансов достичь желаемого, чем человек, совершающий кругосветный круиз только на морском судне или на воздушном шаре, поскольку в случае поломки последнего будет вынужден остановиться, тогда как странник всегда найдет способ и средство движения вперед, пусть и более сложным и непредвиденным маршрутом.

Прогресс больше не дает преимуществ и уверенности. Рост сложности не увеличивает порядок. Изменчивость становится источником новых и лучших, чем устойчивость и предсказуемость, возможностей. Маневренность возвращается в приоритет.

Стратегирование поглощает стратегию.

1.3. Работа с будущим как профессия

…Стратегия – прежде всего философия ‹…› успеха, глубинное осознание высоких ценностей – общественных, коллективных и личностных, для реализации которых она разрабатывалась. Осуществление стратегии в условиях неопределенности и ограниченных и фрагментарных знаний о будущей среде и действиях конкурентов и противников требует от стратега и лидера оптимизма, длительной дисциплины и мудрости в процессах принятия долгосрочных рассчитанных, взвешенных, но порой и интуитивных решений. Только лидер, вдохновленный выдвинутыми и обоснованными приоритетами и целями, может найти соратников и воодушевлять их на долгом пути к намеченным ориентирам. Стратегирование же – процесс разработки и реализации стратегии – все более осознается как специфическая профессиональная деятельность, требующая собственно теории и методологии. Но если практика стратегирования имеет 3000-летнюю историю, то ее теоретические основы разрабатываются лишь около 200 лет.

Владимир Львович Квинт. Концепция стратегирования[84]84
  Квинт В.Л. Концепция стратегирования. – СПб.: Северо-Западный институт управления РАНХиГС, 2019. Т.1. – С.4.


[Закрыть]

Эволюция военных стратегий привела к формированию генеральных штабов как узлов профессиональной разработки и корректировки стратегических и оперативно-тактических планов и оперативного реагирования на неожиданности, возникающие в процессе военных операций.

Однако эта практика по большей части не привилась в гражданском стратегировании. Возможно, лишь по той причине, что невоенные стратегии как предмет деятельности и управления сформировались совсем недавно и все еще переживают становление, отстаивают свою значимость.

Через оценку историй стратегического успеха, их анализ и перенесение на иные виды бизнеса и отрасли хозяйственной деятельности в США сформировался круг консалтинговых компаний. В период быстрого расцвета транснациональных корпораций после Второй мировой войны оперативное управление превалировало над стратегическим, а видение будущего, проектирование вариантов и сценариев долгосрочного развития давалось менеджменту этих компаний с легкостью и, как правило, передавалось на аутсорсинг этим самым авторитетным консультантам. Консалтинговая деятельность, стратегический консалтинг стали набирать обороты во всем мире с 70-х годов ХХ века. А после демонтажа СССР понятие «Большая тройка» в отношении глобальных консультантов стало казаться незыблемым источником стратегических конструктов, от которых отпочковывались связанные или производные консультанты и их продукты.

Безусловно, жизнь сложнее обобщений, и есть множество примеров независимого стратегирования и независимых консультантов. Например, независимую школу стратегического консалтинга сумел создать И. Адизес[85]85
  Ицхак Кальдерон Адизес (родился 22 октября 1937 года) – израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента, предприниматель.


[Закрыть].

«Большая тройка», обладая огромной ресурсной мощью, аккумулирует методы и задает логику, стандарты и традиции разработки бизнес-, отраслевых и государственных стратегий в мире. Услугами McKinsey, BCG и Bain пользуются многие государственные структуры и крупный бизнес. «Тройка» раскинула свои сети на всех континентах:

• Mckinsey – 120+ отделений в 60+ странах, 30 000 сотрудников;

• BCG – 90+ отделений в 50 странах, 20 000 сотрудников;

• Bain – 56 отделений в 36 странах, 13 000 сотрудников.

Можно ли считать их «генеральными штабами» бизнеса и государств? Конечно же, нет, как минимум по двум причинам.

1. В силу стандартизации, стратегии клиентов пишутся «под копирку», то есть не отличаются оригинальностью, а значит, стратегическое поведение конкурирующих субъектов становится предсказуемым друг для друга.

2. Как бы ни прикрывались договорами о конфиденциальности заказчики, утечка информации все равно происходит, порой по смешным причинам. Например, когда части стратегических документов копируются исполнителями и клиенту передаются данные из других контрактов.

Методологии стратегирования постоянно эволюционируют, у консультантов больше, чем у корпоратов, возможностей для мониторинга новшеств. И это аргумент в пользу консультантов. Однако клиент вынужден доверяться консультантам в испытании «на себе» новаторских методов, по сути выступая в роли подопытного, соглашаясь на эксперимент, часто даже не зная о таковом. Но даже если консультант консервативен и придерживается условленного канона в работе с клиентом, последний вынужден доверяться и как минимум отчасти делегировать последнему формулирование выводов, утверждений, проектов решений судьбоносного характера. Это не всегда плохо, и компетенций консультанта, как правило, достаточно. Но клиент, не переживая и не проживая катарсис при формулировании волевого акта, неизбежно не приобретает должную мотивацию к последующему поступку – исполнению решения, принятого на основе выводов и проектов консультанта. Следствием такого отношения к стратегическим решениям становится формализм и затухающая по мере отвлечений и возникновения препятствий активность по реализации «дорожной карты» стратегии.

В разделе 1.1, посвященном эволюционному анализу, я постарался показать, как наступила эра разочарования стратегиями из-за флуктуаций внешней и внутренней сред. Но не меньшее значение в профанации стратегий сыграло и самоустранение от стратегирования руководства и персонала компаний – заказчиков стратегического консалтинга.

Почти аналогичные процессы происходили и в сферах государственного и муниципального, ведомственного и отраслевого управления. Там также господствовали, и господствуют консультанты. Только на одного заказчика их больше больше чем один. Это и прямые исполнители – разработчики стратегий, и экспертные группы, и согласовательные временные и постоянные органы. Результат, как в русской поговорке – «У семи нянек дитя без глаза». Долгие циклы от заказа до принятия решений, множество согласований со структурами, часто не несущими никакой ответственности за действия по реализации согласованных действий. По сути, единственным бенефициаром стратегии становится лишь верховное лицо, принимающее ответственность на себя или размывающее ее по уровням управления. В первом случае лидер стратегии принимает на себя все удары обстоятельств и неудач, а потому, и часто, в силу конъюнктурных причин (выборы, карьера, сложные политические интриги и т. п.) отступает от замыслов и планов. Во втором же случае замыслы и планы становятся заложниками бюрократических процедур и, как правило, срываются благодаря им же. Чиновник, исполнитель, который прямо не участвует в разработке стратегии и уже на этой стадии не принимает ответственность за выполнение последующих решений в рамках своих компетенций и должностных обязанностей, не испытывает миссионерских чувств, в условиях загрузки рутинными процессами вольно или невольно будет саботировать действия, не приносящие сиюминутной эффективности.

При этом стратегии в условиях демократии должны быть публичными, с одной стороны, угождать голосующему большинству, а с другой – удовлетворять интересы наиболее заинтересованного меньшинства. Это условие уже широко распространилось не только в государственном и муниципальном секторах, но и в корпоративном. Бизнес, особенно международный, постепенно принуждается к исполнению социальных и экологических обязательств, и ему приходится заигрывать с населением на территориях присутствия, декларируя в стратегиях заведомо недостижимые (неэффективные для него) цели. Отсюда популистское лукавство публичных стратегий.

Уверен, что большинство стратегий разработаны и признаны заказчиками и исполнителями искренне и приняты заинтересованными сторонами как эффективные. Однако, как говорится, ложка дегтя портит бочку меда, а потому плохие примеры дезавуируют почти всю практику применения.

Но многие ли дезавуируют военные стратегии и действия генеральных штабов до окончания войны? Военные планы и вытекающие из генерального замысла маневры и действия как ответ на противодействие становятся достоянием постанализа. От выполнения планов без осечек и с полной отдачей напрямую зависит судьба военных кампаний. И есть ответственное, наделенное полномочиями и правилами принятия решений дуальное единство «командование + генеральный штаб». Начальник генштаба при разработке планов может руководствоваться идеями теоретиков и консультантов, но он и только он несет ответственность за их эффективность. И командование, в обстоятельствах войны вынужденное решать множество тактических задач, полагается на директивы генштаба оценочно и доверительно, сознавая, что он обладает более обширными данными на театре военных действий, знает противника лучше, синхронизирует перспективы действий фронтов и армий, резервов и тыла.

Но в бизнесе и в государствах это, как правило, не так. Примером полноценного генштаба я уже называл Госплан СССР. А много ли примеров наличия концентрированных подразделений и органов, непосредственно подчиненных первому лицу и осуществляющих как планирование, так и мониторинг реализации и перспектив стратегий, то есть непосредственно, постоянно и профессионально занимающихся стратегированием, отвечающих за коммуникации и долгосрочное сотрудничество с заинтересованными сторонами? Много ли аналогов генеральных штабов?

В последнее время возникла практика приглашения в крупные корпорации философов, прежде всего потому, что, обладая способностями к масштабному и долгосрочному видению совокупности аспектов изменений среды, они, по сути, могут выступать в качестве корпоративных стратегов. Но часто ли мы встречаем примеры специально подготовленных, стратегически мыслящих сотрудников и руководителей компаний, освобожденных от любой другой деятельности, кроме стратегической?

Имеем ли мы опыты разделения управленческих контуров на проектно-стратегический и оперативно-тактический (процессуальный)? В компании и государственное/муниципальное управление России внедряется проектное управление, создаются проектные офисы. И это серьезный шаг к профессионализации стратегирования. Хотя собственно проектный подход стратегическим не является.

Памятуя о росте волатильности и непредсказуемости будущего, о сложности стратегического планирования, мы должны задуматься о сохранении стратегичности поведения управляющих структур через профессионализацию стратегирования в новом, современном и перспективном понимании этого феномена.

Но можем ли мы сейчас сформулировать профессиональные качества, компетенции и предмет (контур) деятельности внутреннего стратега? Вряд ли целиком, хотя бы по той причине, что, адаптируя стратегическую деятельность субъекта, стратег будет вынужден и сам постоянно изменяться и менять как предмет, так и способы стратегирования.

И тем не менее постараемся обозначить «гражданский генеральный штаб» как институт моделирования необходимого будущего в сфере управления.

Но для начала дополним картину эволюции стратегирования методологией форсайта. Почему это важно? На мой взгляд, потому, что форсайт есть один из первых в современной истории инструмент работы с будущим, требующий качественного и регулярного анализа трендов.

Понятие «форсайт» возникло около 50 лет назад в американской корпорации RAND, где решались задачи определения перспективных военных технологий. Форсайт (от англ. foresight – «предвидение») – систематическая, обоснованная оценка перспектив развития технологий, науки, экономики и общества. В рамках форсайта рассматриваются глобальные тренды и внутренние возможности, а также вовлекаются все стейкхолдеры (заинтересованные стороны), формирующие это будущее.

В 1950-е годы, столкнувшись с недостаточностью традиционных прогностических методов (количественные модели, экстраполяция существующих тенденций и т. п.), специалисты RAND разработали метод Делфи, который стал основой многих форсайт-исследований. С 1970-х годов технологические форсайты стали проводиться на национальном уровне. Одними из первых преимущества этого метода для зарождающейся экономики знаний оценило правительство Японии. Недавно в этой стране были подведены итоги уже восьмого общегосударственного форсайта. Похожие исследования ведут почти все страны Евросоюза и Китай, к ним присоединилась и Россия. В 1990-е форсайт вышел за рамки науки и технологий и стал широко использоваться для анализа перспективных рынков, а в последнее время в число вариантов его применения вошло и прогнозирование социальных процессов, а также формирование инфраструктуры национальных инновационных систем. Например, в России такими форсайтами занимается Национальная технологическая инициатива[86]86
  Национальная технологическая инициатива – некоммерческая организация, созданная постановлением председателя Правительства РФ Дмитрия Медведева для объединения представителей бизнеса и экспертных сообществ для развития в России перспективных технологических рынков и отраслей, которые могут стать основой мировой экономики.


[Закрыть] (НТИ).

Методик форсайта много. И неважно, какими из них руководствуется стратег. Важно, что, анализируя тренды, можно с некоторой долей уверенности формулировать образы желаемого для субъекта стратегирования. Форсайт помогает сформулировать замысел стратегии. Опираясь на инструментарий форсайта, превращая его в перманентный анализ вероятного, профессиональный стратег становится источником информации и концентратором методов для подготовки не только стратегических, но и тактических решений.

Эта функция получила название «трендвотчинг» (англ. trend watching – буквально «наблюдение за трендами»). Это практика регулярного отслеживания трендов в самом широком или предметном спектре, содержащая оценку и прогнозирование факторов (спроса, предложения, технологий, инноваций, настроений). Памятуя, что тренд – это фиксируемое в настоящем динамическое изменение, определяющее общее направление преобразований чего-либо, можно понять, что трендвотчер раскладывает на временной шкале видимые и предполагаемые события, связанные с трендами, фиксирует пики и спады, начала и завершения применяемых технологий, социальных, экономических и технологических циклов.

Так что попробуйте теперь представить основную работу корпоративного, штатного стратега. Он постоянно отслеживает изменения и тенденции, оценивает их с позиции прогрессов и регрессов для субъекта стратегирования. И формулирует на временных рядах состояния среды и субъекта в зависимости от видимых возможностей и угроз, вызовов и проблем для реализации стратегического замысла = стратегического курса.

Функциональная матрица корпоративного стратега

Конечно, предложенная матрица не совершенна и, главное, не претендует на фундаментальность. В волатильном мире и функции, и компетенции волатильны. Стратег, отслеживая тренды, и сам должен им соответствовать, то есть набирать и совершенствовать компетенции, влиять на структуру и функции субъекта стратегирования и его подразделений, корректировать свои функции и полномочия.

Считаю необходимым повторить ранее приведенную оговорку, что в человеческой эволюции сохраняются все формы деятельности и поведения, то есть из всех предыдущих эпох и укладов в человеческом обществе присутствуют рудименты, лишь доля их постепенно уменьшается до устойчиво маргинальной. То же происходит и с любыми современными доминантами. Они постепенно уступают приоритет новаторским и перспективным, но не перестают существовать.

Так же и со стратегиями и стратегами. Привычные, проверенные временем способы разработки и реализации стратегий, их агенты, использующие накопленный инструментарий и демонстрирующие консерватизм, будут преобладать еще долго. И предлагаемые мною функциональные рамки корпоративного стратегирования и соподчинения им стратегического консалтинга выглядят, возможно, радикальными для корпораций, территориального и государственного управления. Более того, при кажущемся примате тактик в условиях постоянных изменений и неожиданностей может показаться, что здоровый оппортунизм по Марку Розину как минимум отодвигает стратегические изыскания и полномочия до уровня факультативных.

Поэтому каждый управленец, человек, мыслящий будущим, вправе решать, какой логики придерживаться, и может рассматривать дальнейшие мои рассуждения как радикальное высказывание о желаемом или как новую возможность, которую как минимум следует попробовать, а вероятно, и использовать для синхронизации с хаотическими колебаниями надвигающейся истории.

Не могу здесь не привести стихотворение Юрия Левитанского, которым руководствуюсь в своей жизни с юности:

 
Каждый выбирает для себя
женщину, религию, дорогу.
Дьяволу служить или пророку –
каждый выбирает для себя.
Каждый выбирает по себе
слово для любви и для молитвы.
Шпагу для дуэли, меч для битвы
каждый выбирает по себе.
Каждый выбирает по себе.
Щит и латы. Посох и заплаты.
Мера окончательной расплаты.
Каждый выбирает по себе.
Каждый выбирает для себя.
Выбираю тоже – как умею.
Ни к кому претензий не имею.
Каждый выбирает для себя.
 

История накопила огромное разнообразие примеров, методов, инструментов, знаний в области стратегий, и нет ни возможности, ни необходимости использовать их все. Стратег вынужден формировать и корректировать собственный «пакет» компетенций для стратегирования, а потому настоящая книга – предложение стратегу.

Пусть расцветают сто цветов, пусть соперничают сто школ

(кит. 百花齐放、百家争鸣).

Мао Цзедун (1957)

И все написанное ниже – предмет для домысливания, апробации, критического осмысления вплоть до отрицания.