Текст книги "Сопричастное стратегирование и проектирование"

Брюс Хендерсон[27]27
  Брюс Дулин Хендерсон (англ. Bruce Doolin Henderson; 30 апреля 1915 года – 20 июля 1992 года) – американский предприниматель, основатель Бостонской консалтинговой группы. Хендерсон основал компанию в Бостоне, штат Массачусетс, в 1963 году.


[Закрыть], основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG), в интервью журналу The Economist заявил, что сделал больший вклад, чтобы изменить бизнес Соединенных Штатов, чем любой другой человек в американской истории. Всемирную известность ему принес инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге – матрица BCG.

Игорь Ансофф[28]28
  Игорь Ансов (в русских переводах его книг, как правило, Ансофф; англ. Igor Ansoff; 12 декабря 1918 года – 14 июля 2002 года) – американский математик и экономист российского происхождения.


[Закрыть] – признанный исследователь развития мышления, ярый сторонник школы мыслителей «Планирование» и практики в области бизнес-стратегии. Многие считают его одним из пионеров стратегического планирования. Его книга «Корпоративная стратегия», опубликованная в 1965 году, сосредоточена в основном на внешних, а не на внутренних проблемах организаций, включая соответствие продуктов различным типам рынков – для анализа которых Ансофф представил свою хорошо известную матрицу как инструмент стратегического планирования, который до сих пор широко используется.

Джон Аргенти[29]29
  Джон Аргенти (англ. John Argenti; родился в феврале 1926 года) – американский бизнес-аналитик, консультант.


[Закрыть] – основоположник систематического корпоративного планирования. Предложил модель процесса стратегического планирования (1980). Сформулировал пять этапов стратегического процесса, в котором организация должна:

1) установить целевые показатели деятельности;

2) выявить разрывы между целевыми показателями деятельности и прогнозируемыми результатами следования действующей стратегии;

3) оценить внешнее окружение и внутреннюю среду организации;

4) сформулировать новую стратегию на основании результатов анализа внешнего окружения и внутренней среды организации;

5) реализовать новую стратегию как план действий и бюджет.

Аргенти, подобно другим сторонникам планового подхода, полагает, что стратегический анализ должен предшествовать стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, должен предшествовать реализации стратегии.

Модель Аргенти и поныне являет собой почти аксиоматическую последовательность стратегирования.

Майкл Портер[30]30
  Майкл Юджин Портер (англ. Michael Eugene Porter; родился 23 мая 1947 года) – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), признанный специалист в области изучения экономической конкуренции.


[Закрыть], пожалуй, самый популярный бизнес-стратег, уделял особое внимание конкурентоспособности, организационной и государственной компетенции и написал несколько популярных книг по бизнес-стратегии; также разработал набор часто используемых инструментов и методов, например модели «Пять сил» и «Цепочка создания стоимости».

Стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ.

Майкл Портер

Портер писал в 1980 году, что конкурентная стратегия формулируется путем рассмотрения четырех ключевых элементов:[31]31
  Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 21.


[Закрыть]

1) сильных и слабых сторон компании;

2) личных ценностей ключевых исполнителей (то есть руководства и правления);

3) возможностей и угроз отрасли;

4) более широких общественных ожиданий.

Первые два элемента относятся к внутренней среде, а последние два – к факторам, внешним по отношению к компании, то есть к внешней среде. Эти элементы учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.

Портер определил стратегию как «…широкую формулу того, как бизнес будет конкурировать, каковы должны быть его цели и какая политика потребуется для достижения этих целей» и «…сочетание целей, к которым стремится фирма, и средств, с помощью которых она стремится к этому»[32]32
  Перевод по: Porter M.E. Competitive Strategy. – N.Y.: Free Press, 1980. – С. 21.


[Закрыть].

Теоретико-игровой подход

С появлением теории игр[33]33
  Теория игр – математический метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более стороны, ведущие борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу – в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учетом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках. Теория игр – раздел прикладной математики, точнее, исследования операций.


[Закрыть] (1944, Джон фон Нейман и Оскар Моргенштерн, «Теория игр и экономическое поведение»)[34]34
  Нейман Дж. фон, Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. – М.: Наука, 1970 (англ. Theory of Games and Economic Behaviour, 1944).


[Закрыть] постепенно сформировался теоретико-игровой подход к формированию экономических стратегий, отличием которого от структурированных стратегий стало математическое моделирование вероятных ситуаций в будущем в целях выбора вариантов оптимальных решений и тактик в долгосрочной деятельности.

Пик популярности и применения теории игр в стратегировании пришелся на 90-е годы XX века. Однако только математическим моделированием теоретико-игровой подход не ограничился. В это же время в СССР сформировались игровые школы Генриха Альтшуллера (ТРИЗ – теория решения изобретательских задач[35]35
  Теория решения изобретательских задач – набор методов решения технических задач и усовершенствования технических систем. Идея ТРИЗ заключается в том, что разные технические задачи иногда решаются одними и теми же методами. Основу ТРИЗ составляют 40 общих изобретательских приемов, 76 стандартных шаблонов решений и несколько других идей.


[Закрыть]) и Георгия Щедровицкого (ОДИ – организационно-деятельностные игры[36]36
  Организационно-деятельностная игра (ОДИ) – разновидность игры, предназначенная для содействия организационным изменениям. Именно по этой причине она описывается как развивающая игра, а не мозговой штурм или ролевая игра. Как правило, игра предназначена для решения конкретной, заранее определенной проблемы. Деятельностные игры отличаются от более ранних экшен-игр открытостью, то есть основаны на гибких сценариях, а не на заранее продуманных решениях.


[Закрыть] или МДП – мыследеятельностный подход[37]37
  Мыследеятельный подход называют еще системомыследеятельностным, он также базируется на понятии «система», системном подходе и на методологическом мышлении, которое является альтернативным научному. Методологическое мышление, в отличие от научного, начинает с анализа процессов познания и структур знания об объектах окружающего нас мира, а не о самих объектах, взятых в натуральной данности, а уже затем, через анализ систем знания и процессов познавательной деятельности, через знание законов и механизмов самого мышления воссоздает и реконструирует изображение объекта, строя его онтологическую картину.


[Закрыть]). Оба отечественных подхода получили развитие во время становления российского предпринимательства и пользовались большей популярностью в сравнении с математическим моделированием в силу более эмоционального и группового стратегирования.

Теория игр стала преобладающей методологией анализа бизнес-стратегии… Использование экстенсивных игр для моделирования стратегических взаимодействий имеет преимущество, потому что заставляет аналитика быть достаточно точным в отношении специфической природы конкуренции. В настоящее время теория игр предоставляет единственный последовательный способ логического анализа стратегического поведения.

Карл Шапиро

Как тут не вспомнить Клаузевица с его войнами на картах. Ведь имитация военных действий на карте театра военных действий – не что иное, как настольная игра, в которой игроки разыгрывают варианты развития событий.

Однако на пике популярности игровые методы стратегирования подверглись критике. Например, Фишер констатировал, что теоретико-игровой подход потерпел неудачу, особенно потому, что «правильно смоделированную спецификацию может быть трудно отличить от доступной отраслевой информации».[38]38
  Перевод по: Carl Shapiro. The theory of business strategy // Rand Journal of Economics. Vol. 20. No. 1. – Spring, 1989. – Р. 125.


[Закрыть][39]39
  Карл Шапиро (родился 20 марта 1955 года) – американский экономист и академик, профессор бизнес-стратегии Трансамерики в Калифорнийском университете в Беркли, Школа бизнеса Хааса.


[Закрыть]

Тем не менее к ХХI веку игрофикация стратегирования стала почти повсеместной традицией и стратегические совещания, мозговые штурмы, сессии стали достоянием большого количества вовлеченных, а не только руководства и узких специалистов. А стратегирование, как правило, стало состоять из эмпирико-аналитической и модельно-игровой частей.

Стратегическое планирование – систематический процесс представления желаемого будущего и воплощения этого видения в широко определенные цели или задачки и последовательность шагов по их достижению. Это дисциплинированная работа, которая приводит к принятию фундаментальных решений и определению действий, которые формируют и направляют то, что представляет собой организация, кому она служит, что она делает и почему, с акцентом на будущее. В отличие от долгосрочного планирования (которое начинается с текущего состояния и прокладывает путь к удовлетворению предполагаемых будущих потребностей) стратегическое планирование начинается с желаемой цели и работает в обратном направлении к текущему состоянию.

• На каждом этапе долгосрочного планирования планировщик спрашивает: «Что нужно сделать здесь, чтобы перейти к следующему (более высокому) этапу?»

• На каждом этапе стратегического планирования планировщик спрашивает: «Что нужно сделать на предыдущем (более низком) этапе, чтобы достичь успеха?»

Стратегическое мышление и синтез методов стратегирования

С 80-х годов ХХ века разработка экономических и бизнес-стратегий стала нормой организации экономической деятельности. Практики и ученые, казалось бы, нашли универсум стратегического планирования, подобный подходам Госплана СССР. Складывалось ощущение, что достаточно иметь качественную статистику, оценку ресурсов, данные о конкурентах и математические методы моделирования, чтобы стратегия получилась эффективной. С ростом мощности компьютеров и Интернета увеличилась как моделирующая, так и информационно-аналитическая поддержка стратегов. Золотой век технологически обеспеченного (алгоритмизированного) стратегирования, казалось, настал к 2010 году.

Но в то же время рос и скепсис, появились критики алгоритмов.

Генри Минцберг[40]40
  Генри Минцберг (англ. Henry Mintzberg; родился 2 сентября 1939 года) – профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале.


[Закрыть], идеолог стратегического мышления, получил титул «великий иконоборец менеджмента» из-за готовности атаковать ранее священные концепции в бизнесе и менеджменте. Его здравый подход к вопросам управления и бизнес-стратегией приобрел широкую популярность и поддержку, поскольку выявил пробелы между академическими концепциями стратегии и реальностью.

Стратегическое планирование подвергалось им критике за стремление систематизировать стратегическое мышление и стратегирование, которые, как утверждает Минцберг, по своей сути являются творческой деятельностью, предполагающей синтез или «соединение точек», а потому систематизировать ее невозможно. Стратегическое планирование может лишь помочь координировать усилия по планированию и измерить прогресс в достижении стратегических целей, но оно происходит «вокруг» процесса стратегирования, а не внутри него. Кроме того, функции стратегического планирования, удаленные от «передовой» или контакта с конкурентной средой (то есть лицом к лицу с клиентом, где эффект конкуренции наиболее очевиден), могут оказаться неэффективными для поддержки усилий по стратегии.

Минцберг в 1998 году описал пять определений стратегии.

• Стратегия как план – направленный курс действий для достижения намеченного набора целей; аналогично концепции стратегического планирования.

• Стратегия как образец – последовательный образец поведения в прошлом, со стратегией, реализованной с течением времени, а не запланированной. Там, где реализованный образец отличался от намерения, он называл стратегию возникающей.

• Стратегия как позиция – размещение брендов, продуктов или компаний на рынке на основе концепции о предпочтениях потребителей или других заинтересованных сторон; стратегия, определяемая в первую очередь факторами за пределами фирмы.

• Стратегия как уловка – особый маневр, призванный перехитрить конкурента.

• Стратегия как перспектива – основанное на «теории бизнеса» естественное расширение мышления или идеологической точки зрения организации.

Стратегирование стало общим словом в лексиконе стратегии, означающим просто разработку стратегии или плана действий. Для специалистов по стратегии это включает процессы в фирме, с помощью которых формируется стратегия – как достигаются цели, какова должна быть сфера деятельности фирмы, какое конкурентное преимущество должно быть создано и как логика может быть воплощена в практику.

Джон Макги

Андре Бофр[41]41
  Андре Бофр (франц. André Beaufre, 25 января 1902 года – 13 февраля 1975 года) был офицером французской армии и военным стратегом, достигшим звания Général d'Armée (генерал армии).


[Закрыть] в книге «Введение в стратегию» (Introduction à la stratégie, Paris, 1964) определил стратегическое мышление как «мыслительный процесс, одновременно абстрактный и рациональный, который использует как психологические, так и материальные данные. Стратег должен иметь большой потенциал как для анализа, так и для синтеза; анализ необходим для того, чтобы собрать данные, на основе которых он делает свои умозаключения, а синтез – чтобы вывести из этих данных готовое решение, а решение по сути сводится к выбору между вариантами действий».[42]42
  Перевод по: John Wiley. Wiley Encyclopedia of Management 3rd edition // Strategic Management / Chapter: Strategizing. – Vol. 12. – Р.3.


[Закрыть][43]43
  Джон Макги (англ. John McGee) – почетный профессор Университета Уорика, Уорикская бизнес-школа (WBS) Ковентри, Великобритания, бакалавр экономики (Манчестер), доктор философии (Стэнфорд).


[Закрыть]

Стратегическое мышление противопоставлялось им стратегическому планированию, рассматривалось как самостоятельная деятельность, пользующаяся результатами анализа, включая и стратегическое планирование, для принятия как производных, так и парадоксальных (не вытекающих из анализа) решений. В этой связи теория мыследеятельности Г. Щедровицкого гораздо больше подпадает под примат стратегического мышления, чем связана с алгоритмикой стратегирования.

Освобождение стратегического мышления от структурированных и теоретико-игровых подходов к стратегированию предвещало появление альтернативных взглядов на долгосрочные планы и стратегии, и прежде всего на кристаллизацию стратегирования как перманентной деятельности в условиях роста волатильности как внешней среды, так и внутренних процессов в организациях.

Теория стратегирования обрела самодостаточность.

Стратегирование в сравнении со стратегическим планированием

Стратегирование часто увязывалось со стратегическим планированием и, таким образом, вызывало критические замечания. Эти замечания можно свести к четырем основным разделам.

1. Планирование, как правило, является формальным процессом, но формализация планирования снижает его потенциальный вклад.

2. Почти все менеджеры неверно представляют как свои фирмы, так и рыночную среду.

3. Никто не может достаточно точно прогнозировать в долгосрочной перспективе, и, следовательно, последствия запланированного невозможно предвидеть.

4. Есть веские основания сомневаться в том, что большинство фирм когда-либо получат высокую прибыль от формального стратегического планирования.

Другие авторы также различают стратегирование и стратегическое планирование. Самостоятельность и особость стратегирования связана с ростом неопределенности в мире при использовании данных планирования и планировании на случай непредвиденных обстоятельств («Надейся на лучшее, планируй худшее» – старая военная аксиома). Поэтому (гипотезы Старбака по обобщениям Дж. Макги):

1) применяйте простые методы прогнозирования, делайте разумные прогнозы и используйте их, чтобы мотивировать внимание к внешним условиям;

2) используйте ключевые компетенции, барьеры для развития и рыночную власть, а также конфиденциальную информацию;

3) расширяйте кругозор менеджмента, признавая, что ценность планирования заключается в его процессе, который может сигнализировать о непредвиденных обстоятельствах, широте видения, глубине управленческих ресурсов и ценности внутренних процедур и процессов для эффективного внедрения;

4) привнесите реализм – процесс планирования должен обучать менеджеров;

5) планируйте изменить стратегии позже, поскольку прогнозы, как правило, неверны. Это означает, что нужно избегать очень сильных обоснований, которые служат только для того, чтобы сделать поведение негибким, свести к минимуму формализацию (из-за присущей ей величины потенциальных ошибок), и подчеркивать неформальное общение (поскольку оно лучше отражает реальность и способствует взаимопониманию).

Процесс разработки, долгосрочной реализации, мониторинга и последующих уточнений и обновлений стратегии – это стратегирование.

6) Владимир Квинт[44]44
  Квинт В.Л. Концепция стратегирования. – СПб.: Северо-Западный институт управления РАНХиГС, 2019. Т.1. – С. 50.


[Закрыть]

В России Владимир Квинт издает на основе своего опыта стратегического консалтинга труд «Концепция стратегирования», посвященный разработкам стратегий развивающихся стран/рынков.

Вклад теории хаоса

Здесь я возвращаюсь в исходную посылку/причину обращения к сопричастному стратегированию. А именно, в теорию неравновесных систем и синергетику, составляющую существенную часть теории хаоса[45]45
  Теория хаоса – математический аппарат, описывающий поведение некоторых нелинейных динамических систем, подверженных при определенных условиях явлению, известному как хаос (динамический хаос, детерминированный хаос). Поведение такой системы кажется случайным, даже если модель, описывающая систему, является детерминированной. Для акцентирования особого характера изучаемого в рамках этой теории явления обычно принято использовать название «теория динамического хаоса». Пионерами теории считаются французский физик и философ Анри Пуанкаре, советские математики А.Н. Колмогоров и В.И. Арнольд и немецкий математик Ю.К. Мозер, построившие теорию хаоса, называемую КАМ (теория Колмогорова – Арнольда – Мозера). Теория вводит понятие аттракторов (в том числе странных аттракторов как притягивающих канторовых структур), устойчивых орбит системы (так называемых КАМ-торов). Аттрактор (от англ. attract – «привлекать, притягивать») – множество состояний (точнее, точек фазового пространства) динамической системы, к которому она стремится с течением времени.


[Закрыть]. Спасибо еще раз Илье Пригожину и Изабелле Стенгерс.

Понятие хаоса описывает нерегулярные и очень сложные структуры во времени и пространстве, которые при кажущейся бессистемности на самом деле следуют детерминированным законам и уравнениям, хотя эти законы могут быть еще неизвестны. Хаос не бесструктурен – он только кажется таким из-за нашего незнания лежащей в его основе логики. Хаотические системы, как правило, очень чувствительны к начальным условиям, что приводит к хорошо известному эффекту бабочки. Из чего мы видим, что результаты не только очень чувствительны к входным ресурсам, но и могут быть крайне непредсказуемыми. Это утверждение оставляет надежду на контроль над хаосом, однако сама сила контроля может легко привести как к дестабилизации, так и к стабилизации системы. Как же следует подходить к проблеме управления нелинейной динамической системой? Лица, принимающие решения, оказываются перед выбором между типами моделей планирования/управления, чтобы пытаться обуздать растущую хаотичность для своих организаций/систем.

1. Концептуальные интуитивные модели опираются на рассуждения и опыт. Они обычно абстрагируют наиболее релевантные функции системы от избыточной информации, гибко адаптируются к непредвиденным изменениям и к качественно новым ситуациям.

2. Традиционные аналитические модели стараются предвидеть как можно больше факторов с максимальной детализацией, основываясь на трендах и статистике, анализе вероятностей. Но из-за этого они становятся негибкими и часто бесполезными в неожиданной ситуации. Эти модели, как правило, неадаптивны.

Теория хаоса предполагает использование моделей с локальной, краткосрочной предсказуемостью и высокой адаптивностью. Адаптивность требует простых, локальных и кратковременных, интуитивно понятных моделей с быстрыми и эффективными возможностями поиска и анализа данных.

Если гиперконкурентный мир бизнеса хаотичен по своей изначальной сути, то и подход к разработке стратегии в условиях непредсказуемости будущего напрашивается нетривиальный – стратегирование должно быть не менее хаотичным, чем среда и бизнес, если под основным свойством хаоса понимать адаптивность всего ко всему.

Стратегирование в экономической логике

Экономное поведение (мышление) вращается вокруг идеального конкурентного равновесия, при котором предпринимательская прибыль равна нулю. Следовательно, лучшей и единственной стратегией для фирмы является стремление к экономической эффективности. Макги делает четыре допущения для достижения совершенного конкурентного равновесия в этом «унылом и мрачном мире для фирм»:

1) прибыль фирм не растет от перестройки производственно-сбытовых цепочек в соответствии с рыночными условиями;

2) прибыль фирм от привлечения дополнительных ресурсов сводится к нулю, поскольку ресурсы идеально взаимозаменяемы;

3) фирмы не могут наращивать прибыль за счет сегментации рынков, поскольку все потребители однородны;

4) за счет инноваций и обучения увеличить прибыль невозможно, поскольку все технические возможности известны и фирмы работают в этих границах (то есть без неэффективности).

В случае неравновесного подхода стратегирование допускает разные предположения и возможности благодаря отсутствию совершенного конкурентного равновесия. Стратегирование опирается на три точки зрения, или теоретические основы, конкурентного преимущества.

Первая точка зрения сосредоточена на рынке (сфере деятельности). В частности, Майкл Портер стремится определить конкурентное преимущество с точки зрения положения фирмы по отношению к конкурентным силам, где устойчивость преимущества достигается за счет создания барьеров для входа.

Вторая точка зрения базируется на ресурсах. Она определяет конкурентные преимущества с точки зрения внутренних ресурсов, в соответствии с которыми преимущество защищается путем создания ресурсных барьеров.

Третья точка зрения строится на перспективах (динамических возможностях). Она фокусируется на создании преимуществ за счет разработки новых, будущих процедур и процессов, которые связывают рынки/сферы деятельности с ресурсами, создавая инновационный барьер опережения.

Целостный взгляд на стратегическое преимущество связывает эти три точки зрения вместе и, таким образом, обеспечивает основу для формального описания стратегирования в условиях хаоса.

Стратегирование бизнеса – это управление фирмой, при котором достигается баланс между набором видов деятельности, ориентированных на рынок, требуемыми ресурсами и процедурами, необходимыми для сплочения фирмы и ее позиционирования для будущего развития. В этом смысле стратегирование – это не просто бизнес-процесс, такой как стратегическое планирование. И это не та отрасль футурологии, с которой можно было бы проконсультироваться. Это фундаментальный способ мышления о будущем бизнеса.

Макги заявляет, что деятельность и ресурсы на уровне фирмы связываются между собой процедурами (рутинами). Основной функцией управления является создание процедур, с помощью которых ресурсы увязываются с деятельностью, контролируется производительность, а процедуры корректируются или изменяются по мере необходимости. Стратегирование – организующая процедура, которая имеет четкую динамику и включает организационное обучение в качестве важнейшего компонента. Становится необходимым стратегирование поведения – это внимание, уделяемое разработке архитектуры процессов, тому, как отдельные и низкоуровневые процессы контролируются и связаны с процессами более высоких уровней. Стратегирование поведения предполагает внесение творческих изменений в конфигурацию деятельности, в характер ресурсов, а также в процедуры и процессы, которые связывают ресурсы с деятельностью.

Таким образом было сформулировано определение стратегирования для неравновесных условий. Но условия менялись все быстрее, и в кругах аналитиков бизнеса росло разочарование несбыточностью стратегий из-за часто меняющихся обстоятельств вплоть до отрицания целесообразности стратегий.

Конец стратегии?

В 2007 году в журнале Strategic Organization вышла статья Моше Фарджуна[46]46
  Моше Фарджун – профессор стратегии и организации в Школе бизнеса имени Шулича Йоркского университета в Торонто, Канада.


[Закрыть] «Конец стратегии?», при чтении которой чувствуется растерянность автора и круга его коллег по дискуссии. Растерянность от осознания растущей непредсказуемости рынков, от бесполезности накопленного опыта и теоретических наработок по стратегированию в относительно стабильных ранее условиях среды.

Рассуждения Фарджуна начинаются с определения Портером сути стратегии как «отличительной и оправданной долгосрочной позиции фирмы на товарном рынке, которая отражает видение и цели более высокого уровня и обеспечивает направление, согласованность и дисциплину деятельности, организации и действий более низкого уровня».

А дальше Фарджун задается вопросами:

1) являются ли эти устоявшиеся идеи, столь прочно укоренившиеся в постоянстве и преемственности, все еще актуальными в сегодняшних нестабильных, гиперконкурентных и турбулентных условиях;

2) является ли это концом стратегии в структурном смысле? Поскольку структурный подход был институционализирован в академических кругах, бизнесе, программах MBA и консалтинговой практике, этот вопрос имеет широкий спектр прагматических, теоретических и фундаментальных последствий, которые затрагивают саму область стратегии.

Автор констатирует, что в условиях сложившегося консенсуса по применению структурного подхода нарастает дискуссия среди его теоретиков по применимости в современных быстро меняющихся условиях.

Фарджун пишет:

«Аргументы убедительны.

Во-первых, нестабильные отрасли и периодические изменения подрывают устойчивость и ценность существующих отраслевых структур, стратегий, обязательств по ресурсам, преимуществ и взглядов.

Во-вторых, когда условия быстро меняются, фирмы могут оказаться не в состоянии адаптировать, развивать и развертывать свои ресурсы до того, как их долгосрочные стратегии станут исчерпывающими.

В-третьих, непредсказуемые и сложные условия могут превзойти когнитивные способности человека и бросить вызов подробной информации, анализу и прогнозированию, представленным в структурном представлении.

Наконец, быстрое и интенсивное соперничество делает стабильную превосходную производительность отдаленной возможностью и усиливает роль ошибки в качестве ее потенциального объяснения»[47]47
  Перевод по: Farjoun M. The End of Strategy? // Strategic Organization. – № 5 (3). – P. 198.


[Закрыть].

Сторонники иных подходов к стратегиям так же демонстрируют неуверенность, приводя свои гипотезы выживания стратегий. Например:

• цель конкурентной стратегии должна заключаться в создании ряда временных преимуществ;

• фирмы должны основывать свои стратегии на простых правилах и вместо того, чтобы приспосабливаться к окружающей среде, формировать их с помощью стратегических инноваций.

По солидарному мнению дискутирующих, чтобы добиться успеха в условиях растущей неравновесности, фирмы должны использовать совокупность отличных от предусмотренных в структурном подходе мер, таких как гибкость, экспериментирование, операционное совершенство и динамические возможности.

По мнению Фарджуна, неопределенные, неспокойные условия могут подавить гибкость фирм, когнитивные способности стратегов и долговременность обязательств по ресурсам. Вместо того чтобы полагаться на ожидание, фирмы рассчитывают на краткосрочную тактику, локальный и близорукий поиск выгод, устойчивость и некоторую дозу удачи, прозорливости и даже невежества. Они постепенно и предприимчиво продвигаются к созданию, выявлению и использованию быстро исчезающих возможностей и надеются на операционное совершенство, гибкость, быстрое обучение и инновации. Они имитируют и нарушают правила, используют многочисленные и непоследовательные эксперименты и подходят к изменчивости окружающей среды не с помощью надежных и структурных стратегий позиционирования, а за счет своей собственной изменчивости. Люди, руководствующиеся образами постоянных изменений, часто не осознают, что поведение, которое они предписывают, подразумевает не бизнес-стратегию, а, скорее, адаптивную тактику. Как минимум стратегия и тактика становятся неразличимыми. Краткосрочное поведение и часто меняющиеся стратегии могут представлять собой мощную модель адаптации, но в основном несовместимы с устоявшимися принципами стратегии, такими как единство усилий, последовательность, дифференциация и долгосрочное направление.

Но даже в этом контексте стратегические менеджеры, управление и институты по-прежнему играют определенную роль. Все еще могут применяться заменители стратегий, которые способны по-другому выполнять традиционные функции стратегии. Например, вместо детальной стратегии позиционирования фирмы могут направлять свои действия на более низком уровне с помощью правил или политики принятия решений более высокого порядка. Фирмы могут использовать видение, принципы и даже культурные ценности для установления широких границ поведения, например таких, как «избегать прямой конкуренции», «последовательно внедрять инновации». Однако следует признать, что при любом адаптивном подходе роль стратегии структурного позиционирования как посредника между целями и тактикой более высокого уровня значительно уменьшается.

Фарджун тем не менее не оставляет попыток найти место структурному подходу для разработки стратегий в условиях постоянных изменений и прерывистого равновесия (когда стабильные периоды прерываются нестабильностью). При этом в своих рассуждениях автор, словно последнюю надежду, расставляет акценты вокруг. А для нестабильных этапов и постоянных изменений Фарджун предлагает эксперименты, имитации и импровизации.

Для того чтобы фирмы могли сохранить свои преимущества, несмотря на резкие изменения в окружающей среде, им необходимо преодолеть инерцию. Это требует гибкости, которая, как это ни парадоксально, подразумевает меньшую специализацию – то самое поведение, которое раньше позволило им создать свое конкурентное преимущество в первую очередь. Во-вторых, хотя внутренние противоречия, экспериментирование, гибкость, избыточность и имитация в значительной степени несовместимы со структурным подходом, они могут иметь решающее значение для успеха фирмы в условиях разнообразия и неопределенности, возникающих во время переходов, когда преждевременный акцент на позиционировании и отличии может быть проблематичным. Здесь фирмы могут добиться большего успеха, сосредоточившись на выживании и конкурентных преимуществах, которые позволят им оставаться в игре, а не на четкой и целенаправленной стратегии. Наконец, успех фирмы в разные эпохи прерывистого равновесия, хотя и вполне возможен, бросает вызов таким структурным концепциям, как преимущество и ценность ресурсов, поскольку те фирмы, которые выжили и добились долгосрочного успеха по сравнению со своими коллегами, возможно, были менее эффективными и даже находились в невыгодном положении в течение любого из стабильных периодов. Потенциальное решение противоречия между устойчивостью (sustainability) и адаптивностью или гибкостью (resilience[48]48
  В российской политэкономической традиции понятие «устойчивость» почему-то переводится и как sustainability, и как resilience. Однако это скорее антонимы, нежели союзные понятия, что и подтверждает Фарджун. О резильентности я порассуждаю в разделе 5.2.


[Закрыть]) заключается в том, чтобы фирмы колебались между выбором долгосрочных обязательств и хорошо адаптированными позициями в стабильные периоды и поведением, которое является более адаптивным, предприимчивым и тактическим в нестабильные периоды. Еще лучше было бы не слишком добросовестно следовать обязательствам или адаптивным ответам в любой момент времени, а менять их состав в зависимости от эволюции отрасли. Чтобы совместить несоответствие с соответствием, а динамическую эффективность со статической, фирмы могут использовать адаптивные культуры или разнородные команды высшего руководства для создания разнообразия в своих стратегических перспективах, придерживаясь строгой дисциплины в своих операционных процессах.

Это все звучит как гимн адаптивности и отказу от каких бы то ни было долгосрочных планов и обязательств! Но ведь для условий хаоса она, цитата, верна, да не совсем. Ибо в хаосе стабильные периоды предусмотреть, а значит, и планировать, невозможно! Как понять, что начался или предстоит стабильный период? Даже если кажется или как-то аналитически доказывается, что вот наконец стабильность наступила или наступит, нет никаких гарантий, что не возникнет обстоятельство, эту стабильность разрушающее. А если учесть, что рекомендация появилась в 2007 году и к настоящему времени периодов стабильности почти не осталось или они с каждым годом становятся все короче, то рецепта для применений структурных стратегий больше нет?

Даже в режиме множественных прерывистых изменений фирмы могут переносить такие атрибуты, как идентичность, культура, видение, технологии и название бренда, с одной волны изменений на другую. Таким образом, стратегии не обязательно требуют комплексных изменений, но могут меняться по частям.

Моше Фарджун

Значит, стратегия может стать модульной, то есть ее части можно и нужно менять в ответ на возникающие неожиданности? А сама стратегия в этом случае останется структурной и целостной? Фарджун ищет непростое решение дальше и пишет, что в условиях быстрой изменчивости у фирм может не хватить времени для планирования и перестановки, как того требует структурный подход, до того, как произойдут следующие изменения.

Увы, но в итоге автор, как ни старался, так и не нашел место стратегии в изменчивом мире, возможно, потому, что еще не представлял масштаб возникшей угрозы.

Традициям стратегирования, стратегиям как структурам, долгосрочным планам и обязательствам нанесен нокаутирующий удар. Оправятся ли они в новом мире, останутся ли верховенствующими над адаптивными тактиками, экспериментами, импровизациями и инновациями? Ответ пока неочевиден, но я рискну порассуждать о вероятности реинкарнации стратегий через трансформацию стратегирования.

⁂

Менее чем через десять лет после того, как вышла тревожная статья Фарджуна, появляются противники стратегий, утверждающие, что «оппортунизм» (деятельность по возможностям) не нуждается в стратегировании. Совсем ли!

Например, Марк Розин, известный в России консультант и бизнес-тренер, выпускает две книги: «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента» (2011) и «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес» (2015).

В «Стратегии чистого листа» Розин опирается на сопоставление успешности компаний «со стратегией», и компаний «без стратегии», утверждая, что последних больше, но некоторые из них «…стыдятся быть оппортунистами и мимикрируют: разрабатывают стратегию, чтобы ей не следовать. Наличие стратегического документа при этом служит доказательством их “правильной ориентации”. В итоге оппортунист оказывается между стульями: что-то в его системе управления составлено из освященного традицией стратегического конструктора, но выглядит и функционирует далеко не так гладко, как в теории, а что-то залатано дикими, с точки зрения стратега-ортодокса, механизмами, которые изобретены на ходу и собраны на коленке, но при этом прекрасно встают “по месту”. Самые сознательные оппортунисты от этого мучаются – чувствуют, что они какие-то “неправильные”, но не смеют подвергнуть современные бизнес-мифы сомнению»[49]49
  Розин М. Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес. – М.: Альпина Диджитал, 2015. – С.7.


[Закрыть].